Sfaturi pentru mine (mai) tânăr. Care sunt sfaturile celor mai admirați CEO din România dacă și-ar începe cariera din nou?

Două generații de business crescute în două lumi diferite – El Doradoul afacerilor de după anii ’90 și contextul actual. Obstacole diferite, dar aceeași energie care mută munți. Și același obiectiv: o poveste de succces, de transmis mai departe.

Business MAGAZIN i-a adus față în față, într-un cadru restrâns, pe cei mai importanți executivi și fondatori de companii din mediul de business cu cei care fac primul pas în management sau antreprenoriat, în cadrul galei CEO AWARDS 2020. Acesta a fost felul nostru de a sărbători exemplele de succes din business in anul 2020, incluse în două dintre proiectele noastre fanion – 100 TINERI MANAGERI DE TOP DIN ROMÂNIA și 100 CEI MAI ADMIRAȚI CEO DIN ROMÂNIA.

În fiecare an, evenimentul CEO AWARDS recunoaște performanțele acelor CEO care au câștigat respectul colaboratorilor, al partenerilor de afaceri, al angajaților și – de ce nu? – al concurenților din business, ca urmare a voturilor primite din partea mediului de afaceri pentru realizarea clasamentului 100 CEI MAI ADMIRAȚI CEO DIN ROMÂNIA. Iar GALA TINERILOR MANAGERI DE TOP îi premiază pe cei mai noi manageri sau antreprenori din mediul de business. Acum am văzut cum arată podiumul când cele două lumi s-au întâlnit (fie la propriu, fizic, fie prin intermediul platformelor online care ne-au asigurat o audiență de peste 10.000 de persoane).

În cadrul evenimentului, am organizat un panel restrâns, moderat de Cristian Hostiuc, directorul editorial al Ziarului Financiar și de Ioana Matei, coordonatorul publicației Business MAGAZIN. Au răspuns întrebărilor noastre Alexandru Bratu, CEO Jysk România și Bulgaria (locul 4 în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAȚI CEO DIN ROMÂNIA) și Dragoș Anastasiu, președinte al grupului Eurolines (locul 10 în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAȚI CEO DIN ROMÂNIA), iar tinerii prezenți fizic în sală au avut ocazia să îi întrebe și ei curiozitățile lor. Apoi, ceilalți CEO admirați din top 10 și-au transmis mesajele lor prin intermediul onlineului:

Cristian Hostiuc: Care a fost situația cea mai stranie cu care te-ai confruntat în aceste 7 luni?

Alexandru Bratu: Să vezi 90 de magazine închise. Nu te gândești (la un astfel de scenariu n. red.) pentru că chiar nu iei în calcul această posibilitate. Noi nu am fi vrut să le închidem, dar așa a hotărât guvernul. A existat un mesaj de solidaritate și de susținere către colegi, eram sigur că cele două săptămâni anunțate se vor transforma într-o lună sau probabil mai mult și a fost foarte greu. Pentru că fiecare magazin, pe lângă investiția financiară, reprezintă și o investiție de timp, sufletească, sunt foarte mulți oameni acolo care lucrează și își pun speranțele în acel loc de muncă și, dintr-o dată, acesta se închide. E foarte straniu și frustrant, pentru că eu unul nu am înțeles de ce magazinele de electronice au fost deschise și magazinele mele închise. Dar asta probabil că ține de alte lucruri.

Cristian Hostiuc: Dacă ar fi să scrii tu povestea acestei perioade  – cele șapte luni pe care le-ai trăit – care ar fi titlul, cum ai caracteriza-o?

Alexandru Bratu: Unexpected. Și frustrant. Sunt foarte multe țări care nu au închis businessurile. Și, normal, din perspectiva noastră ne simțim nedreptățiți. Cred că asta a arătat faptul că mai toate guvernele au fost nepregătite. Cred că te simți nesigur atunci când cei care te conduc sunt nu doar confuzi, dar și bâjbâie.

