Zidurile nevăzute din birourile moderne: Cum afectează viața corporatiștilor birourile open space?

„Am ajuns să fac toate lucrurile care necesită concentrare acasă, în weekend sau în prima parte a zilei, înainte de a pleca la birou. Glumesc, mai nou, că am ajuns să muncesc acasă și să vin la birou pentru distracție, socializare și pentru a vedea și ceilalți că muncesc”, îmi spune Anca, în vârstă de 32 de ani, angajată în domeniul unei industrii creative, pe care am provocat-o la o discuție despre viața la birou. „Dincolo de discuțiile cu colegii – interesante, de ce să nu recunosc, și greu de ignorat pentru că sunt la câțiva centimetri distanță de mine  – mă lovesc și de alt tip de distrageri, cum ar fi, de pildă, lumina artificială pe care o preferă unii, în detrimentul celei naturale (aproape inexistente) și care creează conflicte la birou în anumite zile. La acestea se adaugă chiar și «diverși factori meteorologici de interior»: curenții creați de persoanele care deschid un geam la câțiva metri distanță în partea opusă a biroului și care ajung, aproape la ore fixe, și la mine, în fiecare zi”, continuă ea.
Ana-Maria (25 de ani), angajată în domeniul vânzărilor, povestește și ea ca răspuns al întrebării pe care am lansat-o pe rețeaua de resurse umane LinkedIn „Cum vă simțiți în mediul în care munciți acum și cum ar arăta birourile ideale?”: „Am realizat în ultima vreme că nu sunt mare fană a open space-ului și am mai întâlnit colegi care împărtășesc aceeași părere, chiar dacă sunt și unii care spun că nu se simt deranjați de asta. Din punctul meu de vedere, open space-ul poate fi deranjant în special pentru persoanele a căror slujbă presupune ca principală activitate vorbitul la telefon, cum ar fi în cazul meu vânzările. Când am ședințe importante prefer să îmi rezerv o sală de ședințe, dar am remarcat că anumiți oameni nu se simt confortabil să blocheze o sală de 10 oameni doar pentru ei.” Pe de altă parte, sesizează ea, există și avantajul comunicării mai ușoare, mai ales în contextul unor relații armonioase. „Nu știu cum ar fi cu cubicles, dar mi-ar plăcea să am ocazia să testez asta. Totuși, biroul ideal ar fi unul care are, cel mai probabil, mai multe oportunități de camere/săli, care pot fi rezervate în funcție de nevoile angajaților”, spune tânăra. Florin, angajat în domeniul unei companii din industria vinurilor, îmi răspunde pe aceeași platformă scurt și la obiect: „Open space-ul scade productivitatea; recomand remote”.

Am postat întrebarea pornind de la un articol recent publicat de Financial Times din care reieșea că spațiile de birouri moderne din toată lumea tind să își micșoreze suprafața alocată unei persoane, pereții dintre angajați dispar tot mai mult și birourile reprezintă o modalitate pentru organizații de a-și eficientiza costurile, dar și de a genera energie creativă de la din ce în ce mai mulți angajați. Potrivit specialiștilor citați în presa internațională, aceste trenduri generează, de multe ori, rezultatele opuse. Un studiu publicat de Harvard Business School în 2018, care a urmărit angajații din două companii înainte și după ce birourile lor au dobândit un design nou, în care pereții au fost dărâmați, la fel și ușile și alte limite spațiale, a descoperit că angajații au reacționat ignorându-se. Interacțiunile față în față au scăzut cu 70% în favoarea comunicării digitale. Cum stau lucrurile în birourile de la noi?

