Time is food. Care e povestea lui Alin Șerban, timișoreanul din spatele platformei Tazz, și cum a luat naștere platforma de food delivery

….„Noi nu livrăm mâncare, noi livrăm timp” spune Alin Șerban, timișoreanul care a sesizat potențialul pieței de food delivery tocmai înainte de „trenul pandemiei”. S-a urcat în acest tren, i-a convins și pe investitori de potențialul pieței, iar ce a urmat a crescut businessul de peste zece ori în patru ani, dacă ar fi să ne raportăm la numărul de angajați. Pandemia a trecut, goana după timp a tuturor aduce însă în continuare creșteri platformei, iar 2024 ar putea fi primul an în care aceasta ajunge și la profit – o raritate în industria globală de profil.

„După patru ani, multă muncă, foarte mulți ani investiți, putem să stăm la masă și să povestim despre o poveste de succes care nu s-a terminat”, descrie Alin Șerban, fondator și CEO al Tazz, felul în care vede pietrele de hotar prin care a trecut cu businessul platformei de food delivery,  în una dintre rarele sale întâlniri cu presa. De data aceasta, cu prilejul deschiderii expoziției „Brâncuși: surse românești și perspective universale”, organizată la Timișoara – casa sa, dar și a locului unde s-a născut afacerea răspândită în 33 de orașe în prezent. Paradoxal (sau deloc întâmplător, Tazz este unul dintre partenerii evenimentului), titlul expoziției se potrivește cu ambițiile pe termen lung ale antreprenorului – acelea de a dezvolta un produs românesc și pentru alte piețe.

Cum a ajuns însă aici?

„Am 49 de ani, am doi copii cu două neveste, am două tatuaje, cu numele copiilor – Andrei în grecește și Sara în ebraică”, își începe povestea Alin Șerban. Comandă, în medie, de 29 de ori pe lună prin intermediul aplicației care a devenit sinonimă cu evoluția sa ca lider. Și, deși nu are neapărat preferințe gastronomice, alege aceleași cinci restaurante mereu, „și sushi, și kebap, și mâncare românească”.

Orice fost corporatist vrea să își cumpere o casă, să aibă un restaurant, un câine, să planteze un pom…