Cristian Hostiuc: Dacă ar fi să dai un sfat unui tânăr care să fie peste 20 de ani Alexandru Bratu și să îți ia locul la Jysk, care ar fi acesta?

Assumption is the mother of all fuckups. Ce vreau să spun este că nu trebuie să facă presupuneri, nu trebuie să meargă după turmă, nu trebuie să se ia după anumite persoane sau direcții, trebuie să judece singuri, să analizeze singuri și să ia decizii în cunoștință de cauză. Din păcate, prea mulți tineri manageri, odată ce sunt promovați, au senzația că trebuie să facă anumite lucruri, chiar dacă nimeni nu le spune asta. Cred că cel mai bun sfat este acela de a întreba și de a cerceta cu propria ta minte, nu de a face presupuneri. Foarte multe decizii sunt luate în urma unor presupuneri care nu au nicio bază reală.

Cristian Hostiuc: Dar tu ai ajuns aici pentru că te-a dus drumul, te-a dus valul sau pentru că ai vrut tu?

Alexandru Bratu: Aș putea să spun că aici m-a adus viața. Chiar am avut o discuție cu fiica mea cea mare, de 17 ani, care e foarte preocupată și un pic îngândurată pentru că nu știe ce job să-și aleagă, și i-am spus că nici eu nu știu sigur dacă asta ar trebui să fac, deci, take it easy.

Dragoș Anastasiu: Asta e caracteristica momentelor prin care am trecut după Revoluție, în care nu am avut istoric, veneam dintr-o zonă în care părinții ne spuneau: „Mamă, ia-ți neapărat o diplomă, și dacă poți să fii medic e minunat, dacă nu inginer, dacă nu, jurist, dar numai așa ceva. Și pur și simplu ne-am aruncat toți către ce-a vrut mama, ce-a vrut tata, ce-am văzut pe la unul, pe la altul. Și, la un moment dat, unii dintre noi au descoperit că e mai bine altceva. Sigur, imaginați-vă cum a fost mama mea, care a plecat din România prin anii ’80, și a avut două vise mari. Unul, să-și salveze băieții din România, pe mine și pe fratele meu cu 4 ani mai mare, și al doilea, ca unul dintre noi să devină medic, pentru că ea și-a dorit să devină medic.

Și cum fratele meu devenise inginer, a căzut pe mine rolul de medic, așa că am făcut medicina. Am și practicat medicina cam 4-5 ani, dar la un moment dat am spus: „Dar parcă nu e ce mă face pe mine foarte fericit”, chiar dacă nu pot să spun că n-am făcut-o cu plăcere. Dar cu siguranță fără pasiune la momentul respectiv, după cum îmi dau seama acum. Și atunci am făcut pasul ăsta către ce îmi face plăcere. De aceea suntem toți în situația în care  medicii au devenit șoferi de autocar sau juriști.

Pentru mine, să mă întorc în România și să schimb macazul a fost cea mai bună decizie a vieții mele. Asta nu înseamnă că decizia mamei mele de a pleca și de a ne scoate pe noi din țară nu a fost o decizie excepțională, numai că nu a fost a mea. Am profitat de ea foarte mult, iar cei 13 ani în Germania mi-au schimbat viața. Chiar dacă a fost medicină și nu altceva, pentru mine ce am învățat în medicină aplic și astăzi și principala chestiune e că am înțeles că viața nu e despre ce vreau eu și ce am eu nevoie, ci e despre ce vor ceilalți și ce au ei nevoie, plecând de la pacienți. Și că trebuie să stai 24 de ore în slujba celor din jurul tău.

