Viorel Panaite: Ce au câștigat și care sunt costurile angajaților care vor să facă eforturi reale de leadership?

În discuțiile pe care le am cu nenumărate companii din multe domenii despre instruirea și sprijinirea managerilor, tema următoare a început să apară parca mai frecvent în ultimul timp: „Tot mai puțini dintre angajații noștri își doresc poziții manageriale prin care să conducă și să dezvolte oameni și echipe. Care este motivul? Cum putem face mai atractive rolurile de leadership? Cum să le deschidem apetitul pentru creștea și dezvoltarea oamenilor și a echipelor, pentru creșterea succesorilor lor sau creșterea unor noi generații de lideri?”.

Prin anii 2000 mi se spunea că unii angajați doreau o poziție managerială pentru statut, pentru bani mai mulți sau pentru imagine, dar fără să-și dorească să facă și efortul de leadership necesar în această poziție. Lucrând în acest domeniu cu atât de multe organizații și de atât de mulți ani, tind să observ și eu un nou trend de care ne vorbesc deja clienții noștri: tot mai mulți angajați se uită cu mai puțin interes la pozițiile manageriale, nu se mai grăbesc să-și asume responsabilitățile de leadership care vin la pachet odată cu rolul de manager și de aceea preferă cel mult un rol de coordonare care să nu le solicite efort de creștere și dezvoltare de oameni și echipe, de noi lideri în organizație sau succesori. Tot mai mulți manageri caută să se concentreze mai degrabă pe sarcini și activități fără a fi preocupați real și de responsabilitățile lor de leadership de care vorbeam mai sus, de dezvoltarea celor cu care lucrează. Am scris acest articol atât pentru angajații cărora la pasă suficient de mult de organizațiile în care lucrează astfel încât prin leadershipul lor își doresc să lase în urmă o organizație mai bună, cât și pentru angajații care simt și cred că nu au nicio putere și nicio ocazie de a contribui și de a-și pune amprenta personală, spunând că principalii responsabili pentru pasivitatea lor sunt cei care îi conduc. Găsiți aici câteva din costurile și din beneficiile, pe care – în opinia mea – le-ar putea avea cineva care vrea să facă o muncă bună de leadership dintr-o poziție managerială. Adică să se concentreze atât pe rezultate, cât și pe dezvoltarea oamenilor și a echipelor cu care lucrează.

Care ar putea fi câteva dintre costurile pe care le aduce un efort real de leadership?

Efortul de leadership – fie că îl faci dintr-o poziție managerială sau dintr-o poziție de membru de echipă – are costurile lui. Fără urmă de îndoială. Așa cum orice acțiune are un cost și un beneficiu. E nevoie de creativitate, tenacitate, timp alocat, competențe specifice, echilibru personal, energie constructivă și multe altele pentru a întări constant valorile comune și scopul comun, pentru a îmbunătăți calitatea colaborării și pentru a construi un spirit de comunitate în echipa pe care o conduci, pentru a îndruma oamenii – luându-i de acolo de unde sunt și având răbdare cu ei în evoluția lor. Toate astea nu se întâmplă de la sine, nu se întâmplă repede și ușor, iar când contextul de lucru este remote și multicultural, aceste provocări de leadership sunt încă și mai intense.

Unii ar spune că este un cost mare pentru ei să arate disponibilitate și să aloce timp suplimentar pentru armonizarea intereselor diverselor părți implicate într-un proces de lucru, să țină spatele unor membri ai echipei lor atunci când acestora le apar provocări neprevăzute și dificile, să-i asculte și să aibă conversații cu aceștia prin care să-i ajute să învețe lecții relevante din eșecuri. Mai mult decât atât, volatilitatea și impredictibilitatea mediului de lucru din ziua de azi pun presiuni suplimentare pe cei care ar vrea să facă astfel eforturi de leadership. Construirea constantă a încrederii reciproce în echipă – primul element care face ca o echipă să aibă șanse să funcționeze cât mai simplu – cere un nivel ridicat de „self-awareness” pentru manager și cere curaj din partea acestuia în a solicita feedback frecvent. Cere imaginație pentru a face să apară în echipă conversații de responsabilizare reciprocă între membrii echipei, pentru construirea și implementarea unor procese de lucru care să crească autonomia echipei ca întreg. Pentru toate astea, chiar și manageri care își doresc să-și conducă bine echipele, fără a avea instruirea și sprijinul necesare, renunță foarte repede la leadershipul echipei (unii îl mimează poate), își abandonează misiunile de leadership și se refugiază defensiv în propriile sarcini operaționale, devenind în scurt timp tot mai copleșiți de acestea și neglijându-și de fapt principalul lor rol. În acest fel se estompează brandul și atractivitatea rolurilor care presupun misiuni de leadership, angajații preferând tot mai des roluri prin care să nu poarte și de grija altora. În această vară, directorul unei firme de IT aflate în plin proces de consolidare regională, client de-ai noștri, ne povestea cu tristețe și îngrijorare că vede tot mai rar în organizația sa apetit pentru pozițiile manageriale deschise în companie. „E mai simplu și mai confortabil să rămâi specialist, nu ai bătăi de cap, îți faci treaba ta bine și  toată lumea e mulțumită!” e genul de răspunsuri pe care le primește de la diverși colegi în efortul lui de a recruta candidații interni necesari în structurile manageriale regionale de care organizația are nevoie. Gândind cu voce tare, ne mai spunea că fără manageri care să fie preocupați cu adevărat de leadershipul echipei, cultura organizațională începe să devină „seacă”, „tranzacțională” și mai puțin „vie”. „Am fost atât de mult preocupați de taskuri și procese, atât de preocupați să fim cât mai pragmatici, încât pragmatismul ni se întoarce acum împotrivă, tinde să devină cinism – oamenii se uită tot mai mult la interesele lor individuale, pun scopul comun tot mai puțin în centrul muncii noastre. Ducem o mare lipsă de leadership și nici din urmă nu mai vine prea mult interes”. Cu cât mai rare sunt într-o organizație exemplele de manageri care își fac bine munca de leadership, cu atât mai repede se evaporă sursele de energie proaspătă, de optimism și de disponibilitate în luarea inițiativei în organizații.

