Schimbarea pornește de la (sau se oprește la) vârf

„«A te îmbunătăți înseamnă a te schimba, a fi perfect presupune a te schimba des», spunea Winston Churchill. Dacă o companie nu vine cu ceva nou pe piață, dacă nu caută permanent sa se diferențieze, atunci va dispărea sau va rămâne în umbră. De exemplu, folosirea aceluiași tipar de management nu poate conduce la evoluție. O schimbare de viziune la vârf va atrage o schimbare de paradigmă în întreg ecosistemul companiei. Apoi, niciodată nu ar trebui să presupunem că ceea ce a funcționat ieri pentru noi va funcționa și mâine. Este nevoie de îndrăzneală, de idei creative, de inovație pentru a progresa atât în interior, cât și în exterior”, spune Mădălin Mihailovici, CEO-ul Apa Nova și Veolia România.
Schimbarea într-o companie ar trebui să înceapă de la vârful acesteia. În România încă se mai vorbește de diferența dintre un șef și un lider, mai spune Mădălin Mihailovici, care explică faptul că un lider este cel care are curajul de ar recunoaște că este vulnerabil, că nu are toate răspunsurile și care aduce și menține oamenii de valoare lângă el.
„Din păcate însă, vorbim încă în România anului 2020 despre diferențele dintre un lider și un șef. A fi lider nu înseamnă să ai statut, titlu și putere. Un bun lider are curajul de a fi vulnerabil. Un bun lider recunoaște că nu are toate răspunsurile și aduce lângă el oameni de valoare. Un bun lider recunoaște potențialul angajaților și al ideilor și asigură cadrul dezvoltării lor. Un lider al secolului XXI nu investește pentru un profit imediat, ci investește într-o cultură a progresului”, subliniază executivul. Apa Nova București este o companie cu afaceri de circa 160 de milioane de euro în 2018 și profit de aproape 30 de milioane de euro, care ocupă locul 179 în topul celor mai mari companii din România după cifra de afaceri, cu 1.785 de angajați, potrivit datelor publice. Compania a trecut printr-un proces de restructurare în ultimii ani, proces care încă mai continuă, porivit reprezentanților companiei. Mădălin Mihailovici observă că obstacolele pe care le întâmpină o companie care vrea să treacă printr-un astfel de proces în România, însă și în alte țări, sunt constituite din mentalitățile oamenilor, presiunea consumatorului, a pieței și autorităților.
„Cultura organizațională, mentalitățile, presiunea consumatorului, a pieței sau a autorităților, toate sunt obstacole reale. Ele se manifestă, mai mult sau mai puțin, în orice companie sau instituție, indiferent de țara în care acționează.”
Cristian Matei, fondatorul și președintele Advanced Thinking, companie specializată pe consultanță pentru companii, spune că toate companiile sunt conștiente că au nevoie de o schimbare, însă uneori lipsește îndrăzneala pentru a face acest pas. „Toate companiile sunt conștiente de necesitatea schimbării. Ce lipsește, uneori, este curajul liderului și al echipei de top management de a porni pe acest drum. Ce se poate face? Ce a făcut Apa Nova, un exemplu de succes din România: să implici cu adevărat oamenii din organizație, cât mai mulți dintre ei, în procesul de schimbare. Până la urmă compania este a lor, atât de bună pe cât se implică să o facă de bună. Și da, este adevărat că schimbarea pornește de la sau, atenție, se oprește la vârf”, a spus el.
Adesea procesul de transformare a unei companii poate fi aproape să eșueze sau chiar eșuează din cauza lipsei unei abordări integrate și lipsei de implicare a oamenilor, mai spune Cristian Matei.
„De multe ori, eforturile de transformare ajung să eșueze din lipsa unei abordări holistice și integrate, pe de o parte, și din neimplicarea reală a oamenilor, pe de altă parte. În plus, dacă organizațiile și în mod special liderii lor își doresc cu adevărat schimbarea nu există niciun motiv să nu reușească, deși există mereu scuze. În situația în care transformarea unei organizații este aproape de eșec, în primul rând trebuie conștientizat acest lucru, urmat de verificarea și reafirmarea angajamentului din partea top managementului. Apoi, utilizarea unei metodologii clare și validate, care să țină cont de abordarea holistică, integrată și să implice oamenii”, a mai spus el.
Întrebarea care se pune este cum menții un angajat motivat și implicat în atingerea obiectivelor unei companii, în condițiile în care studiile companiilor de recrutare arată că o proporție foarte mare dintre angajații români intenționează să își schimbe locul actual de muncă. Mădălin Mihailovici spune că este important să integrezi toți angajații într-un proiect de transformare organizațională, pentru că toată lumea trebuie să tragă în aceeași direcție.