Nu mi-am dat seama de asta când eram medic, mi-am dat seama mai târziu, dar în business, de fapt despre asta este. Nu este despre tine și despre bani, ci despre ce poți să faci pentru ceilalți. Și dacă înțelegi asta destul de repede vei observa că lucrurile se-ntorc. „What can I do for you?” se se duce către „What’s in it for me?”. „What’s in it for me?” este o consecință a „What can I do for you?”. Eu am înțeles asta destul de târziu, trebuie să recunosc. În momentul în care înțelegi asta se schimbă percepția despre business, despre viață și vei fi mai fericit.

Cristian Hostiuc: Care a fost, Alex, cea mai tensionată, dramatică decizie pe care ai luat-o în cariera ta de CEO al Jysk?

Alexandru Bratu: Cred că momentul în care am fost alături de celebrul Ștefan Mandachi în inițiativa cu „15 minute” de acum 2 ani. Am fost prima companie mare, internațională, care s-a alăturat demersului și a spus că „Da, vrem și noi același lucru. Și a fost un moment tensionat pentru că, totuși, încercăm să ne ținem departe de politică, pe de altă parte recunoaștem că neputința și incompetența multora ne afectează în mod direct. A fost un moment destul de dificil, dar am spus că „No guts, no glory” (Fără tupeu nu ai parte de glorie – n. red.).

Cristian Hostiuc: Dragoș, pentru tine?

Dragoș Anastasiu: Au fost multe în 27 de ani de când iau decizii. În viața mea, decizia cea mai grea a fost să renunț la Germania și la medicină. Schimbi țara, schimbi meseria, cu un copil de 2 ani. Nu a fost ușor. Dar până la urmă s-a dovedit a fi și cea mai bună decizie. Acum nu știu dacă aș mai lua-o, cu mintea de acum. Că nu aveam business plan. Eu acum îi învăț pe cei tineri să nu se arunce chiar așa, cum m-am aruncat eu. În mod normal niciun om sănătos nu face chiar așa. Dar atunci a venit pur și simplu din burtă ideea că asta e pentru mine. Am simțit la un moment dat că trebuie să fac asta, că dacă nu o făceam atunci nu o mai făceam niciodată. Am citit de curând o definiție a antreprenorului sau a antreprenoriatului: Antreprenor e cel care se duce într-o sală cu bazine de înot pentru sărituri și se duce la trambulina de 10 metri și sare. Doar că atunci când a sărit vede ceva. Că nu e apă în bazin. Și cumva trebuie să supraviețuiască, să găsească soluții. Exact așa am fost. Eu mă regăsesc în definiția aceasta. În 1995 am sărit și nu era apă. Dar spiritul antreprenorial m-a ajutat.

Cristian Hostiuc: Sunteți două personalități diferite. Tu ești antreprenor, ai avut afacerea ta, ai crescut-o, ai vândut-o, ai avut o șansă fabuloasă să o vinzi la timp, dacă nu, acum erai mort și îngropat, ca să zic așa, iar tu ești manager. Dacă ar fi să îți alegi tu un business pe care să-l fi făcut, care ar fi acela? Și invers. Dacă ar fi tu să conduci o companie, care ar fi fost?

Alexandru Bratu: Mi-e foarte greu să mă văd departe de retail. Eu sunt și muzicant în timpul liber. Este o pasiune mai veche. Compun, scriu, produc muzică, deci probabil că mi-aș fi ales ceva în zona asta.

