„Omul, cea mai bună resursă” - de la paradigmă la realitate

Astăzi, companiile din întreaga lume vor să maximizeze potențialul resurselor interne, adoptând strategii care privilegiază dezvoltarea angajaților actuali în detrimentul recrutărilor externe. Această schimbare de paradigmă, denumită adesea quiet hiring („angajare discretă”), este esențială pentru o gestionare strategică și sustenabilă a talentelor în contextul actual. Jason Jeffay, expert internațional în managementul talentelor și fondator al simulării Talent Chess, vorbește într-un interviu recent despre cum se reflectă acest fenomen și pe piața din România.

Cercetările arată că rata de succes a promovărilor interne este mult mai mare decât cea a angajărilor externe. Com-paniile care investesc în talentul pe care deja îl au tind să performeze mai bine”, spune Jason Jeffay. Acesta subliniază că, de multe ori, liderii subestimează impactul deciziilor lor asupra dezvoltării resurselor umane. Din acest motiv, a dezvoltat Talent Chess, o simulare de business care îi ajută pe executivi să practice aceste decizii într-un mediu controlat, care este, de altfel, și motivul primei sale vizite în România.

Aflată pe piața locală în porto-foliul companiei de training și consultanță Qualians, simularea trece participanții prin doi-trei ani ipotetici din viața unei companii, unde aceștia trebuie să gestioneze resurse limitate și să ia decizii privind promovarea, rotația sau dezvoltarea angajaților lor. „Participanții trebuie să decidă ce poziții sau persoane să prioritizeze și ce acțiuni să întreprindă – coaching, cursuri de instruire, promovări sau chiar înlocuiri.

Este o modalitate de a vedea impactul direct al deciziilor lor asupra forței de muncă.” Jeffay explică faptul că, în trecut, mulți angajați considerau schimbar-ea locului de muncă ca singura modalitate de a avansa în carieră. Acest lucru era valabil și în România, unde percepția era că stagnarea mai mult de doi ani la același job era un semnal negativ. „Companiile nu au fost suficient de bune în a-și dezvolta oamenii, ceea ce a împins angajații să creadă că trebuie să plece pentru a avansa.” Cu toate acestea, companiile care încep să ofere experiențe noi și provocări angajaților lor la fiecare doi-trei ani reușesc să își păstreze talentele. „Dacă liderii nu oferă oportunități pentru dezvoltare, cei mai talentați angajați vor pleca, iar companiile vor rămâne cu cei care nu pot găsi alte oportunități.

Cheia este să le oferi oamenilor experi-ențe noi și diverse, ceea ce îi poate motiva să rămână în companie timp de decenii,” subliniază Jason. O altă dimensiune interesantă este balanța puterii între angajatori și angajați. „Pe termen lung, tendința este clar în favoarea angajaților, datorită factorilor demografici și tehnologici. Tehnologia le permite oamenilor să creeze valoare chiar și în afara companiilor mari, ceea ce împinge organizațiile să depună mai mult efort pentru a atrage și păstra talentele.”

Cu toate acestea, pe termen scurt, contextul economic poate schimba balanța. De exemplu, o rată ridicată a șomajului poate favoriza angajatorii. Jeffay folosește o analogie interesantă pentru a ilustra importanța dezvoltării continue a talentelor: „Este ca plantarea unui copac – necesită planificare, răbdare și decizii bine gândite. Dacă te concentrezi doar pe strategii pe termen scurt, e ca și cum ai planta grâu – rezultatele sunt imediate, dar nu de durată.”

Ce caută liderii de astăzi la angajații lor?

Pe o piață a muncii tot mai competitivă, liderii au început să acorde prioritate unor calități specifice în recrutare. Po-trivit lui Jason Jeffay, două atribute sunt esențiale: abilitatea de a învăța și confortul cu ambiguitatea. „Un bun învățăcel nu este neapărat cel mai inteligent. Există multe persoane inteligente care nu sunt buni învățăcei. Com-paniile caută oameni cu o minte curioasă, deschiși să încerce lucruri noi și să învețe din greșeli.” Aceasta este o schimbare importantă față de modelele tradiționale, în care accentul era pus pe competențele tehnice fixe. Acum, flexibilitatea și disponibilitatea de a se adapta rapid la schimbări sunt mult mai valoroase.

„Aceste calități nu sunt limitate unei generații specifice,” continuă Jeffay. „Deși este mai ușor să observăm astfel de trăsături la tineri, ele există și la persoanele de vârstă medie sau mai în vârstă. Provocarea este că aceste trăsături nu au fost încurajate la fel de mult în trecut, ceea ce face ca liderii să fie mai puțin atenți la ele.” Cu o carieră de peste trei decenii, Jason Jeffay a lucrat cu lideri remarcabili din întreaga lume, iar lecțiile pe care le-a învățat de la aceștia sunt extrem de valoroase. „Un fost vicepreședinte al General Electric mi-a spus odată că, din rolul de CEO, nu poți paria pe o strat-egie, ci doar pe oameni. Această idee mi-a rămas întipărită și mi-a influențat profund abordarea.”