Locul unde toate informațiile se află doar la o strigare

„Spațiul deschis de birouri este o abordare de design care răspunde în primul rând unor cerințe fără legătură directă cu productivitatea. Este vorba despre necesitatea de a obține costuri mai mici de amenajare și o mai mare flexibilitate a spațiului”, crede Alexandru Dincovici, sociolog,  general manager al companiei Izibiz Consulting. Open space-urile sunt asociate mai degrabă cu multinaționalele și start-up-urile din zona de IT&C pentru că au apărut împreună cu noile spații de birouri, în clădiri construite recent, cu alte standarde și cerințe și fără o împărțire predefinită a spațiului. Sociologul amintește însă că practic, înainte de aceste clădiri moderne, open space-ul era mai ales întâlnit în fabrici și alte câteva tipuri de întreprinderi, dar nu neapărat pentru că oamenii își doreau să lucreze în acest tip de spații, ci pentru că sediile de companie se aflau în clădiri deja compartimentate. „Problema principală a spațiilor de birouri deschise este că la un moment dat designul a devenit mai important decât funcția și acestea au început să fie adoptate cu tot cu discursul de promovare din spatele lor fără niciun fel de gândire critică”, crede Alexandru Dincovici. El mai observă că open space-ul a devenit deodată o modă îmbrățișată de o sumedenie de companii dornice să devină mai moderne, mai creative și să atragă angajați mai buni. Pentru că, de altfel, aceasta este una dintre promisiunile implicite ale open space-ului: într-un spațiu mare, liber, vor începe să curgă idei, angajații vor colabora mai bine, se vor naște inovații mărețe (chiar și în lipsa unui proces de inovare) și firma va prospera. Nu va mai fi nevoie de întâlniri de raportare între departamente (chiar dacă în unele open space-uri singurele spații închise sunt sălile destinate întâlnirilor de acest tip) și mailuri inutile pentru că toate informațiile se află la o aruncătură de băț. Sau la o strigare, constată el. Lucrurile nu stau însă tot timpul conform așteptărilor angajatorilor. 
Alexandru Dincovici notează că open space-ul anulează în primul rând noțiunea de intimitate și, la limită, acolo unde vine la pachet și cu o mai mare flexibilizare a muncii (de exemplu împreună cu mutarea în huburi) poate să anuleze și ideea de spațiu personal, de loc al tău, de la birou: „Lipsa intimității este necesară însă și ea, mai ales pentru control, și nu implică în niciun fel creșterea productivității. Într-un open space ești oarecum constrâns, obligat să lucrezi prin însăși împărțirea spațiului, care cu greu îți lasă un colțișor personal, ferit de ochii celorlalți. Dar această anulare a intimității poate, pe termen lung, să distrugă relațiile sociale și în loc de colaborare să ducă la efectul opus, neîncrederea. Colegii ajung să tragă cu ochiul unul la celălalt, să vadă cine muncește mai mult, cine e îndreptățit să fie promovat și cine nu”.
Pe de altă parte, crede sociologul, un open space făcut cum trebuie ține cont de diferitele fluxuri de activități din firmă și pleacă de la organigramă și sociogramă, după care se transpune în spațiu. Ar trebui să fie mai degrabă efectul unor inițiative de management și de resurse umane, nu doar al unui plan de design. „Însă din experiențele avute în acest sector, pot spune că nu se prea măsoară astfel de lucruri la noi. Pe de altă parte, la ce bun și cine și-ar dori să facă acest lucru? E și destul de dificil de pus în practică și, la fel ca multe proiecte de employer branding, mutarea într-un open space frumos și modern ajunge în final să devină dintr-un demers de resurse umane un demers de PR, menit doar să ia ochii lumii”, constată Dincovici.