Dragoș Anastasiu: Vreau să mărturisesc că au fost foarte multe momente în viața mea, din ultimii 25 de ani, în care mi-am dorit din toată inima să fiu manager și nu antreprenor. Mi-am dorit să am pe cine să întreb. Și nu aveam pe cine să întreb, noi nu aveam nici mentori. Noi nu ne știam între noi, nu aveam pe cine să întrebăm, nu aveam mentori, nu aveam șefi. Aici vreau să vă fac un compliment. Ați contribuit ca noi, cei din mediul de afaceri românesc, fie manageri, fie antreprenori, să formeze încet încet o familie. Asta nu se întâmpla în urmă cu 5 sau 10 ani. Nici noi între noi nu interacționam. Coaliția pentru Dezvoltarea României ne-a ajutat, evenimentele voastre ne-au ajutat foarte mult. Cred că acesta e cel mai important lucru care s-a întâmplat în ultimii ani cu mediul de afaceri. S-a creat o familie, am lucrat împreună, ne-am cunoscut, am schimbat păreri. Și acum aș vrea să spun ce fel de companie mi-aș dori să conduc. Untold. Mi-ar plăcea să conduc o companie cu tineri efervescenți, disruptivi, care nu știu „nu”, și care țintesc sus și fac. Mi se pare senzațional. La un moment dat căutau un business developer dar nu vândusem încă. Și mai în glumă, mai în serios, am zis. „Băi, dar pe mine mă luați?” Dar nu cred că m-ar lua. Ăsta e tipul de companie pe care mi-ar plăcea s-o conduc. De oameni tineri, entuziaști, care vor să se internaționalizeze. Dacă aș fi între ei aș întineri.

Întrebări de la tinerii manageri de top prezenți în sală: Claudia Tamași, country manager, Codecool România, Adina Călin, director direcția produse și servicii bancare, CEC Bank, Vlad Deliu, corporate & health director NN, Mihai Murgu, partener PCF Investment Banking.

Claudia Tamași: Cred că în restul zilelor din an, când nu sărbătorim, sunt multe costuri pe care le plătim fiind în topul și în clasamentul celor mai buni manageri. Mă întrebam dacă sunteți dispus să împărtășiți cu noi un preț pe care l-ați plătit și dacă ați face diferit pe viitor, cum l-ați gestiona altfel. A fost o cădere mare, ați suferit o dezamăgire mare personală. Cum v-ați calibrat și ce ați face diferit?

Alexandru Bratu: Trebuie să fii permanent disponibil pentru colegii tăi, trebuie să fii prezent. Este o mare diferență atunci când ai un meeting mare cu 100 de colegi din toată țara și ești și liderul de opinie și conduci discuțiile, este foarte diferit atunci când ești în sală la un eveniment și nu trebuie să interacționezi foarte mult. Disponibilitatea ta personală trebuie să fie foarte, foarte mare pentru că sunt foarte mulți ochi care te întreabă din priviri, te ascultă, își modelează atitudinea după tine, și asta implică o mare responsabilitate.

Dragoș Anastasiu: Eu n-am simțit că am plătit un cost pentru că și cele 16 ore pe zi în medie, inclusiv cu medicina, 30 și ceva de ani, au fost plăcere. În schimb, indirect am plătit un cost, și anume cel al familiei și al depărtării de copil, și cu siguranță aici aș face lucrurile puțin altfel, dar a fost o chestiune asumată și mă bucur că până la urmă relația cu copilul e una excepțională chiar dacă nu a fost foarte apropiată. Iar ca un cost real și pentru mine cea mai mare zguduire și dezamăgire a fost când Consiliul Concurenței m-a amendat cu 1,2 milioane de euro și nu banii au fost pentru mine marea dezamăgire, ci nedreptatea pe care am simțit-o în momentul respectiv, pentru că totul s-a întâmplat pe baza unei legislații proaste în România, noi la ANAT încercând să găsim soluții pe baza unei legislații proaste și încălcând într-adevăr litera legii, dar fără niciun fel de intenții și fără niciun fel de efect. Acela a fost singurul moment, și a durat vreo două-trei săptămâni, în care am zis că eu nu mai am ce căuta în țara asta. Eu care am promovat reîntoarcerea în țară, faptul că sunt oportunități, mi-a luat trei săptămâni să mă redresez, trei săptămâni de nesomn. Dar am trecut peste. Oricum investigația m-a făcut să grăbesc procesul de vânzare, acum aș fi pierdut multe milioane dacă nu aș fi vândut. Eu cred că dacă noi facem cu plăcere ceea ce facem și suntem cinstiți și onești nu avem cum să eșuăm. Un alt lucru pe care l-am înțeles foarte târziu e că dintr-o întrebare se poate naște ceva. De la căsătorie până la business sau la prietenie. Țineți minte: 3 secunde.

