Strategie pentru ofelie mai mare

Kraft s-a separat de compania-mama Altria, fosta Philip Morris Inc., in 2007. Si-a luat cu el un nou CEO pe post de erou salvator: Irene Rosenfeld, care a promis ca va aduce un aer proaspat companiei in nu mai putin de trei ani. Doi ani au trecut de atunci, dar in interiorul Kraft fumul de tigara nu a disparut cu totul. Acesta este ultimul an pana la termenul limita al planului de salvare adoptat de Rosenfeld la venirea sa in fruntea producatorului alimentar, in iunie 2006.
Atunci a preluat o companie gigant, dar care suferea dupa ani de zile in care marjele, veniturile si cotele de piata fusesera in scadere ca urmare a managementului deficitar.
In plus, dainuia inca gustul amar al scandalurilor privind o eventuala implicare a companiei in afacerile Philip Morris, dincolo de faptul ca aveau acelasi actionariat. Presupusa unire de forte dintre cele doua firme surori pentru a oferi alimentelor Kraft acelasi grad de dependenta pe care il da nicotina, a starnit multa valva in piata.
Pentru a inlatura orice teorie de genul “Nu iese fum fara foc” (sau fara tutun, in cazul acesta), Altria a decis separarea celor doua unitati de business si a transformat Kraft intr-o companie independenta prin distribuirea actiunilor sale catre actionarii Altria, pe 30 martie 2007.
La tanc pentru Rosenfeld, aflata in primul sau an ca CEO, care primea astfel frau liber sa isi aplice dupa bunul plac strategia de trei ani prin care intentiona sa scoata Kraft din ceata.