Dincolo de aspectele mai personale, cariera sa a avut traseul specific multora dintre antreprenorii români: a început în „multinațională”, în vremea în care acestea abia intrau pe piața românească, și a lucrat pentru Connex (devenită ulterior Vodafone) timp de 10 ani. A plecat de acolo la 1 ianuarie 2008 și, după ce s-a concentrat o vreme pe un business de consultanță, s-a întors la telecom, preluând de data aceasta managementul unei companii de magazine telecom (Mobiup) – erau 20 la vremea respectivă și a ajuns la în jur de 200 de unități în 2013, când Alin Șerban a decis să plece, încurajat mai ales de faptul că nu mai avea timp pentru viața de acasă. „Lucram luni-vineri în București și doar în weekend ajungeam acasă.” Între timp a avut și un restaurant în Timișoara fiindcă orice fost corporatist vrea să își cumpere o casă, să aibă un restaurant, să aibă un câine, să planteze un pom, după cum spune el, mai în glumă, mai în serios: „Am plantat pomul, mi-am luat primul câine – a fost câinele vieții mele, acum am un altul, este al soției și al fiului meu, am făcut restaurantul în Timișoara și din păcate a intrat în faliment pentru că nu am reușit să mă ocup așa cum trebuia de el”. De-a lungul timpului a mai avut și alte businessuri și recunoaște fără ezitări că „parte din ele au reușit, parte au fost eșecuri majore”. În perioada 2016-2017, ajunsese să dezvolte afaceri în domeniul de hardware și aducea telefoane mobile din India pe care le vindea în România însă a observat că aceea nu era o industrie de viitor: „Mi-am dat seama că partea de hardware va muri și m-am orientat foarte mult înspre software. Mă tot întrebam ce să fac ca să înțeleg ce se întâmplă în industria aceasta și am avut o idee cu niște parteneri mai vechi ai mei, respectiv să facem un fel de Uber pentru firmele de transport – astfel că am făcut un soft care se numea Copilot”. A mers foarte bine, între timp au și vândut businessul respectiv, dar acela a fost primul lui contact cu  „niște băieți din Timișoara care aveau o firmă și care făceau soft la comandă”. A aflat că aceiași băieți creaseră o aplicație de food delivery (EuCeMănânc) și, după ce a studiat mai mult piața, a vorbit cu partenerii săi și au decis să investească în această direcție, sesizând potențialul. În noiembrie 2018 au devenit acționari în această companie și au cumpărat un pachet de control, cu gândul că vor dezvolta acest business vreme de un an pe modelul pe care l-au făcut înainte. „Eram 20 de oameni într-un birou de 2 metri pătrați. Țin minte că în februarie 2019 am deschis primul oraș din afara Timișoarei, apoi ne-am dat seama că nu înțelegem nimic din acest business – ne-am dus la Iulian, l-am întrebat dacă vrea să investească personal în acest business, nu a vrut, dar a fost interesat să investească prin eMAG”.  Au negociat cu el vreme de șase luni, iar ulterior au semnat contractul prin care eMAG a devenit acționar majoritar, Alin Șerban rămânând acționarul minoritar. „A fost un deal de cash-in, nu a fost un deal de cash-out – am primit niște bani cu care să dezvoltăm businessul, nu am luat niciun ban acasă.” Spune că au avut însă și alte oferte, de la alți posibili investitori care aveau mult mai mulți bani pe masă, însă au ales eMAG fiindcă au considerat că era acel investitor  strategic ce putea să îți ofere ceea ce alți investitori nu puteau – „know-how, tech, cunoștințe de online și o perspectivă mult mai bună de dezvoltare”. Timp de trei luni nu au dezvăluit această investiție însă, odată cu venirea „trenului care se numește COVID”, au trecut printr-un rebranding total – și, în urma unui brainstorming al întregii echipe, a devenit Tazz.

„Numele vine de la diavolul tasmanian – se mișca foarte repede, era foarte vioi – e un nume din patru litere, e un nume internațional.” Iar dacă la începuturile lor erau 25 de oameni, în prezent sunt 270 împărțiți în două orașe, Timișoara și București, în Timișoara fiind concentrată echipa de tech. „Livrăm mâncare, dar suntem o companie de tehnologie, tehnologia este coloana noastră vertebrală, 70 de oameni sunt în tech.”  În București se află oameni din departamentele de marketing, sales, operation.

9 ani de tehnologie & gastronomie

2014 – Este anul în care au fost puse bazele Tazz, în Timișoara, aplicația numindu-se în prima etapă EuCeMănânc.

2019 – eMAG se alătură ca partener.

2020 – Aplicația de food-delivery trece printr-un proces de rebranding și devine cea mai descărcată aplicație de food & drinks din țară, cu 1,2 milioane de aplicații instalate.

2023 – Reprezentanții companiei și-au propus să ajungă la 3,4 milioane de aplicații instalate.

Cum se măsoară succesul în industria de food delivery?

 „Succesul este ceva pe care lumea îl definește diferit, pentru noi a însemnat că în primul rând suntem o companie românească, deși avem ca acționar majoritar un fond de investiții, avem bazele aici, deciziile și oamenii sunt aici, ne place foarte mult ceea ce facem și vrem să creștem foarte mult și în continuare. În rest ne bucurăm de fiecare zi, iar singura constantă e schimbarea”, descrie el felul în care se poziționează la businessul Tazz în prezent.