Adina Călin: Care sunt așteptările voastre ca oameni de business de la partenerul-bancă în următoarea perioadă?

Alexandru Bratu: Eu am o poveste foarte fericită, noi nu avem credite, deci pentru mine banca doar colectează vânzările și cam atât. Dar în general noi avem așteptări foarte bune pentru că vindem produse de casă destinate căminului, multă lume și-a mutat biroul acasă, multă lume petrece mai mult timp acasă, nu mai cheltuie în turism ci în casă, și vânzările sunt foarte bune. Până la urmă nevoia de a avea o saltea, o plapumă, o pernă, un dulap sunt constante și noi suntem aici să le îndeplinim. La relația cu banca ne dorim un comision cât mai mic la plata cu cardul.

Dragoș Anastasiu: Dificil. Sunt dintre cei care au apărat mereu băncile în fața atacurilor, câteodată mârșave, ale unora sau altora, inclusiv ale politicienilor, și am fost unul dintre cei care au spus că băncile sunt partenerii noștri, fără bănci nu se poate, am apărat sistemul bancar. Asta nu înseamnă că nu am fost foarte des dezamăgit și greu dezamăgit. Și eu sunt acum în fericita situație în care nu am niciun credit și, chiar dacă nu am neapărată nevoie să fac o chestie în plus la Green Village, m-am dus către o bancă pentru un credit pe 7 ani, și răspunsul a fost că HoReCa nu intră în discuție. La nivelul ăsta. Nu tu Anastasiu, nu tu Eurolines, nu tu Green Vilage, ci HoReCa. Așa ceva e dezamăgitor pentru mine. Și faptul că tot ce înseamnă turism, HoReCa sau ospitalitate, inclusiv la IMM Invest, mulți s-au calificat, dar ulterior băncile au spus „nu”. E dezamăgitor. Le înțeleg cumva, pentru că au în momentul de față de unde să aleagă, dar întărește ideea că banca îți dă umbrelă numai când e soare și ți-o ia când e urât afară: Cred că tot ce înseamnă evaluare la risc, managerul care n-a fost în viața lui în business, în firma respectivă, și ia totuși decizii, că e riscant sau nu e riscant, așa ceva nu mai este pentru 2020 și noi nu avem acces la cei care fac evaluările de risc. Nu cred că asta e calea. Ar trebui să schimbăm.

Alexandru Bratu: Aș putea să adaug și eu că băncile se confruntă cu un disruption major și astfel de exemple sunt exact motivul pentru care vor dispărea, își vor reduce semnificativ expunerile, își vor schimba felul în care fac business, pentru că sunt complet deconectați de la momentul actual în care poți să-ți faci finanțare și altfel, în condițiile în care există aplicații, există fintech-uri care îi vor înlocui cu succes. N-aș vrea să fiu în banking în momentul ăsta.

Dragoș Anastasiu: Ultimul comentariu este că nu trebuie să generalizăm.. La niște bănci în România cam așa se pune problema. Dar asta nu înseamnă că așa se întâmplă la toate. Și, iarăși vin și spun, sunt oameni și oameni în cadrul aceleiași bănci și iarăși ne întoarcem la ideea de încredere. Dacă există încredere de la cel care vorbește cu tine în bancă până la șeful băncii sau la cel de la risc, această încredere se transformă în business, dacă nu, nu. Dar cred că trebuie să lucrăm împreună la baza de încredere.

Mihai Murgu (către Dragoș Anastasiu): Spuneai mai devreme că te-ai confruntat cu o serie de probleme din cauza cadrului legislativ defectuos. Având în vedere că voi sunteți până la urmă niște persoane cu o influență suficient de mare, care sunt demersurile pe care le faceți ca să schimbați acest cadru legislativ defectuos din România?