Doamna turn-around

Asa cum a promis atunci, CEO-ul urmareste o crestere anuala a venitului pe actiune cu 7-9%, iar a incasarilor, in special din cele mai importante afaceri, Nabisco, Oscar Mayer si Post, cu minim 4%. Rosenfeld (55) are suficienta expertiza incat sa reuseasca in initiativa considerata de foarte multa lume cel putin aventuroasa. Din 1981, cand s-a angajat la General Foods, preluata patru ani mai tarziu de Philip Morris (care a achizitionat si Kraft Foods in 1988), Rosenfeld si-a petrecut 22 de ani in cadrul corporatiei, construindu-si drumul catre varf.
Dupa ce a preluat conducerea afacerilor Kraft Foods din America de Nord, regiunea care aduce 70% din veniturile totale ale corporatiei, Rosenfeld a facut mutarea catre PepsiCo, pentru a redresa businessul Frito-Lay. In 2006 insa, s-a intors, fiind al treilea CEO Kraft in trei ani. Cu un obiectiv maret si o strategie controversata in spate (unii specialisti au considerat-o nu foarte bine impamantenita), Irene Rosenfeld continua sa fie perseverenta si increzatoare in succesul planului sau. Chiar daca rezultatele in primul an de aplicare nu au parut intocmai pe masura eforturilor.
In 2007, veniturile Kraft au urcat cu 8,4%, la 37,2 miliarde de dolari, fata de o majorare de 0,7% anul precedent. Cu toate acestea, castigul pe actiune a scazut cu 12,4%, pana la 1,62 de dolari, fata de o crestere de 19,4% in 2006. In ciuda mutatiilor strategice facute ? achizitia diviziei de biscuiti si cereale de la Danone pentru 5,3 miliarde de euro si vanzarea unor divizii nerentabile ? si a investitiilor masive in comunicare, cota de piata aferenta majoritatii produselor companiei a ramas semnificativ diminuata. Mai mult, nici prima parte a anului 2008 nu a fost roz. Dupa o scadere drastica a profitului in primul trimestru, cu 4,9%, pe fondul majorarii costurilor cu graul si alte materii prime cu care s-a confruntat chiar si liderul pietei de food, Nestle, trimestrul al doilea a adus o concluzie ceva mai imbucuratoare: Veniturile nete au avansat cu 21,4% fata de aceeasi perioada in 2007. Cu 9,6 puncte procentuale a contribuit achizitia diviziei de biscuiti Lu, Tuc si Prince de la Danone, iar evolutia cursului de schimb valutar a adus un plus de 5,6 puncte. Excluzand elementele exceptionale, veniturile nete au avut o crestere organica de 6,9%. Majorarea preturilor a avut un aport de 7,2 puncte procentuale, iar mixul favorabil de produse a contribuit cu 0,7 puncte la aceasta crestere. Totusi, volumul fizic de produse vandute a continuat sa scada. Rosenfeld are insa de gand ca, prin marketing adecvat si strategii de reducere a costurilor, sa aduca inapoi la Kraft feliile de branza, biscuiti si carne pierdute in perioada in care a lipsit.
Deschizatoarea de usi La cateva minute dupa primul sau discurs din sediul Altria in calitate de CEO al Kraft in iunie 2006, Irene Rosenfeld s-a confruntat cu prima problema de rezolvat in interiorul companiei: la sediul central din Northfield, Illinois, accesul angajatilor la etajul unde se aflau birourile top-managementului se facea doar cu o cartela speciala. Pentru ca angajatii sa o poata urma la propriu in actiunile de resuscitare a companiei, Rosenfeld a decis sa deblocheze comunicarea la Kraft, una dintre problemele mediatizate ale corporatiei.
Aceasta i-a atras atentia si cu ocazia primului tur mondial facut in calitate de comandant-sef al Kraft. Nava de miliarde de dolari incarcata cu sute de branduri alimentare nu functiona la turatie maxima din cauza problemelor de comunicare.
In Singapore, de exemplu, cu ocazia unui tur prin magazine, CEO-ul a fost dezamagit de proasta pozitionare in raft a produselor sale: pachetele de biscuiti nici nu se vedeau. Iar asta in conditiile in care biscuitii contribuie cu aproape 40% la incasarile multinationalei. Mai mult, explicatia unuia dintre sefii de magazine a fost ca nu are ce face, pentru ca asa sunt ordinele venite de la sediul central. Exemplul Singapore i-a atras inca o data atentia lui Rosenfeld asupra nevoii de restructurare. “Toata lumea stia problema din magazinele din Singapore, dar nimeni nu a avut curaj sa o spuna cu voce tare”, declara CEO-ul Kraft pentru Financial Times in luna iulie a anului curent. “In mediul actual, unde important este sa te misti repede, adevarul este esential pentru succesul nostru.” Rosenfeld si-a dat seama ca hotararile luate la nivel centralizat paralizeaza compania si a decis sa redea mai multa putere echipelor individuale. Redesenarea Kraft ca organizatie a fost un alt punct-cheie al strategiei pe trei ani a noului CEO, pe langa largirea marjelor de profit si recucerirea cotelor de piata. De atunci, a eliminat doua treimi din liga intai si a doua a echipei manageriale si a adaugat un plus de 300-400 de milioane de dolari bugetului de marketing pentru a revigora liniile de produse obosite din colectia de peste 170 de marci de branza, ciocolata si biscuiti ale colosului american.
La sfarsitul celui de-al doilea an de turn-around, Rosenfeld e increzatoare in succesul strategiei sale. In ciuda preturilor in urcare ale produselor Kraft si a contextului economic nefavorabil, CEO-ul crede ca isi va atinge obiectivul de crestere.



Bilant intermediar

Cand Rosenfeld a preluat conducerea companiei, actiunile Kraft se tranzactionau la pretul IPO-ului din 2001 ? 31 de dolari. Cam aceeasi era si valoarea in luna iulie, cand compania a anuntat rezultatele pentru prima parte a anului.
Cresterea preturilor a fost de circa 12-13%, dupa un an 2007 in care costurile au urcat cu 9%, muscand semnificativ din marja profiturilor. Daca anul trecut brandurile nu erau suficient de puternice incat sa suporte o crestere de pret, situatia s-a schimbat anul acesta, astfel ca Rosenfeld crede ca va reusi pana la sfarsitul anului sa contrabalanseze prin pret scaderea venitului pe actiune cu 7% din primul trimestru.
Mai mult, atentia managerului trebuie sa se indrepte acum catre urmatorul plan de trei ani, pe care il va dezvalui in 2009. Totusi, analistii nu par a fi de acord cu Rosenfeld cand aceasta se declara multumita de directia in care a mers firma pana acum.
“Kraft are o istorie de 6 sau 7 ani de volume in scadere si preturi in urcare. De unde vin eu, aceasta este definitia unei spirale a mortii care nu genereaza crestere economica, poate doar inflatie”, declara pentru Forbes Timothy Ramey, analist la firma de consultanta financiara D. A. Davidson, una dintre cele mai mari din afara Wall Street-ului.
Desi nici districtul financiar din New York nu i-a dat prea multe sanse de reusita lui Rosenfeld, planul ei pare sa stea inca in picioare dupa ce acesta a fost maturat de criza economica. Kraft a fost compania care a inlocuit gigantul AIG in componenta indicelui Dow Jones Industrial dupa caderea firmei de asigurari.