În prezent, platforma are circa 10.000 de parteneri restaurante, iar alți 800 din retail, au ajuns la 2 milioane de downloaduri și și-au propus ca la încheierea anului financiar, în aprilie 2024, să ajungă la 3,4 milioane de downloaduri – un reper pe care ei îl consideră relevant în această piață. Valoarea totală a tranzacțiilor din Tazz va ajunge anul acesta – în funcție de cum evoluează următoarele luni – la 300 de milioane de euro, potrivit previziunilor CEO-ului companiei. Nu este o noutate și că, la nivel global, când vine vorba de câștigurile financiare, majoritatea platformelor de food delivery încă operează pe pierdere (în cazul Tazz de pildă, operată prin firma HCL Online Advertising SRL acestea s-au plasat la 110 de milioane de lei, potrivit celor mai recente informații publice disponibile). „Nu este niciun secret, dacă vă uitați, vedeți că avem pierderi – în acest domeniu, investiția este pe termen lung, între cinci și zece ani. La noi, planurile de business sunt întotdeauna pe 10 ani; avem bugetare pentru anul următor și următorii trei ani, plus planul pe 10 ani. Nu poți să faci un business pe termen scurt în online; succesul se măsoară în primul rând prin marfa tranzacționată, numărul de utilizatori, iar un alt succes, în cazul nostru, ține de faptul că suntem un ecosistem și suntem cam unici în Europa, având Genius și patru platforme pe acestea – cel mai important succes este legată de partea de investiții și de cât de profitabil poți să fii în continuare. Drumul spre profitabilitate este foarte important, trebuie să arăți o cale clară că poți să fii profitabil – e greu să ții o companie pentru care e clar că nu va fi niciodată profitabilă. Partea bună la Tazz este că se vede acest lucru foarte bine.” Pierderile companiei sunt în acest moment cu 40% sub anul trecut și Alin Șerban previzionează că vor ajunge pe zero anul viitor. Cum merge însă businessul în afara COVID? „E clar că acest obicei, de a comanda acasă, s-a păstrat și nu va mai pleca. Dintre clienții activi ai unei platforme din UK, ei comanda de 9,4 ori pe lună, în România clienții activi comandă în medie de 2,4 ori, așadar este loc foarte mult de creștere aici. Dacă vă uitați pe Statista, creșterile pe care ei le previzionează până în 2027 sunt în medie de 10% YoY pentru această piață. Sunt o mulțime de orașe unde putem deschide și e loc foarte mare de creștere.”

În prezent, platforma Tazz este prezentă în 33 de orașe și și-au propus ca în 2024 să mai ajungă în 10-15 orașe. „Cu siguranță o să ieșim și în afara țării, doar că suntem în acel moment în care vrem să fim foarte puternici în țara unde suntem; atunci când deschizi în altă țară, riști să nu te mai concentrezi pe țara ta prioritară. Sincer, cred că anul viitor luăm o decizie dacă deschidem o nouă țară sau nu și avem în vedere Bulgaria în acest sens.” De asemenea, și-au propus ca anul viitor să crească cu 20-25% numărul de rideri și din punctul de vedere al angajaților cu 10-15%, mai ales în contextul în care vor intra în noi orașe, unde este nevoie de echipe de vânzări.

Alin Șerban este optimist în ceea ce privește planurile de expansiune, însă este discret când vine vorba de cifrele concrete legate de investiții: „Planurile în continuare sunt mari – vrem să ajungem la profit zero, ceea ce înseamnă că creștere trebuie să fie tot mai mare, avem de la an la an creșteri de două cifre, așteptăm undeva la peste 20%”. Mărturisește că și acum, cea mai mare parte a investițiilor se duc înspre tehnologie: orice vezi tu că se schimbă în Tazz, are ceva ce ține de tehnologie, fie că vorbim despre un voucher nou, despre un alt mod de a adresa clienții etc. În spate sunt multe lucruri de făcut. Apoi, investim mult în marketing, în oameni, în parteneri”.