Dragoș Anastasiu: Demersurile sunt multe și destul de consistente. Nu în ultimul rând prin coaliția pentru dezvoltarea României, despre care vă invit să vă informați, Camera de Comerț Româno-Germană face parte din Coaliția pentru dezvoltarea României, și acolo avem 14 taskforce-uri în oglindă, cu ministerele, și stăm permanent în legătură cu miniștrii și cu prim-ministrul, ne vedem o dată pe lună. Sunt lucruri pe care reușim să le schimbăm. Eforturile sunt extrem de mari în comparație cu succesul. Odată pentru că se tot schimbă la nivel de șefi, iar în România toată lumea se uită la șef, și în al doilea rând pentru că și-aici există lipsă de încredere și de fapt, când mergem acolo, suntem priviți așa…„Dar oare ce mai vor și ăștia, iar vor ceva pentru ei?”. Dar putem să schimbăm lucruri. Lucrăm inclusiv la comunicare și la mentalitatea celor cu care noi interacționăm, în sensul de mentalitate deschisă, și putem să venim cu lucruri noi. Avem liste întregi de probleme, de simplificare, de digitalizare, de schimbare de legislație specifică și generală, de la legea dialogului social care ne paște acum. Sunt foarte mulți oameni voluntari care se ocupă cu treaba asta.

Vlad Deliu: Ce credeți că face o echipă să fie bună sau de succes?

Alexandru Bratu: Trebuie să fie omogenă, compactă, să aibă cam aceleași obiective. Când vorbim de echipe, după părerea mea o echipă adevărată nu are mai mult de șapte-opt membri. Orice alt grup mai mare de atât nu se mai numește echipă. Evident că într-o companie pot exista mai multe echipe care au o sinergie și lucrează bine împreună și comunică foarte bine. Cultura organizațională este iarăși foarte importantă. Trebuie să ai o companie în care oamenii nu se tem să își spună părerea, să spună că nu sunt de acord cu unele decizii, să își susțină opiniile. Cred că trebuie să îi faci să se simtă foarte bine și în largul lor. Și descătușați de cât mai multe complexe, reguli și proceduri nocive pentru orice organizație. Pentru că în toate organizațiile cred că putem găsi o tonă de reguli care nu au nicio logică dar sunt acolo, împământenite de cine știe când.

Cristian Hostiuc: Crezi că poți să faci lucruri mari fără să fii dictator?

Alexandru Bratu: Trebuie să știi când să spui „Acum facem cum am spus eu” și trebuie să știi când să inițiezi dialogul și să îi lași pe ceilalți să conducă discuțiile. Eu am un stil complet opus celor din altă generație, în care totul trecea pe la ei. CEO-ul care era expert și în marketing și în financiar și în vânzări – el le știa pe toate – și ceilalți funcționau ca un fel de asistenți: Eu fac altfel. Eu cred că toți oamenii cu care lucrez sunt mult mai buni decât mine în domeniul lor și încerc să le acord susținerea din perspectiva mea, din perspectiva strategică a grupului, dar trebuie să le dăm încredere oamenilor și să îi responsabilizăm prin deciziile pe care le iau. Nu trebuie să le luăm fața, sau să treacă totul pe la noi, pentru că asta este extrem de nociv.

