Sa facem un calcul

„Oamenii reprezinta cea mai importanta resursa a unei companii“ – iata o fraza rostita atat de des, incat s-a transformat in cliseu. O resursa importanta, desigur, fiindca salariile si diversele cursuri de instruire ale angajatilor se reflecta clar in costurile firmelor; dar poate fi calculat oare la fel de exact randamentul investitiei in angajati?

Trecerea angajatului de la stadiul de sursa de cheltuieli certe cu randament vag la cel de investitie cu profit exact calculat nu pare la indemana firmelor romanesti. „Pana acum, in organizatiile din Romania a existat mitul ca investitia in resurse umane nu se poate masura, ceea ce in subsidiar insemna de fapt fie ca nu vreau sa masor, fie nu stiu cum sa masor“, spune Dan Berteanu, manager general al United Business Development (UBD), companie care a adus in Romania la inceputul verii un program de evaluare financiara a investitiilor in capitalul uman.

Cine se incumeta totusi sa calculeze are sansa unei surprize placute. Conform studiului de benchmarking (analiza comparativa a companiilor), realizat pe piata romaneasca de PricewaterhouseCoopers (PwC), profitabilitatea investitiilor in capitalul uman este mai mare pentru companiile de pe piata din Romania decat in celelalte tari europene. Astfel, pentru fiecare euro investit in salariile, beneficiile si trainingul angajatilor, companiile din Romania castiga in medie 1,7 euro, in timp ce in tarile Europei Centrale si de Est, randamentul investitiei este de 1,3 euro, iar in Europa de Vest, de 1,1 euro.

„Diferenta de rentabilitate se explica prin faptul ca in Romania costurile salariale sunt inca mai mici decat in restul Europei. Daca la noi profitabilitatea investitiei in capitalul uman variaza intre 25% si 150%, in Rusia, de exemplu, unde salariile sunt si mai mici, procentul poate atinge si 350%“, spune Ruxandra Stoian, directorul diviziei de resurse umane din PwC.

Da, dar costurile cresc: pe de o parte e vorba de piata stransa a muncii, unde fidelizarea angajatului presupune majorari uneori semnificative ale pachetelor salariale, pe de alta parte e vorba de cresterea bugetelor alocate pentru traininguri. Managerul UBD spune ca date statistice despre marimea si valoarea pietei de training nu exista, dar din estimarile marilor companii de profil, din 2003 pana in 2005 piata s-a dublat, iar tendinta de crestere se mentine. Acum, bugete de training de 100.000-300.000 de euro pe an nu mai reprezinta nimic spectaculos, asa cum era acum patru ani, de exemplu. „Sunt companii care au bugetul de training de un milion, doua milioane de euro. Iar cand cheltuiesti jumatate de milion pe un program de training, vrei sa vezi si ce rezultate are si daca beneficiile depasesc sau nu investitia“, explica Berteanu.

UBD a adus in Romania ROI Methodology (metodologia de calcul al randamentului pentru investitia in angajati). Aceasta a fost lansata in SUA de Jack si Patty Philips in anii ’70, fondatorii ROI Institute, care si-a extins intre timp reteaua de parteneri in peste 20 de tari. In Europa de Est, doar in Rusia si Polonia exista companii partenere, care organizeaza programe de certificare in metodologia respectiva. Dupa Romania, programul urmeaza sa fie lansat in toamna in Polonia, urmand ca anul viitor sa vina randul Serbiei. Procesul de certificare are trei componente – un workshop de trei zile („The Essentials of ROI Methodology“), care cuprinde informatiile de baza necesare pentru a evalua o initiativa oarecare luata de o companie (in departamentele de HR, marketing, productie etc.), o perioada in care candidatii evalueaza initiativele respective cu asistenta celor de la UBD si un workshop final de trei zile „Master in ROI Methodology“. Primul workshop este sustinut de specialisti ai 4HR, divizia UBD care se ocupa de certificari ROI Methodology, iar ultimul de Jack si Patty Phillips.

La primul workshop, care a avut loc in iunie, au fost 11 participanti din companii precum BCR, Orange, ING Asigurari de Viata, Petrom. „Avem deja cereri pentru a acoperi urmatoarele doua serii“, spune Berteanu, care se asteapta anul acesta la o cifra de afaceri de 200.000 de euro. Certificarea costa in total 4.750 de euro.