Un alt exemplu vine de la un CEO al unei companii multinaționale din Fortune 500, care, la discursul său de pensionare, a spus: „Motivul pentru care sunt optimist cu privire la viitorul companiei nu sunt fuziunile sau achizițiile, nici măcar pro-dusele noi pe care le-am lansat. Este faptul că am investit în carierele oamenilor și sunt încrezător că vor duce compania mai departe.” Transformările actuale ale pieței muncii și ale strategiilor de leadership impun companiilor să-și schimbe radical abordarea față de resursele lor umane. Dezvoltarea talentului intern nu mai este doar o opți-une, ci o necesitate strategică, iar declarația des rostită – „omul este cea mai bună resursă” – va începe să devină tot mai mult parte din strategiile de business ale companiilor.  

Carte de vizită Jason Jeffay, fondator, Talent Chess Game și CEO, Jeffay Consulting Group:

1. Jason Jeffay este o autoritate internațională recunoscută în managementul strategic al talentelor și un consult-ant de top pentru companii globale precum The Coca-Cola Company. Cu o carieră de peste trei decenii în con-sultanță, Jason a ocupat poziții de leadership în organizații de renume și a contribuit semnificativ la dezvoltarea liderilor și strategiilor organizaționale;

2. În prezent, este fondator al Talent Chess Game, o simulare unică de business creată pentru a antrena liderii în luarea deciziilor strategice privind gestionarea talentelor. De asemenea, conduce propria firmă de consultanță, Jeffay Consulting Group, unde ajută companiile să dezvolte soluții inovatoare în managementul talentelor, dezvol-tare organizațională și leadership;

3. Anterior, Jason a lucrat timp de aproape două decenii în roluri de conducere la Hewitt Associates și alți câțiva ani la Mercer, unde a fost lider global al segmentului de Talent Management;

4. Este absolvent al Universității Harvard și deține un MBA în strategie de afaceri de la University of Chicago Booth School of Business.

Cinci întrebări și răspunsuri din interviul cu Jason Jeffay:

Mulți lideri spun că oamenii sunt cea mai importantă resursă, dar câți dintre ei chiar aplică acest principiu?

Este adevărat că, în trecut, trebuia să convingi liderii să acorde importanță oamenilor. Ei erau mai preocupați de produsele și procesele lor. Acum, majoritatea liderilor recunosc că trebuie să acorde atenție oamenilor, dar prob-lema este că nu știu exact cum să o facă. Talentul este adesea perceput ca fiind ceva intangibil, greu de gestionat. De multe ori, soluția tradițională a fost să le oferim procese – de exemplu, un proces de management al perfor-manței. Dar procesele nu sunt suficiente. Ceea ce contează sunt deciziile pe care le iau liderii. Încerc să îi ajut pe executivi să înțeleagă că trebuie să-și evalueze constant oamenii, să facă mici ajustări și să ia decizii mai bune zi de zi, nu doar o dată pe an, la o evaluare formală.

În trecut, se considera că avansarea în carieră presupune schimbarea locului de muncă. Credeți că acest model se schimbă?

Da, acest model începe să se schimbe. Companiile, din cauza faptului că nu au făcut o treabă suficient de bună în a dezvolta angajații, au încurajat implicit acest comportament. Nu l-au încurajat în mod explicit, dar au transmis mesajul că avansarea în carieră presupune schimbarea locurilor de muncă, în loc să promoveze ideea de creștere în cadrul aceleași companii. Pentru a păstra cei mai buni angajați, companiile trebuie să le ofere experiențe noi și provocări la fiecare câțiva ani. Dacă nu fac asta, cei mai talentați vor pleca, iar companiile vor rămâne cu angajații care nu pot găsi alte oportunități. Cheia pentru a dezvolta o forță de muncă puternică este să le oferi oamenilor ex-periențe noi și diferite.

Ați menționat că puterea este la angajați acum. Credeți că acest lucru va rămâne valabil, având în vedere contextul economic actual?

Este adevărat că balanța de putere poate oscila pe termen scurt, în funcție de situația economică. De exemplu, o rată mare a șomajului poate schimba balanța în favoarea angajatorilor. Totuși, pe termen lung, tendința generală este favorabilă angajaților, datorită factorilor demografici și tehnologici. Tehnologia le permite oamenilor să creeze valoare chiar și în afara marilor companii, ceea ce înseamnă că acestea din urmă trebuie să se străduiască mai mult pentru a atrage și a păstra talentele.

Care sunt calitățile cele mai căutate la angajații de azi?

Două calități principale: abilitatea de a învăța și confortul cu ambiguitatea și riscul. Este important să ai o mentali-tate curioasă, să fii deschis la schimbare și să fii dispus să înveți din greșeli. Inteligența și capacitatea de a învăța sunt lucruri diferite – poți fi foarte inteligent, dar nu neapărat un bun învățător. Angajatorii caută oameni care își asumă riscuri și văd oportunitățile acolo unde alții văd doar obstacole.

Este munca hibridă o tendință permanentă?

Cred că va evolua această tendință înspre mai multă muncă la sediul companiei. Majoritatea executivilor pe care îi cunosc doresc să aducă oamenii înapoi la birou, dar angajații preferă flexibilitatea muncii de acasă. Totuși, inter-acțiunile față în față sunt esențiale pentru învățare și colaborare, mai ales pentru cei aflați la început de carieră. Oportunitățile informale, cum ar fi întâlnirile întâmplătoare sau ședințele ad-hoc, sunt greu de replicat în mediul virtual.