Rodica Rapcea, METRO România. Avem aproximativ 4.000 de angajați, planuri de recrutare există, dar sunt selective. Productivitatea înseamnă să faci mai mult cu același număr de oameni

♦ „Dacă mă refer strict la METRO, suntem pe primul loc la nivel global, în cadrul grupului, ca productivitate – măsurată în volum și cifră de afaceri per angajat. La salarii nu suntem încă la același nivel, suntem aliniați la piața din România. Există o progresie și în zona pachetelor salariale, dar o aliniere directă la nivelul din Germania sau Franța necesită timp.”

METRO România, unul dintre cei mai mari angajatori din comerțul local, cu aproximativ 4.000 de salariați, continuă procesul de recrutare anul acesta, dar va fi o recrutare selectivă, concentrată pe productivitate și performanță, spune Rodica Rapcea, People & Culture Director în cadrul companiei.

„Productivitatea înseamnă să faci mai mult cu același număr de oameni. Ne uităm constant la indicatori precum productivitatea și costurile, pe fiecare magazin și funcțiune. Intervențiile sunt adaptate: unde este nevoie, angajăm, unde este nevoie, investim în training sau în retenție. Lucrăm și la sisteme de bonusare, care, din punct de vedere al structurii, sunt chiar mai avantajoase decât în Germania. Mă refer la procente și la modul de acordare, nu la valori. Este vorba despre cum recompensăm performanța – despre meritocrație”, a spus ea în cadrul conferinței ZF HR Trends 2026.

În ceea ce privește productivitatea, reprezentanta METRO afirmă că operațiunile din România au ajuns la unul dintre cele mai ridicate niveluri din grup.

„Dacă mă refer strict la METRO, suntem pe primul loc la nivel global, în cadrul grupului, ca productivitate – măsurată în volum și cifră de afaceri per angajat. La salarii nu suntem încă la același nivel, suntem aliniați la piața din România. Există o progresie și în zona pachetelor salariale, dar o aliniere directă la nivelul din Germania sau Franța necesită timp”, a completat ea.

Rodica Rapcea explică faptul că măsurarea performanței diferă în funcție de rol și de specificul activității, însă compania încearcă să creeze un sistem unitar de obiective și KPI pentru întreaga organizație.

„Nu este un proces simplu, mai ales în activități diverse. Există obiective generale – vânzări, cashflow, EBITDA – și un sistem de bonusare asociat, în special pentru management. Pe măsură ce coborâm în organizație, există KPI atât cantitativi, cât și calitativi. De exemplu, pentru un agent de vânzări este ușor de măsurat volumul vânzărilor. Pentru alte roluri, cum ar fi contabilitatea, există indicatori precum numărul de facturi procesate. Dar există și componenta calitativă, legată de proiecte și contribuția lor la rezultatele companiei. Am încercat să aliniem toți managerii în aceeași direcție, astfel încât fiecare să contribuie la obiectivele organizației, indiferent de rol.”

Ea subliniază că tehnologia și digitalizarea pot contribui la creșterea eficienței doar dacă angajații sunt pregătiți să le utilizeze corect.

„S-a vorbit despre sisteme, tehnologie și digitalizare și, într-adevăr, sunt de mare ajutor dacă vrei să crești productivitatea. O altă componentă importantă este însă modul în care îi înveți pe oameni să folosească tehnologia. Altfel, se pot împiedica în ea și ajungi, de fapt, să scazi productivitatea.”

În paralel, compania investește și în zona de wellbeing și prevenirea burnoutului, inclusiv prin programe dedicate managerilor.

„S-a vorbit și despre wellbeing, despre ce fac oamenii în afara serviciului, astfel încât să se întoarcă a doua zi cu energie. Noi lucrăm pe această zonă inclusiv la locul de muncă, astfel încât oamenii să înțeleagă și să identifice când ajung într-o zonă de epuizare mentală sau burnout.

Avem și o componentă dedicată leadershipului. În programele de leadership există un modul special pentru acest subiect, astfel încât managerii să poată identifica dacă ei sau membrii echipei lor riscă să ajungă în burnout”, completează reprezentanta METRO.

Potrivit companie, burnoutul este un fenomen real în organizațiile orientate spre performanță, chiar dacă este rar discutat deschis.

„Este un subiect important, de multe ori ocolit de companii, pentru că nimeni nu vrea să spună că oamenii lucrează până la epuizare. Dar se întâmplă, nu neapărat pentru că li se cere, ci pentru că, într-o cultură a performanței, oamenii își doresc să se autodepășească. Uneori depășesc limitele normale de lucru. De aceea îi încurajăm să aibă activități și în afara serviciului. Avem webinarii, programe de asistență psihologică, juridică și financiară, pentru a-i ajuta să gestioneze mai bine aceste situații”, spune Rodica Rapcea.

O altă provocare majoră pentru angajatori este gestionarea diferențelor dintre generațiile prezente în organizații.

„Avem angajați de toate vârstele și vedem diferențe tot mai mari între generații. Provocarea este să creăm un cadru comun, cu reguli clare, dar și cu suficientă flexibilitate încât fiecare să se simtă confortabil. Tinerii își doresc sens, viteză, flexibilitate și, de multe ori, posibilitatea de a lucra de acasă. Cei mai experimentați caută siguranță și structură. Trebuie să găsim un limbaj comun și să construim un mediu bazat pe diversitate și incluziune, în care oamenii să poată comunica și colabora eficient.”

De asemenea, Rodica Rapcea a subliniat că rolul departamentului de HR depășește zona administrativă și devine unul strategic.

„În ceea ce privește rolul HR-ului, eu m-am simțit întotdeauna un partener activ în organizație. Toate proiectele de transformare se fac împreună, pentru că transformarea se face cu oameni. Este esențial ca oamenii să accepte și să integreze schimbarea. Nu poți face transformare fără ca oamenii să fie convinși că este ceva benefic pentru ei. De fiecare dată când implementăm o schimbare, încercăm să ne punem în locul lor și să răspundem la întrebarea „what’s in it for me?”. Dacă nu există un răspuns clar, schimbarea nu va avea succesul așteptat”, a concluzionat ea.