În ceea ce privește contextul actual, în care, potrivit presei internaționale, companiile de profil au început să dea oameni afară, CEO-ul Tazz spune însă că ei sunt contra curentului: „Am crescut numărul de angajați, cred că am ajuns undeva la un număr de angajați cu peste 10% mai mare față de anul trecut. Evident că la un moment dat trebuie să scalezi cu oamenii pe care îi ai și asta este partea bună când ești în marketplace – odată ce ai definit o structură clară, multe lucruri pot fi scalate ulterior cu aceiași oameni. În industrie la nivel mondial au fost restructurări, dar în România nu vedem atât de mulți nori negri, ci din contră”.

În prezent, deși nu există date concrete referitoare la cotele de piață ale platformelor de food delivery existente, această nișă câștigă tot mai mult teren, ajungând la 27% din HoReCa, potrivit datelor citate de Alin Șerban. De-a lungul timpului, platforme precum Foodpanda, Take Away și Uber Eats au ieșit de pe piață, în prezent pe aceasta activând Tazz, Bolt și Glovo. „Suntem o companie locală, care gândește local, care înțelege gândirea oamenilor din România, care reacționează foarte repede la schimbările pieței. Avem mult know-how, atât în grup, cât și în Tazz și suntem foarte buni în zona de tehnologie. De asemenea, ne înțelegem partenerii mult mai bine fiindcă suntem foarte aproape de ei, avem aceeași cultură și investim în oameni”, descrie CEO-ul Tazz​ pentru care crede el că au reușit să câștige teren, în timp ce alți jucători au ieșit din piață.

Datele bat întotdeauna șmecheria

Alin Șerban descrie Tazz ca fiind o companie atipică, îmbrățișând ce e mai bun atât din antreprenoriat, cât și din specificul corporatist; „Avem o cultură antreprenorială, acea cultură antreprenorială este dublată de o rigoare corporatistă din punctul de vedere al cifrelor – nu luăm decizii fără să avem date. Cadoul pe care mi l-au făcut colegii de ziua mea este un tablou pe care scrie «Datele bat întotdeauna șmecheria», atunci, ce apreciez cel mai mult la colegii mei este implicarea și faptul că sunt extrem de dedicați în ceea ce fac. Nu există în Tazz conceptul am dat un mail și am rezolvat problema și nu mai e problema mea. Îmi place, de asemenea, că suntem foarte sinceri și direcți cu alții și spunem lucrurilor pe nume. Singurele interviuri de angajare pe care le face sunt cu oamenii care îi raportează lui direct – în rest, principiul este că oamenii au libertate deplină în a-și angaja oamenii pe care îi au în departamentele lor și la fel, au libertate deplină pe buget odată ce bugetul este stabilit: „Nu fac micromanagement deloc, ei sunt răspunzători pe ceea ce se întâmplă, vorba mea este că fiecare e cu crucea lui”. De altfel, întâlnirile cu oamenii nu sunt neapărat pe placul executivului, care este cât se poate de conștient de faptul că timpul este cea mai importantă resursă: „Sunt foarte structurat, toată agenda mea e trecută în calendar, dacă nu am un meeting în calendar, nu mă duc sau îl uit – chiar și dacă am doar un call telefonic, îl pun în calendar. Nu poți să funcționezi dacă nu ești organizat și trebuie să fii foarte eficient – nu mă văd cu oamenii decât dacă am ceva foarte clar de vorbit, iar timpul este cea mai importantă resursă. Încerc cât de mult seara când sunt acasă să stau cu familia, iar seara când sunt în București, dacă nu am întâlniri de business, să stau cu prietenii”.