Totuși, există și situații în care se poate discuta dacă nu despre o creștere a productivității, măcar despre o interacționare sau comunicare mai bună între anumite departamente care altfel ar fi rămas mult izolate. „Problema este că, uneori, anularea intimității din open space este combătută din răsputeri cu măsuri în sens contrar”, spune Dincovici. Astfel, birourile sunt personalizate cu plante, obiecte și stickere, iar angajații aduc muzică și căști care îi izolează de fluxurile conversaționale din jur. „Open space-ul are meritele sale într-un colectiv mai mic în care toată lumea trebuie să știe ce fac ceilalți și ce se întâmplă în companie, ceea ce este cu atât mai necesar cu cât procedurile și structurile de lucru sunt mai puțin clare și formalizate. În corporații mari și mult mai rigid structurate însă, un astfel de spațiu își poate arăta mai degrabă limitele”, crede sociologul. Unul dintre efecte? Angajații pot începe să muncească mai mult peste program pentru a rezolva lucrurile pe care nu reușesc să le mai facă ziua, din cauza întreruperilor constante, și atmosfera de la locul de muncă se poate deteriora destul de ușor.
Dincolo de open space, disconfortul angajaților de la locul de muncă se leagă și de dimensiunea spațiului alocat fiecăruia în parte. În timp ce în Statele Unite spațiul de lucru alocat unei persoane a scăzut cu 8,3%, la aproximativ 18 metri pătrați, între 2009 și 2018, potrivit companiei imobiliare Cushman & Wakefield, reprezentanța locală a companiei de consultanță în imobiliare spune că suprafața medie (rația angajat/metri pătrați) alocată de companiile din România este cuprinsă între 1:8 și 1:10: „Acest raport s-a menținut în intervalul 1:8 – 1:10 în ultimii ani”, spune Eduard Turcoman, director office agency la Cushman & Wakefield Echinox.
George Didoiu, director tenant services în cadrul Colliers International, consideră că suprafața medie de lucru variază în funcție de industrie, iar un răspuns sigur nu există, ca în urmă cu câțiva ani. El vorbește însă despre câteva repere: „Industria de IT, răsfățații din ultimii ani, se bucură de cele mai noi trenduri în materie de a face un birou wow. Arhitecții sunt plătiți cu sume importante pentru a creiona următorul birou «a la Google», iar firmele de mobilier vând fericite birouri manageriale care costă cât o mașină. Tradițional, piața de IT nu lucrează cu mai puțin de 10 metri pătrați închiriabili per angajat full-time, însă în ultima vreme această cifră are tot mai des tendința să crească, companiile urmărind mai insistent confortul sporit al celor care lucrează în birourile lor. Astfel, ajungem în unele situații și la 13-15 metri pătrați per angajat”, constată reprezentantul Colliers. De asemenea, adaugă el, consultanții în domeniul juridic și fiscal pot avea chiar un record de 20-25 de metri pătrați per angajat (fiind în general poziții de nivel senior, care presupun activitate concentrată și un spațiu amenajat pe măsură). La polul opus, spațiile pentru activitățile de tip call center variază între 5 și 7 metri pătrați per angajat, una din provocările celor care se ocupă de administrarea unor astfel de birouri fiind reglementările de siguranță la incendiu, o densitate mai mare presupunând și o gândire mai atentă a logisticii interne și a căilor de evacuare. Reprezentantul Colliers consideră însă că acele companii care caută să micșoreze numărul de metri pătrați per angajat sunt mai degrabă excepții, pot intra la categoria start-up sau centre de servicii, dar până și la această categorie vedem o preocupare sporită a managementului de a oferi un confort superior celor care lucrează acolo.