Metoda ROI are cinci niveluri de masurare. Primul se refera la satisfactia participantilor fata de initiativa luata in discutie (e vorba de initiative ce pot fi tratate in termeni de investitie in capitalul uman), satisfactie care se evalueaza printr-un simplu chestionar. Al doilea nivel este cel de asimilare – daca angajatilor le-a placut, trebuie determinat ce anume au asimilat; la al treilea nivel se incearca masurarea schimbarilor de comportament la locul de munca in urma initiativei respective; nivelul al patrulea masoara impactul pe care il are asupra companiei ceea ce anume au asimilat si aplica angajatii, iar nivelul al cincilea stabileste care este profitabilitatea initiativei respective pentru intreaga afacere, prin raportare la costuri. „La noi, pana acum companiile masurau nivelul 1, de obicei cand organizau programe de training incheiate cu chestionare de feedback. Cateva companii atingeau nivelul al doilea – dadeau si un test angajatilor, sa vada ce si cat au asimilat. Foarte putine ajungeau la nivelul al treilea, in special companiile de servicii, unde conteaza foarte mult relatia cu clientii. Un exemplu sunt bancile, care de cativa ani aplica metoda «mystery shopping». Dincolo de acest nivel nu se mai trecea“, spune managerul UBD.

In SUA, in afara de metoda lui Jack si Patty Phillips, unele companii folosesc metoda lui Donald Kirkpatrick, cu patru niveluri de masurare. „Metoda se opreste la calcularea impactului pe care initiativa respectiva il are asupra afacerii. Prin metodologia ROI se pot identifica, in cazul cresterii indicatorilor financiari cu 20%, sa spunem, cu cat a contribuit la aceasta crestere departamentul de HR, cu cat cel de marketing etc. Poti sa stii astfel ce program merge bine si poate fi continuat si la care trebuie sa se renunte“, spune Berteanu. Nu orice initiativa ar trebui insa masurata pana la nivelul al cincilea. „A masura pana la acest nivel inseamna resurse de timp si de bani. Exista o matrice, o lista de criterii prin care trecem toate initiativele si vedem pana la ce nivel e oportun sa fie masurate“, sustine consultantul.

In cazul ING Asigurari de Viata, calculul randamentului adus de investitia in capitalul uman se afla inca in faza de proiect. „Avem programe de training de tip customer service, putem masura prin sondajele de opinie cresterea satisfactiei clientului. Dar nu e la fel de simplu sa transformi in unitati monetare cresterea nivelului de satisfactie“, comenteaza Roxana Toader, director de resurse umane al companiei. Anual, compania investeste in programe de training in jur de 4.500 de lei, iar din cei peste 300 de angajati, peste 90% au participat sau vor participa pana la sfarsitul anului la un program de instruire (cursuri tehnice si de abilitati). Unii angajati participa la mai multe programe intr-un singur an, astfel ca, pana in momentul de fata, 532 de angajati au urmat o procedura de training. „Evaluarea la primul nivel o facem la 100% din programe. Evaluarea la nivelul al doilea o facem in aproximativ 50% din cazuri, prin teste de cunostinte si abilitati, prin interviuri cu managerii participantilor sau chiar cu participantii. Evaluarea la nivelul al treilea o facem pentru putine programe, prin «mystery shopping», prin observarea managerilor etc.“, afirma Toader.

Ea spune ca, de pilda, in cazul programului de „Lean 6 Sigma“, care se refera la niste tehnici de ameliorare a calitatii, compania estimeaza un profit minim de 75.000 de euro pentru fiecare angajat ce a urmat cursurile. „Pentru 2008 ne-am propus sa calculam randamentul investitiei la toate programele relevante – adica acelea care se adreseaza unui public numeros si/sau sunt foarte scumpe. Vom avea doua persoane ce se vor ocupa de astfel de analize.“

Coca-Cola HBC Romania are un buget anual de un milion de euro pentru programe de pregatire a angajatilor, al caror numar total e de circa 2.700. Compania are patru persoane in departamentul de HR care se ocupa de programe de training si de monitorizarea lor. „Avem traineri interni, dar apelam si la cei externi pentru pregatirea angajatilor. Cu toate acestea, nu credem ca trainingul e solutia universal valabila, ci mai degraba expunerea la diverse situatii, suportul managerului, coaching-ul. Managerii au in obligatie responsabilitati de training si transfer de cunostinte catre subordonati“, explica Simona Popovici, country HR manager.

Pentru a calcula profitabilitatea investitiei in oameni, Coca-Cola masoara evolutia unor parametri ai culturii interne pre-cum „focus pe clienti“, „munca in echipa“ sau „inovatie“, afirma ea. In plus, sunt urmarite periodic dezvoltarea abilitatilor conform unor planuri pentru fiecare angajat. „Unele traininguri produc in mod direct «return on investment». De exemplu, un training de negociere pentru departamentele de clienti speciali sau achizitii poate avea un impact de milioane de euro“, spune Popovici.