Quiet Quitting - Noua revoltã a angajatilor sau cum sã renunti la job, pãstrându-ti jobul

O parte dintre angajați renunță să mai accepte munca suplimentară fără o mărire de salariu, în timp ce alții pun bariere ferme în favoarea timpului dedicat familiei. Sau predică în favoarea muncii de la 9 la 5, făcând doar minimum necesar din sarcinile de la birou. Mulți vor pur și simplu să își reconstruiască identitatea prin altceva în afară de muncă. Termenul noii revolte din piața muncii a fost definit și redefinit, mai ales în ultimul timp, în presa internațională, pe rețelele sociale și pare că nu are granițe. Ce este „quiet quittingul” și cum schimbă acesta piața muncii din România?

Sã nu îti iei jobul prea în serios are un nou nume – cel puțin în presa internațională și pe rețelele din online: quiet quitting. Expresia generează milioane de vizualizări pe TikTok, pe măsură ce tot mai mulți angajați, mai ales tineri, resping ideea de a se da peste cap pentru carierele lor. „Ideea nu este să ieși de pe payrollul companiei, ci să rămâi acolo – dar să te concentrezi pe lucrurile pe care le faci în afara biroului”, scrie Wall Street Journal, citând personaje de pe TikTok.

Fenomenul nu pare să ocolească România – deși, potrivit celui mai recent studiu al companiei de analiză și consultanță Gallup, realizat în 2021, angajații români par a fi cel mai dedicați locului de muncă la nivel european, având un nivel de implicare (engagement) de 31%. Spre comparație, la polul opus în Europa se află Italia, cu un procent de 4%. Totuși, burnoutul, o cultură organizațională defectuoasă, un șef care nu știe să gestioneze corect relația cu angajații, accentuate de condițiile de muncă în pandemie și contextul economic actual, își lasă efectele și asupra angajatului român, care pare să renunțe și el la ideea de „a da totul pentru muncă”.

Specialiștii cu care Business MAGAZIN a vorbit descriu fenomenul din două perspective: ca o problemă, atunci când angajatul nu mai urmărește performanța și, chiar și în timpul programului, pare să prioritizeze alte aspecte ale vieții sale, cât și ca un aspect bun, de reașezare a stilului de muncă în favoarea unui echilibru – dacă înainte obiectivele de la job depășeau alte priorități, iar angajatul își petrecea deseori timpul liber în urmărirea acestora sau lua cu el problemele de la muncă acasă, acum se află într-un proces de renegociere a standardelor de muncă, prioritizând și viața personală.

Indiferent de perspectivă, piața muncii post-pandemie pare că nu va mai fi la fel vreodată.

Evoluția nivelului de implicare a angajaților. Implicarea globală a angajaților a rămas stabilă, dar scăzută de la începutul pandemiei

Implicarea angajaților în muncă sau „Engagementul” este măsurat de Gallup, referindu-se la nivelul de implicare și de entuziasm al oamenilor atât când vine vorba de munca propriu-zisă, cât și de spațiul de muncă. Engagementul a fost relativ scăzut dintotdeauna, plasându-se la circa 21%, ceea ce înseamnă, practic, că procentul angajaților mai puțin implicați în ceea ce fac este de în jur de 80%. Activ dezimplicați sunt însă 19% dintre ei, potrivit celui mai recent studiu Gallup pe această temă (2021).

O reinterpretare localã: „Capul plecat, sabia nu-l taie”

„Dacă intri pe Undelucram.ro și citești o recenzie care unde capitolul „Pro”, compania are trecut „Salariul”, iar la capitolul „Contra” are o întreagă listă de nemulțumiri, dacă mai descoperi și că titlul recenziei este „compania e OK pentru moment”, dar opțiunea „Recomand această companie cunoscuților” nu este bifată, atunci poți trage concluzia că ai întâlnit un caz de quiet quitting made în România”, observă Costin Tudor, fondator și CEO al platformei de resurse umane Undelucram.ro. El spune că monitorizând îndeaproape piața și mai ales „mood-ul” ei, e imposibil să nu observi acest fenomen de „quiet quitting. „Trebuie însă să precizez că aceste două cuvinte nu apar propriu-zis în recenziile utilizatorilor noștri. Putem mai degrabă interpreta un astfel de trend din semantică și din analiza unor cuvinte folosite în discuțiile de pe platforma Undelucram.ro.” Potrivit recenziilor făcute angajatorilor de către angajații lor pe această platformă, lucrurile care pot fi îmbunătățite în companii sunt mereu aceleași: cultura organizațională, burnout, nerecunoașterea muncii. „În zona aceasta aș plasa și cauza acestui fenomen. Este explicabil. În fond, quiet quitting este tot o formă de quitting. Doar că se întâmplă fără ca angajatul să părăsească vreodată jobul. Or, printre cauzele oricărei renunțări profesionale se numără mereu cele menționate mai sus. Mai cred însă că dacă fondul problemei ar fi nemulțumirea cu pachetul salarial, atunci renunțarea s-ar transforma într-o demisie cu acte în regulă.”