Zidurile din căști

Efectele psihologice asupra angajaților nu lipsesc și sunt din ce în ce mai evidente, într-o piață a muncii constrânsă tot mai mult de numărul redus al angajaților. Lavinia Țânculescu este doctor în psihologie, membru al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională, tutore pentru cursul de diagnoză organizațională, consultant organizațional, lector universitar și psihanalist de formare analitică. Ea citează editiția din noiembrie-decembrie 2019 a Harvard Business Review, unde autorii vorbesc despre intenția inițială de a obține, prin intermediul spațiilor deschise, un grad mai ridicat de interacțiune între colegi, dar, mai ales, de interacțiune optimă și „meaningful” (cu sens) între membrii aceluiași proiect sau care au aceleași misiuni de consultanță. Efectul creat, sesizează ea, pare a fi unul opus: „Angajații tind să se izoleze tot mai mult, în loc să colaboreze mai mult, din mai multe motive. Unul, și poate cel mai important motiv, este lipsa alegerii. Birourile de tip deschis arestează opțiunea angajaților de a reflecta, de a se retrage într-un temenos dedicat concentrării pe sarcină”, observă Lavinia Țânculescu. Acest for interior este creat, prin urmare, prin izolarea fonică (prin intermediul căștilor sau, explică ea, al activării acelei urechi surde pe care fiecare dintre noi suntem capabili să o activăm atunci când nu dorim să auzim sau când ne dorim să selectăm un anumit tip de conținut informațional) sau chiar și vizuală (lipsa contactului vizual chiar cu colegii apropiați ca distanță). „În timp însă, această izolare artificială și programată poate conduce la fenomene de inadecvare în raport cu ceilalți, alienare și chiar separare de ceilalți, respectiv de organizație”, constată psihologul. 
Psihologul Lavinia Țânculescu constată și ea că organizațiile au gândit un sistem de reducere de costuri atunci când au implementat acest tip de birouri deschise și, mai ales, tipul de politică de birou mobil (hot desking) în care angajatul nu mai are un birou dedicat, ci se așează unde găsește loc, în fiecare dimineață în care ajunge la serviciu. Însă nu au luat în considerare fapte posibile adiacente. Printre acestea se numără, exemplifică specialista, faptul că angajații pot dezvolta forme ușoare, subclinice, de anxietate, depresie, furie, ostilitate sau alte tipuri de manifestări nevrotice de tip impulsivitate sau control excesiv al spațiului de lucru. Acestea se reflectă, în mod evident, și în productivitatea la nivelul organizației. „Aceste aspecte au costuri pe care organizațiile nu le-au bugetat, cele mai multe având de-a face cu absenteismul fizic și/sau mental și cu posibilele contribuții ale acestor aspecte logistice la dezvoltarea unor fenomene de tip burnout (epuizare psihică, cinism, ineficiență profesională). Ce se știe sau, poate, se înțelege mai puțin este că aceste trăiri psihologice au de-a face cu aspecte primare ale structurării psihicului uman”, explică Țânculescu. Printre aceste aspecte primare se numără, de pildă, nevoia de spațiu personal, dedicat, căruia să îi aparții. De asemenea, Lavinia Țânculescu aduce în discuție elemente ce țin de mult cunoscuta teorie a trebuințelor umane formulată de Abraham Maslow, care în multe privințe este depășită, însă are elemente profund perene, precum nevoia omului de afiliere atât la o altă persoană cât și la un spațiu pe care să îl identifice ca fiind al său. „Sunt studii care arată că bebelușii care dorm în propriul lor pătuț își pot dezvolta mai curând autonomia și comportamentele ce țin de autocontrol, de încredere în sine și de gestionare a propriului spațiu”, exemplifică ea.

Entertainment până la burnout?