Marketer innascut

Pe Rosenfeld, care si-a castigat existenta si renumele reinviind branduri obosite, o leaga de Kraft mai mult decat obiectivele finale si contractul de circa 11,3 milioane de dolari pe an incheiat cand a preluat functia de CEO. In copilarie, nu i-au lipsit niciodata de la masa Jell-O si Macaroni and Cheese (mac-and-cheese, in limbajul popular), doua dintre produsele Kraft care se intampla sa fie si printre alimentele preferate ale americanilor de rand. Rosenfeld este, de altfel, genul de persoana nepretentioasa si directa, chiar daca acum isi bea cafeaua ? Maxwell House de la Kraft, bineinteles ? intr-un birou spatios de langa Chicago.
Lucrul care a fascinat-o dintotdeauna, sa inteleaga ce se petrece in mintea oamenilor, a determinat-o sa urmeze cursurile de psihologia reclamei la Cornell University. Acolo si-a luat si doctoratul in marketing si statistica, care, spune ea, o ajuta acum sa nu se lase dusa de nas cand vine vorba de cifre.
Tot studiile o fac acum pe sefa de la Kraft sa inteleaga importanta marketingului in businessul sau. Stie, de exemplu, ca un consumator alege o marca de branza in circa 19 secunde si ca jobul ei este sa il convinga pe acelasi consumator, in tot atat timp, sa aleaga unul din produsele sale.  Mai stie si ca, desi timpul alocat este de doua ori mai mic decat in cazul altor produse alimentare, banii cheltuiti pe branza de consumatorii avizati sunt de doua ori mai multi. Iar branza contribuie cu 20% la incasarile Kraft. De aceea, pentru ca branza de la Kraft sa se vanda mai bine decat numeroasele marci private ce i-au furat din cota de piata in ultimii ani, strategia lui Rosenfeld este sa reinstaureze dragostea pentru branza. Din 1970, consumul pe cap de locuitor in Statele Unite a crescut de trei ori si totusi, branza procesata, categoria dominata de Kraft, scade anual cu 2%. Prin urmare, suma de 6,9 miliarde de dolari (vanzarile de branza pe 2007 la Kraft) este micsorata, felie dupa felie, de alti producatori mai ieftini.
Rosenfeld lucreaza deci pentru a reinventa branduri mari precum Kraft, Philadelphia si Velveeta. Si a scos la bataie pentru acest lucru toata gama de trucuri din merchandising menite sa atraga ochiul consumatorilor.
De exemplu, in luna iunie a anului trecut, compania a lansat pe piata americana o varianta reinventata a feliilor de branza Singles Select. Desi toata lumea stia deja de principalul atribut ? feliile impachetate individual -, CEO-ul sustine ca noile felii de branza sunt de data aceasta mai groase, deci si mai gustoase decat primele.
Cu un gust nou pe piata si aroma de tutun din ce in ce mai slaba in intensitate la Kraft, un singur lucru mai sta pe buzele CEO-ului Irene Rosenfeld: “Ce mai fac actiunile mele?”. O are mereu in minte, dar nu de multe ori indrazneste sa o rosteasca cu voce tare. Asta pentru ca in ciuda eforturilor sale din 2006 incoace, actiunile Kraft inca se tranzactioneaza sub pretul de IPO.  Rosenfeld nu le pierde insa din ochi; la urma urma sunt si actiunile ei. Iar sensul in care merg ele determina in mare masura propria sa soarta.