„În opinia mea, quiet quitting înseamnă a fi nefericit la job, dar a rămâne acolo din frica de a pierde ceva ce este cât de cât sigur. «Nu-mi place, dar măcar am un salariu». Paradoxal, această minimă siguranță a unui salariu și confortul unei predictibilități lunare îi blochează pe români într-un un job pe care, emoțional, l-au părăsit deja de ani buni.”

Costin Tudor, fondator și CEO Undelucram.ro

Faptul că elementul de renunțare este foarte prezent în culturile organizaționale din România este observat și de Magor Csibi, Head of Leaderhip and Organizational Culture Practice în cadrul Trend Consult Group. „Primesc aproape zilnic mesaje pe LinkedIn de la oameni care îmi spun că, deși sunt total demotivați și deconectați la muncă, încă nu s-au hotărât să plece. Există sectoare întregi unde oamenii din interior spun că nu trebuie decât să intri și ești asigurat pe viață. Adică intrarea este grea, dar dacă reușești să intri în sistem, ieșirea este aproape imposibilă, în cazul în care nu este dorința ta. Așa este cea mai mare parte a instituțiilor publice.” În cazul instituțiilor publice, crede el, mulți oameni intră deoarece caută siguranță, apoi, le place sau nu, stau acolo pentru că le este confortabil. „Putem vedea deseori astfel de comportamente și în sectorul public. Neavând o mentalitate antreprenorială, mulți oameni aleg să nu părăsească locurile de muncă, chiar dacă descoperă că nu există o potrivire și devin din ce în ce mai greu motivabili și din ce în ce mai greu conectați la ce fac. Asta, pe termen lung, scade semnificativ performanța, atât la nivel individual, cât și la cel al echipei.”

Din punctul lui de vedere, fenomenul este de înțeles, în cultura noastră seturile de comportamente pasiv-defensive sunt împământenite, aspect care se vede și în zicala: „capul plecat, sabia nu-l taie”. „Adică, dacă stăm cuminți în organizație și nu tulburăm apele, cu cât suntem mai invizibili, cu atât potențialele amenințări la adresa noastră scad. În plus, nu suntem grozavi nici la partea de managementul oamenilor. De exemplu, noi, la Trend, am evaluat peste 2.300 de manageri și am observat că 9 din 10 manageri nu solicită în mod constant feedback de la echipa lor. Asta înseamnă că și din partea managerială există neajunsuri mari în sistemele noastre, pentru că, deși oamenii devin deconectați și neproductivi, în lipsa dialogului fenomenul este greu de identificat și observat, așa că destul de ușor se poate generaliza la nivelul unei întregi culturi organizaționale.”

Consilierul de carieră Andra Pintican, care a fondat și este și trainer în cadrul Școlii de HR, oferă o altă perspectivă a acestui fenomen – pe care nu îl asociază neapărat cu această denumire, ce devine acum tot mai cunoscută și aici și are o oarecare tentă peiorativă. Și ea însă a observat în repetate rânduri abordarea împământenită a angajatului român de tipul „capul plecat, sabia nu-l taie”, o abordare însă ce pare acum să se schimbe. „Primesc sute de mesaje lunar de la angajați din companiile din România care își renegociază relația cu munca. Până acum, alături de membrii comunității mele de pe LinkedIn, am numit acest proces «setarea standardelor de muncă». Acum se pare că avem o denumire nouă. Denumirea fenomenului nu mi se pare foarte inspirată pentru că denotă o delăsare profesională și chiar nu despre asta e vorba”, crede ea.

Andra Pintican spune că vorbește despre muncă prin intermediul rețelei de socializare LinkedIn de aproape doi ani, promovând tocmai valori ale muncii cu sens. „La început extrem de puțină lume înțelegea discursul meu, ba mai mult îl atacau vehement. Acum e incredibil cât de virală a devenit această discuție și în România. Oamenii sunt pregătiți să îmbrățișeze o altfel de definiție a muncii. Dacă nu pentru ei, atunci pentru generațiile viitoare. Postările despre acest subiect ajung la milioane de români și susținerea pe care o primesc pentru a duce conversația mai departe e incredibilă. Evident companiile încă mai speră că «vom reveni la normal». Dar e imposibil”.

„Până acum, în Hustle Culture, dădeam la muncă 250%, ne îmbolnăveam pentru muncă și ne neglijam familiile și sănătatea. Acum, noul normal ce se definește pas cu pas e că mergem la muncă să dăm 100% și atât!”