În încercarea de a contribui la relaxarea angajaților, unele organizații echipează spațiile de lucru precum spațiile de grădiniță sau spațiile de distracție (entertainment). „Nu abuzez de aceste afirmații, ci le explic: hamacele, spațiile în care te poți întinde cu totul (gen paturi, canapele/fotolii lungi), dar care nu sunt plasate în spațiile de birouri cu scopul de odihnă la prânz (măcar dacă ar avea acest scop declarat, precum se întâmplă în organizațiile japoneze), scaunele de tip scoică, toate aceste spații induc o postură corporală care conduce la intrarea corpului într-un alt mod (modul de somn) sau într-o altă stare psihică (o stare fetală, de regresie la stadii de copilărie mică)”, observă ea. În ultimii ani, companiile s-au concentrat tot mai mult pe transformarea locului de muncă într-unul care să includă și elemente de relaxare (nu puține sunt firmele care au spații de jocuri, iar în unele situații se vorbește chiar și despre baruri cu prosecco). Acestea sunt beneficii în industrii în care competiția pentru a recruta angajații cei mai buni este foarte mare și care contează de multe ori atunci când alegi compania în care vrei să lucrezi. Teoretic, ele arată că firmele care le oferă sunt mai centrate pe angajați și pe bunăstarea lor decât cele care nu includ și astfel de beneficii în pachetul de angajare. „La fel ca în cazul open space-ului, menirea inițială a acestui tip de beneficii era o creștere a coeziunii echipei. La limită, le putem considera un soi de variantă mai ieftină și internalizată a team buildingului, pentru că dau naștere unor situații în care interacționezi cu colegii într-un context mai puțin formal, având ocazia să afli mai multe despre ei și să creezi legături mai solide la locul de muncă”, descrie și Alexandru Dincovici menirea acestor spații. Dar și în cazul acestor tipuri de beneficii, observă el, dacă ne dorim ca ele să funcționeze pentru firmă și nu în detrimentul ei, este nevoie să construim un anumit tip de structură cu obiective și moduri de întrebuințare ceva mai clare și coerente cu organizația, principiile și valorile acesteia – și se întâmplă de multe ori ca ele să lipsească. „Nu este suficient să cumperi PlayStation pentru a avea angajați fericiți. Nu se vor juca niciodată dacă au prea mult de lucru sau dacă atmosfera de la locul de muncă este prea tensionată și nici dacă cineva le monitorizează orele de joacă și le atrage atenția la final de lună”, constată sociologul. În plus, cele mai multe dintre aceste elemente de relaxare sunt construite destul de simplist, la o extremă a unei linii care are în capăt scris joacă și în celălalt muncă, și de aceea se poate ajunge să ai de ales în anumite clădiri între baruri și birouri, fără nimic între ele.  „Unul dintre pericolele integrării în viața și spațiul de la birou a unor aspecte care țin mai degrabă de viața personală este chiar estomparea liniilor dintre cele două. Aici se poate ajunge și printr-o flexibilizare excesivă a muncii (angajăm doar PFA/SRL) și prin glorificarea unui soi de telemuncă rebranduit («poți munci de oriunde, chiar și de acasă» e periculos de aproape de situația în care ajungi să dormi la birou), dar și prin integrarea loisirului în spațiul de muncă dintr-un efort excesiv de retenție a angajaților”, conchide Alexandru Dincovici.
Lavinia Țânculescu analizează aceste mijloace ce se vor de relaxare a angajatului din perspectivă psihologică: elementele ce țin de distracție (entertainment) au, printre rolurile lor, sarcina de a te distrage de la (adultul din) tine. „În aceste condiții, angajatorii se află într-o poziție absolut eronată, de a aștepta ca angajații lor să se întoarcă la locul de muncă, adică în starea de vigilență maximă în care trebuie să livreze rezultate pentru organizație, în mod responsabil, matur și să își și asume rezultatul muncii lor după ce cu 10 minute înainte omul respectiv juca ping-pong sau făcea puzzle (adică o activitate repetitivă, cumva dezangajantă mental). Durează mult mai mult de 10 minute să migrezi de la o stare regresată la o stare adultă, iar toate trecerile acestea (mai ales repetate în aceeași zi) conduc la oboseală și, în mod final, la epuizare (burnout).”  O altă greșeală, consideră Lavinia Țânculescu, majoră, pe care angajatorii o fac este că transmit ideea de familie la locul de muncă. „Este o greșeală pentru că se induce o altă idee, de planuri ambigue, nediferențiate, otova. Familia și viața personală sunt și trebuie să rămână private și nu trebuie confundate cu ideea de serviciu, acolo unde ți se activează alte tipuri de comportamente decât cele de relaxare pe care trebuie să le ai într-un spațiu privat, acolo unde, de exemplu, nu trebuie să ai toate apărările sociale activate, adică acolo unde poți să stai și în pijama sau într-un tricou ușor uzat (pentru că poți fi oricând gata de somn) și nu într-un costum cu o cămașă apretată ca expresie a alinierii la o serie de standarde profesionale așteptate (în mod firesc) de la tine.” Astfel, ea îi sfătuiește pe angajatori ca în situația în care doresc să își relaxeze angajații (adică adulții), să le ofere claritate și nu ambiguitate de rol, să nu îi expună la conflicte sau la sisteme de competiție gratuit instaurate în companii. „Oferiți-le o platformă de liberă exprimare, modalități multiple de învățare și dezvoltare, validându-le munca oferindu-le feedback constant (atenție, nu feedback pozitiv neapărat sau feedback de dragul feedbackului, ci feedback ca un semn că i-ai văzut (nu urmărit!), ci ca un semn că ai ochi pentru ei și îi privești și le apreciezi eforturile)”, îi îndeamnă ea pe reprezentanții companiilor.