Care ar putea fi câteva din beneficiile pe care le aduce un efort real de leadership? Cultura atitudinii „e despre mine” ocupă tot mai mult spațiu. E mai ușor și mai simplu în aceste vremuri să ne lamentăm și să ne indignăm. E mai ușor și mai simplu să ne gândim cu cinism, cu neîncredere și cu pesimism la beneficiile pe care ni le-ar putea aduce efortul de leadership. Pe de altă parte, valorile constructive și motivațiile optime care sunt în structura  procesului de maturizare și care ne ajută să ne bucurăm de viață sunt în mare măsură aceleași care stau la baza unui efort de leadership productiv! Mai găsim în această structură conversațiile constructive de leadership, disponibilitatea pentru construirea unui spirit de comunitate, procesele și ritualurile colective de care au nevoie oamenii pentru a se bucura de relații bune de cooperare și colaborare între ei și multe altele asemănătoare. Vreau să spun că aceleași lucruri pe care le facem pentru a ne bucura cu adevărat de viața de adult sunt și cele pe care le facem în roluri de leadership! Un efort de leadership înseamnă o oportunitate extraordinară să-ți ții egoul în frâu prin a crește, a sprijini și a susține onest alți oameni să reușească în ceea ce consideră ei că este important pentru ei, nu pentru tine. În roluri de leadership, învățam să formulăm și să stabilim contracte sănătoase de lucru cu cei pe care îi conducem, cu propriii noștri șefi și cu alți manageri pentru a încuraja responsabilitatea, inițiativa sau pentru a crea condiții de exprimare a unicității oamenilor și a calităților lor. Prin acțiuni de leadership putem învăța să creăm o viziune de viitor împreună cu comunitățile din care facem parte, viziune care să conțină valorile și aspirațiile noastre personale. Oportunitățile de leadership ne dau ocazia să testăm și să experimentăm strategii creative pentru a depăși cu integritate provocările pe care le avem în jur. Avem o șansă în plus să învățam să ne depășim convingerile copilărești egocentrice despre viață, de tipul „mi se cuvine”, „e responsabilitatea altora”, „adevărul este cum spun eu”, „dreptatea e la mine și la grupul din care fac eu parte”, și să susținem mai mult interdependențele din care facem parte. Iată ce spune CEO-ul unui client de-ai noștri din România, care este și director regional al diviziei unui conglomerat multinațional în care lucrează de peste 15 ani. „În trecut, cred că leadershipul era un cuvânt mai neînțeles la noi și era o chestiune declarativă și doar atât. Toată lumea discuta despre leadership, dar în final șeful era șef și el făcea ce considera că este mai bine. Lucrurile s-au schimbat foarte mult și lumea a început să înțeleagă că trebuie să ne comportăm diferit, să facem lucrurile diferit și că ceea ce a funcționat în trecut nu mai are nicio șansă acum sau în viitor. Cel mai dificil mi-a fost să accept anumite aspecte: să fiu deschis și transparent, să fiu vulnerabil ca să fiu mai puternic, să nu păstrez totul sub controlul meu. Mi-a luat ceva timp să înțeleg că aceste lucruri îmi aduc beneficii și pentru viața mea personală.” Un rol managerial ne aduce mai aproape posibilitatea de a crea în jur un mediu de lucru de care să fim mândri. De fiecare dată când acționăm pentru a crea condițiile ca echipa pe care o conducem să funcționeze cât mai aproape de viziunea pe care o avem despre asta, ne hrănim sentimentul de eficacitate și de competență – nevoie psihologică de bază ce trebuie satisfăcută dacă dorim un nivel bun de wellbeing la locul de muncă. Leadershipul este o alegere, vine la pachet cu costuri și beneficii. Ca orice lucru din viață. Așa cum este și menținerea statu-quo-ului într-un rol de expert sau specialist. Interesul scăzut pentru o poziție managerială are beneficiile și costurile lui. La fel și efortul real de leadership într-o poziție managerială. Fiecare dintre noi trebuie să se uite la alegerile pe care le are de făcut prin prisma misiunii de viață pe care și-a formulat-o și a rolurilor pe care dorește să le aibă, prin prisma valorilor pe care dorește să le onoreze, prin prisma impactului pozitiv pe care dorește să-l aibă în jur și a amprentei pe care și-a propus să o lase în urmă!    ■

Construirea constantă a încrederii reciproce în echipă – primul element care face ca o echipă să aibă șanse să funcționeze cât mai simplu – cere un nivel ridicat de „self-awareness” pentru manager și cere curaj din partea acestuia în a solicita feedback frecvent. Cere imaginație pentru a face să apară în echipă conversații de responsabilizare reciprocă între membrii echipei, pentru construirea și implementarea unor procese de lucru care să crească autonomia echipei ca întreg.

Cultura atitudinii „e despre mine” ocupă tot mai mult spațiu. E mai ușor și mai simplu în aceste vremuri să ne lamentăm și să ne indignăm. E mai ușor și mai simplu să ne gândim cu cinism, cu neîncredere și cu pesimism la beneficiile pe care ni le-ar putea aduce efortul de leadership. Pe de altă parte, valorile constructive și motivațiile optime care sunt în structura  procesului de maturizare și care ne ajută să ne bucurăm de viață sunt în mare măsură aceleași care stau la baza unui efort de leadership productiv!