Când vine vorba de lecțiile învățate de-a lungul timpului, CEO-ul Tazz crede că greșeala cea mai mare pe care a făcut-o și pe care crede că nu o va mai repeta este să se concentreze pe mai multe businessuri simultan: „Cred că cel mai important lucru astăzi este să te concentrezi pe un singur business pe care să ai dedicare 200%, pe care să îl înțelegi foarte bine, în care să te implici foarte mult”. În prezent, spune că nu are nicio altă idee de business pentru că „nici nu vreau să mă gândesc”: „Cred că după patru ani de Tazz mă văd aici în continuare pe termen lung. În primul rând îmi doresc să fiu sănătos, apoi, să am plăcere când vin la birou – asta contează foarte mult, iar în prezent fac lucrurile cu o plăcere și naturalețe foarte ridicate. Mi-aș dori mult ca toți oamenii cu care lucrez să evolueze foarte mult și în Tazz sau în alte companii – aș vrea ca cei 10 ani care îmi raportează mie să îi văd în 10 ani top performeri în industrie”.

Care este însă viziunea lui pe termen lung pentru compania care și-a propus să își dedice mare parte din următorii ani? „Eu cred că Tazz ar trebui să fie o companie care să funcționeze în minimum trei țări, cum este și
eMAG-ul, să fie foarte profitabilă, să pună mult accent pe oameni. Vrem, ca și eMAG-ul, care pentru mine este un role model, să dezvoltăm lucruri din România nu doar în România, ci și în alte piețe.”   

160 de lei reprezintă valoarea medie a comenzilor din categoriile supermarket & market, iar a comenzilor din categoria restaurante este de 85 de lei.

5 întrebări și răspunsuri din discuția cu Alin Șerban, CEO și fondator al Tazz

1. Mai e loc de afaceri de food delivery pe piața din România?

Pe orice piață e loc de businessuri, contează însă cât de mult vrei să investești, ceea ce vrei să faci – dar așa cum arată piața acum e greu.

Vor mai pleca și alții? Cred că o piață matură este formată din doi jucători, cam așa este, noi nu plecăm cu siguranță.

2. Cât de greu crezi că este să faci business aici comparativ cu alte piețe?

Soția mea râde că, dacă plec în concediu, după 7 zile vreau să mă întorc acasă. Eu iubesc România, mă simt foarte bine aici, n-aș pleca niciunde, cred că aici sunt șanse mult mai mari să faci încă un business versus alte țări fiindcă este o piață emergentă. Nu e ușor, dar se poate face.

3. Cum a influențat inflația acest business și cum au evoluat prețurile în restaurante?

A crescut valoarea bonului mediu; e greu de spus cu cât au crescut prețurile în restaurante, fiindcă lucrurile diferă de la un jucător la altul. Avem playeri mari care au crescut prețurile foarte puțin, alții mai mici care le-au crescut foarte mult dar, în medie, aș spune că un minim de creștere ar fi de 20%, iar un maxim, de 40%. Dacă anul trecut o pizza costa 25 de lei, nu cred că mai găsiți niciunde în România o pizza cu 25 de lei. Oamenii caută foarte mult partea de oferte pentru că online-ul este despre oferte, meniul zilei e un trend care este din ce în ce mai sus – pe de altă parte, românii caută să mănânce bine, caută și mâncăruri mai sofisticate, pizza și burgerii sunt în continuare trending. Ce încercăm noi să facem este să avem o relație foarte apropiată cu restaurantele și să le explicăm că acest business din online este o completare a ceea ce fac ei în offline și că prețurile lor trebuie să fie competitive. Nu ne implicăm însă în a seta prețurile produselor, este businessul lor.

4. Cum plătesc restaurantele din platformă?

Comisioanele diferă în funcție de volum, numărul de locații, contează foarte mult și produsele – plătesc între 20 și 30% din valoarea comenzii. Bacșișurile riderilor nu sunt comisionate, suntem o platformă în care poți să oferi tips și pe card, nu doar cash, acești bani se duc către companiil

care îi angajează – noi suportăm partea de impozitare, iar ei le plătesc riderilor cash.

5. Cât poate să câștige un rider (livrator)?

În funcție de numărul de ore muncite, între 3.000 și 7.000 de lei, depinde foarte mult cum lucrează și cât lucrează.

6. Care sunt orașele unde se găsesc cel mai greu rideri?

Clujul este pe primul loc din acest punct de vedere, Iașiul, în București suntem OK.