Exerciții pentru „a funcționa normal”

Simona Chesăraicu a muncit vreme de mai mulți ani în mari companii, ajungând ca la un moment dat să coordoneze departamentul de resurse umane al unei multinaționale. Acum este însă psihoterapeut și profesor calificat în mindfulness (o disciplină care ne ajută să trăim în prezent). „Organizarea spațiului de muncă – birouri deschise sau compartimentate, suprafața alocată unui angajat, facilități pe care le au angajați la dispoziție (bucătărie, sală de relaxare, de lectură, de sport etc.) – este unul dintre factorii de igienă și este unul foarte important. Ne petrecem o treime din zi, uneori chiar mai mult, la birou. Acest loc trebuie să corespundă unui standard de sănătate și să răspundă nevoilor anagajaților”, crede și Simona Chesăraicu. Birourile moderne influențează în mod diferit viața și activitatea angajaților – pe de o parte sunt unii care se simt confortabil și bine, relaxați într-un astfel de spațiu/birou; după cum există și angajați pentru care acest aspect este un factor de stres, de disconfort și de oboseală. „Sunt persoane (și aici ne putem gândi la o serie de trăsături psihice, de temperament și de personalitate) pentru care munca într-un spațiu cu încă 100 de persoane, într-o apropiere fizică mare, poate să fie un factor disturbator, stresant; pentru astfel de persoane este obositor și complicat să petreacă cele 8, 9 ore de muncă în birou. Pentru o persoană care se simte confortabil în apropierea și prezența mai multor persoane, biroul open space va fi unul în regulă si potrivit”. În lista lungă de motive din cauza cărora nu mai suntem atât de conectați la prezent putem include – pentru unii angajați – și munca în open space: aceasta poate fi o piedică în a se concentra pe sarcinile de muncă; pot fi ușor distrași de zgomot, de discuțiile între colegi, de faptul că cineva se mișcă în permanență în jur. „Eficiența și productivitatea lor este afectată. Și astfel ajungem la frustrare, insatisfacție, stres, burnout și chiar îmbolnăviri”, constată ea. Mindfulness, domeniu pe care s-a specializat în ultimii ani, este practica care ne ajută să trăim în prezent, să ne dezvoltăm acele abilități care să ne ajute să stăm cu mintea cât mai mult timp conectată la momentul prezent, la ceea ce se întâmplă acum și aici. „Avem nevoie mai mult ca niciodată să trăim mai «mindful», să fim mai atenți și mai conștienți, mai prezenți în viața noastră. Toate aspectele vieții noastre au căpătat o complexitate foarte mare, greu de imaginat pentru bunicii noștri acum 50 de ani, de exemplu. „Totul este mult mai sofisticat, mai agitat, mai haotic. Ritmul cu care se desfășoară totul în viața noastră acum este unul extrem de rapid. Suntem expuși în permanență unei multitudini de stimuli, unor schimbări la care trebuie să ne adaptăm cu o viteză foarte mare, care ne solicită reursele și capabilitățile. Practica mindfulness este un ajutor, un mijloc de a găsi echilibrul și starea de bine de care avem nevoie pentru a «funcționa normal»”.
În ceea ce o privește pe ea, chiar dacă în cea mai mare parte a carierei a lucrat în mari companii, acum nu mai lucrează de câțiva ani în spații deschise și nu mai este expusă unor potențiali factori de stres legați de spațiul unde își desfășoară activitatea. La momentul interviului se întorcea dintre-un silent retreat, o participare care a devenit un obicei pentru ea de câțiva ani.