Dragoș Anastasiu: Fundamentul oricărei echipe este încrederea. Într-o societate în care noi nu avem încredere în general. Suntem lipsiți de acest sentiment. Încrederea de sine în România e relativ scăzută. E măsurată. Cred că dacă vom înțelege măcar lucrul acesta vom înțelege în ce trăim. Nu avem încredere. Și atunci e greu să faci echipe. Și atunci, răspunsul meu la întrebarea ta – aspectul cu dictatorul cred că s-a schimbat în România. Sunt de acord că în primii 20 de ani după Revoluție se făcea mai bine treaba cu biciul, dar cu generația nouă nu ai nicio șansă. Și aici este a doua chestiune pentru succesul unei echipe, ca ea să înțeleagă de ce, care e menirea și sensul echipei respective, și să și-l asume, trebuie să fie un sens important. Generațiile mai tinere vor să facă lucruri mari. Se spune că nu au interes. E greșeala generației mele care spune: „Eu le ofer de toate și ei n-au interes”. Tu le oferi ce crezi tu că ar avea importanță pentru ei. Dar ce au ei nevoie este altceva. Hai să ne întrebăm ce oferim noi.

Apropo de sfaturi. Cred că ce m-a deosebit pe mine în succesul pe care l-am avut așa cum a fost, mare, mic, a fost că am acordat încredere. Și care a fost de multe ori dezamăgitoare: Dar am continuat să ofer încredere, în felul ăsta am putut să și deleg, am putut să ajung și la peste 20 de companii și am putut să creștem, versus, să n-ai încredere, și asta înseamnă că nu poți să delegi, și atunci faci o chestie mică unde ești tu de dimineață până seara, ceea ce nu-i de blamat, dar nu a fost ce mi-am dorit eu. Am acordat această încredere într-o societate în care ea nu se acordă. În societate nu avem încredere și în familie suntem contopiți. Trebuie să lucrăm la asta. Exact în inversul mersului societății. Și atunci vom avea succes, iar societatea se va îndrepta către stilul acesta, nu dictatorial, ci autonom. Indivizi autonomi care să aibă încredere, sentimentul de încredere, planuri mărețe și să înțeleagă că nu pot face totul decât împreună cu ceilalți.

Horia Ciorcilă, președinte Consiliul de Administrație, Banca Transilvania: Lumea este într-o schimbare continuă, cu o viteză fără precedent. Care e mesajul meu pentru tineri, mai ales pentru cei din business? Să încerce să fie cât mai adaptabili, deschiși la schimbări și la încercări care să le asigure experiențe diferite. Ideal ar fi să facă ceea ce le place pentru că pasiunea face întotdeauna diferența. Să știe să își aleagă prietenii, să se înconjoare de oameni de calitate, care să îi ajute să crească și de la care să aibă ce învăța mereu. Educația este esențială în toate formele ei pentru a fi cât mai bine pregătiți, dar și pentru a avea o minte deschisă și curaj să treacă peste provocări. Adevăratul challenge ni-l dă viața.

Fady Chreih, CEO Regina Maria: Mulțumesc pentru această recunoaștere. Nu este doar a mea. Este o recunoaștere a celor aproape 7.000 de angajați și colaboratori care construiesc zi de zi rețeaua de sănătate Regina Maria. M-am gândit să împărtășesc cu voi în seara aceasta două din cele șase valori care mă caracterizează. Cred foarte mult că trebuie să ne trăim atât viața personală cât și cea profesională bazându-ne pe un set foarte clar de valori. Iar când totul în jurul nostru se schimbă cu o viteză nemaiîntâlnită până acum, cred că cele mai importante lucruri, de bază, sunt valorile în care credem. Iar prima este învățarea continuă. Să îți păstrezi curiozitatea, să-ți păstrezi interesul de a afla, de a descoperi, de a învăța ceva nou, de a crește din punct de vedere profesional, și mai important, personal. Iar a doua valoare este să fii bun. Când lucrurile nu ies așa cum ți-ai imaginat, sau când ies exact cum ți-ai imaginat, nu uita să fii bun cu cei din jurul tău. Și când spun cei din jurul tău nu mă refer numai la familia ta, la prietenii tăi, ci mă refer la comunitatea din care faci parte. Iar în momentul în care din ce în ce mai mulți dintre noi vom fi mai buni, atunci și comunitatea din care facem parte va fi mai bună. Mulțumesc Business Magazin pentru acest premiu și sănătate tuturor!