„În cazul Apa Nova, la început, am fost doar o mână de oameni, 50 – 60, determinați să integrăm acest demers revoluționar. Dar, ușor, ușor, am reușit să activăm peste 1.000 de persoane în acest proces de regândire organizațională. Ne-am dorit să implicăm pe absolut toată lumea în acest proces, pentru că fiecare angajat contează și toți trebuie să tragă în aceeași direcție. Într-un astfel de proiect, nu e indicat să îți concentrezi toată atenția doar asupra obținerii proceselor «corecte» și a rezultatelor. Principalul element este ca salariații să-și înțeleagă rolurile în noua paradigmă. Dacă înainte oamenii din structurile de jos primeau dispoziții, acum putem spune că sunt «stăpânii» propriilor procese”, spune el.
Steve Towers, președintele Business Process Group și specialist în transformare organizațională, spune că este foarte important ca fiecare angajat să înțeleagă propriul impact într-o companie.
„Răspunsul este o combinație între atitudine, comportament și cultură. În acest proiect, în prim-plan au fost contribuția fiecărui individ în echipă și garanția că fiecare angajat înțelege impactul propriei contribuții în strategia mare. Asta înseamnă legarea tuturor activităților în fiecare proces din companie și legarea proceselor de obiectivele operaționale și strategice ale efortului de transformare. Pe foaie sună simplu, dar în practică e altceva”, a spus Steve Towers, răspunzând la o întrebare legată de modalitatea de a menține angajații uniți și motivați.
Liderii companiei Apa Nova împreună cu specialiști în transformarea organizațională au publicat o carte despre proiectul transformării Apa Nova, proiect care a câștigat o competiție internațională de profil. Irina Munteanu, CFO al Apa Nova și Veolia România, precum și coautor al cărții, spune că altă provocare în această transformare este obiceiul liderilor de a lua decizii bazate pe intuiție și nu pe informații concrete.
„Formularea unei decizii pe baza datelor este un proces complex, dar foarte precis. Motiv pentru care mulți manageri ezită. Să nu uităm, datele nu mint și nu permit nuanțări. Însă e nevoie de curaj pentru a fi cu adevărat transparenți și de o doză de maturitate în a accepta ce ne spun. Trebuie să accepți că, deși rezultatele pot părea bune privite prin prisma intuiței, analiza statistică a datelor poate să îți arate probleme la care nici nu te gândeai. „Expresia «Las-o că merge» nu mai merge!”, spune ea. De asemenea, este importantă o analiză de risc corespunzătoare pentru o companie. Irina Munteanu explică modul în care trebui construită o astfel de analiză:
„În primul rând ar trebui să nu fie fragmentată. Ne-am dorit să putem evalua riscurile de toate felurile, din toate procesele care se desfășoară în interiorul companiei Apa Nova, și, încet-încet, din tot grupul Veolia din România. În al doilea rând, am vrut să putem să le comparăm astfel încât să alocăm inteligent resurse pentru adresarea lor. Din acest motiv, am implementat Failure Modes and Effects Analysis, o metodologie avansată de Risk Management pe care am adaptat-o la realitatea din Apa Nova și Veolia România.” 
Mădălin Mihailovici mai explică faptul că o companie este competitivă pe piața pe care activează în momentul în care performează din punct de vedere financiar, tehnologic și din punctul de vedere al forței de muncă de care dispune.
„Competitivitatea unei companii ține de performanța financiară, tehnologică și a forței de muncă de care dispune. Apa Nova și-a concentrat eforturile pe alocarea de fonduri în echipamente și tehnologii de ultimă oră. Dar cel mai mult în oameni. Am investit în specializări, în dezvoltarea profesională care să permită construcția unei culturi digitale. Apa Nova nu ar fi compania de astăzi fără cei peste 1.800 de profesioniști care au grijă de apa potabilă/uzată a orașului în fiecare zi”, spune el.
De asemenea, el mai spune că balanța concentrării pe productivitate sau pe cultura organizațională trebuie menținută constant într-un echilibru și întreaga organizație trebuie să funcționeze unitar. „Balanța (dintre orientarea către productivitate sau către cultura organizațională – n. red.) trebuie să fie menținută permanent cu inteligență și responsabilitate. În primul rand, întreaga organizație trebuie să funcționeze unitar, în aceeași direcție: în orice context, în orice zi, la orice nivel. În plus, integrarea unei culturi sănătoase a productivității stă la baza funcționării oricărei companii pentru a asigura performanța.
Steve Towers mai explică faptul că rețeta transformării unei organizații poate fi aplicată mai multor companii din diferite industrii, însă trebuie adaptată în funcție de companie și piață. „Metoda și abordarea ar trebui să fie robuste și, în mod ideal, dovedite în mai multe industrii și contexte geografice. În cadrul acestui proiect, metoda utilizată a avut toate aceste ingrediente. O cunosc de cel puțin 15 ani și știam că va funcționa când am auzit de acest proiect. Aceasta poate fi comunicată și înțeleasă de la echipa de top management până în prima linie a organizației. Apoi vorbim de conținutul specific, diferit de la o organizație la alta și ținând cont de maturitatea, cultura organizațională și de «felul în care se fac lucrurile aici». Cuplat cu o viziune concentrată și adaptată acestui context, oferită de cei care conduc, organizația poate inova și implementa transformarea în mod unitar la nivelul întregii companii.”