Simona Chesăraicu explică faptul că practica tăcerii – silent retreat – este una veche de mii de ani, la care recurg și practicanții de meditație mindfulness și nu a apărut ca o consecință a stilului nostru de viață haotic și agitat. Totuși, acestea au dobândit notorietate în ultimii ani și in Occident, pentru că acum, mai mult ca oricând, avem nevoie să ne găsim echilibrul. „Avem nevoie să vedem cu claritate ce ni se întamplă în fiecare moment, să tratăm cu înțelepciune și compasiune fiecare situație în care suntem provocați. Să ne conectăm cu noi înșine, să ne cunoaștem, să petrecem timp în care să observăm ce se întâmplă în corpul nostru și în minte. Un silent retreat este o ocazie să te întorci spre tine însuți, în exclusivitate. Și putem face asta, luându-ne o pauză. Ne oprim pentru câteva zile, punem stop oricărei activități pe care o facem în mod obișnuit și ne retragem”, descrie Chesăraicu experiența unui silent retreat. Într-o astfel de vacanță, timp de câteva zile, toată atenția este îndreptată spre tine însuți. „Nu vorbești cu nimeni, nu te angajezi în conversații sau interacțiuni cu ceilalți, nu folosești telefonul, laptopul sau televizorul. Este o pauză, o oază de liniște deplină. Liniște, pauză, echilibru, stabilitate, pace interioară, înțelegere și claritate – toate acestea sunt căutate de către cei care merg într-un silent retreat. În zona clinică, de sănătate mentală, mindfulness și participarea la un silent retreat pot fi modalitățile de intervenție terapeutică pentru persoane anxioase sau care suferă de burnout, depresie.”
Simona Chesăraicu este însă de părere că o stare de mindfulness poate fi atinsă și la locul de muncă: „Putem fi mindful și la birou, și pe stradă, și acasă, în orice moment, în orice loc. Este de fapt ceea ce avem nevoie, ca să putem găsi modalitățile cele mai eficiente de a față situațiilor stresante, cum ar fi munca într-un birou din ce în ce mai aglomerat și mai agitat”.
Dezvoltând o astfel de abilitate, de a fi prezent și conștient, atent și conectat la noi înșine – vom găsi mai ușor resursele necesare gestionării situațiilor dificile, complicate, frustrante. Această abilitate poate fi cultivată, crede Simona Chesăraicu, prin exerciții de meditație mindfulness formală și informală. Ea oferă ca exemplu mindful eating, un exercițiu la îndemâna tuturor: „În timpul mesei de prânz, în loc să ne angajăm într-o conversație cu colegul de birou sau să stăm cu ochii în telefon pe social media sau la serialul preferat, suntem atenți la ce mâncăm, ce simțim; facem asta într-un anumit fel – explorăm cu curiozitate fiecare senzație fiziologică, observăm ce face mintea noastră, ce stare emoțională apare și cum este fiecare moment. Ne folosim, ca să zic așa, de curiozitate, de mintea începătorului când explorăm ceea ce mâncăm: «Este prima oară când mănânc acest sandviș, această supă»”.
„Programele de mindfulness, yoga, dezvoltare a inteligenței emoționale sunt instrumente extraordinare pentru optimizarea sănătății mentale și utile în gestionarea stresului. Dar nu vor rezolva problemele legate de spațiu, de condițiile de muncă, de leadership”, conchide Simona Chesăraicu.
Chiar dacă zidurile fizice tind să dispară, zidurile fiecăruia dintre noi par a se înălța tot mai mult. Analiștii de la Harvard Business Review oferă un răspuns referitor la acest fenomen referindu-se la lucrările filosofului francez Denis Diderot. El a scris că actorii ar trebui să își imagineze un zid uriaș în fața scenei, care să îi separe de audiență, și să se poarte exact ca și cum cortina nu ar fi fost ridicată. El a denumit acest concept „cel de-al patrulea zid”. Acesta îi împiedică pe actori să fie distrași de public și le permite să se detașeze de ceea ce nu pot controla. Cu cât audiența este mai mare, cu atât mai important este acest al patrulea zid. Oamenii din birourile deschise creează un al patrulea zid, iar colegii lor trebuie să îl respecte. Dacă cineva muncește intens, nu ar trebui să fie întrerupt – dacă cineva începe o conversație și un coleg se uită la el sugestiv, nu va mai face acel lucru. 

Open office-ul, obiect de studiu pentru psihologi și cercetători

• Open office-ul sau open space-ul a fost conceput inițial de o echipă din Hamburg, Germania, în anii 1950, pentru a stimula comunicarea și ideile echipei. The New Yorker observă că acest tip de birouri dezvoltă acum exact contrariul obiectivelor pentru care au fost create. În iunie 1977, o mare companie petrolieră din Canada a solicitat unui grup de psihologi de la Universitatea Calgary să îi monitorizeze pe angajații care făceau tranzacția de la un birou tradițional la unul deschis. Ei au evaluat gradul de satisfacție a angajaților referitor la mediul de lucru, precum și nivelurile de stres, performanța la locul de muncă și relațiile interpersonale înainte de tranziție, patru săptămâni după această trecere și, în cele din urmă, la șase luni după. Noul spațiu s-a dovedit a fi pentru angajați disruptiv, stresant și împovărător.

• Într-un studiu din 2005 care analiza organizațiile din Statele Unite, cercetătorii au descoperit că abilitatea angajaților de a controla mediul avea un efect semnificativ asupra coeziunii și satisfacției echipei. Atunci când angajații nu puteau să schimbe modul în care arătau lucrurile sau să ajusteze lumina și temperatura în funcție de modul în care voiau, izbucneau discuții conflictuale în birouri.

• În 2011, psihologul organizațional Matthew Davis a revăzut peste 100 de studii despre mediul de lucru al angajaților. El a descoperit că, deși spațiile open space  se referă la un sens simbolic al unei misiuni organizaționale, să îi determine pe angajați să se simtă ca parte dintr-o companie inovatoare, relaxată, acestea afectau atenția, productivitatea, gândirea creativă și satisfacția acestora. Prin comparație cu spațiile de muncă standard, angajații aveau parte de interacțiuni tot mai dese, de niveluri mai mari de stres și mai scăzute de concentrare și motivare. David Craig a studiat mai mult de 38.000 de angajați și a ajuns la concluzia că întreruperile colegilor influențează în mod negativ productivitatea și, cu cât un angajat era mai sus în ierarhia organizațională, cu atât se confrunta mai des cu acest tip de întreruperi.

• Un alt studiu citat de The New Yorker, mai recent, realizat pe mai mult de 2.400 de angajați din Danemarca, relevă o nouă descoperire: Jan Pejtersen și colegii lui au descoperit că pe măsură ce numărul oamenilor dintr-o singură cameră creștea, numărul angajaților care își luau concedii de sănătate creștea. Angajații din birouri cu două persoane își luau, în medie, cu 50% mai multe concedii de sănătate decât cei în birouri dedicate unei singure persoane, iar cei care lucrau în birouri deschise își luau, în medie, cu 62% mai multe zile libere.

•Psihologii Gary Evans și Dana Johnson de la Universitatea Cornell au descoperit că angajații care erau expuși la zgomotul din open office timp de trei ore aveau un nivel crescut al epinefrinei, asociat cu răspunsul la certuri.