Andra Pintican, consilier de carieră

Chiar dacă situațiile politice și economice pot încetini procesul, nu îl vor opri fiindcă sunt tot mai mulți oameni care își setează standardele de muncă și au înțeles că nu vor doar să supraviețuiască, ci că vor să trăiască: „Și e doar o chestiune de timp până când reușita câtorva va servi drept exemplu pentru pentru piața muncii din România.” Din perspectiva sa, aceasta este o redefinire a normalului, a muncii așa cum trebuie aceasta să fie conform noilor nevoi ale umanității. „Până acum, în Hustle Culture, dădeam la muncă 250%, ne îmbolnăveam pentru muncă și ne neglijam familiile și sănătatea. Acum, noul normal ce se definește pas cu pas e că mergem la muncă să dăm 100% și atât!”

Motivele care țin de această reajustare țin de faptul că oamenii înțeleg (în sfârșit) că viața nu e numai despre muncă. „Contrar a ceea ce societatea ne învață încă de mici, oamenii înțeleg că ei nu sunt doar statutul lor profesional. Și efectiv începe o redefinire a identității și a vieții lor. Dacă nu mai sunt doar jobul meu, ce altceva mai e prin viața mea?” Crede că suntem astfel la începutul unei explorări, în care angajații își cer timpul înapoi, nu mai vor ore sulimentare și nu mai vor să fie preocupați în timpul liber de problemele de muncă. „Începe o detașare sănătoasă de stresul de la muncă, prin simplul fapt că oamenii își dau seama că ei sunt prioritatea în viața lor.”

Hustle Culture quiet quitting

„Cultura agitației”, în traducere mot a mot, ne învață că există mereu ceva mai important la locul de muncă spre care să tindem ‒ mai mulți bani, o promovare, un zid mai mare pe care să îl escaladăm. Presupune un stil de viață în care cariera este cel mai important lucru, în care angajații muncesc cea mai mare parte a orelor din zi pentru atingerea noilor ambiții profesionale.

Această nouă expresie, intens vehiculată pe TikTok și în media internaționale în ultimele luni înseamnă practic o „renunțare tacită”, este total opusul „hustle culture” : deși angajații nu își dau demisia, renunță la ideea de a se da peste cap pentru job; în timp ce alte definiții din presa internațională spun că „angajații fac minimum necesar” la locul lor de muncă, se limitează la sarcinile absolut necesare.

„Quiet quitting” vs. „Quiet Knowing”

„O relație defectuoasă cu șeful direct, nemulțumirea legată de pachetul salarial, dar și o atenție mai mare acordată vieții de familie prin comparație cu perioada de dinainte de pandemie se pot număra printre motivele acestui fenomen de „quiet quitting”, crede și Adrian Dinu, CEO al producătorului de software (printre care și aplicații de pontaj electronic) Creasoft.

În baza activității companiei pe care o reprezintă, el observă că timpul alocat muncii are o anumită legătură cu atitudinea angajaților față de muncă, dar nu înseamnă că dacă un angajat lucrează doar 6 ore în loc de 8 ore pe zi, el este un angajat mediocru sau submediocru ci din contră, printre ei se pot număra mulți top performeri: „Și reversul e valabil: degeaba muncești 10 ore pe zi dacă nu îți place ce faci sau, mai rău, stai conectat la serverul companiei doar de dragul de a te vedea șeful că ești online. Până la urmă, fiecare dintre noi, de acasă sau de la birou, vrea să-și termine mai repede treaba ca să se bucure de una-două ore în plus de timp liber. La noi, la Creasoft, de câțiva ani încheiem programul de muncă la ora 17, iar eu nu îmi pun întâlniri mai târziu de ora 16. Este o regulă la care țin foarte mult și care, cred eu, ajută la acel echilibru dorit între viața profesională și cea personală”.

„Pe o piață cu deficit de forță de muncă, cu presiune pe salarii din cauza inflației ridicate și cu business-uri care cresc în fiecare an, angajatorii își cântăresc foarte bine opțiunile și preferă să aibă angajați gata instruiți – chiar dacă lucrează sub adevăratul lor potențial – , decât să nu aibă cu cine să-și facă treaba.”

Adrian Dinu, CEO, Creasoft

Iar în ceea ce privește quiet quittingul, subliniază că acesta are loc în totala cunoștință de cauză a angajatorului:  „Un lucru este cert: să nu credeți că există «quiet quitting» fără ca angajatorul să știe; dacă angajatul aplică «quiet quitting», angajatorul aplică «quiet knowing», adică tace, dar știe că angajatul respectiv putea să facă taskul mai bine sau mai repede. Pe o piață cu deficit de forță de muncă, cu presiune pe salarii din cauza inflației ridicate și cu business-uri care cresc în fiecare an, angajatorii își cântăresc foarte bine opțiunile și preferă să aibă angajați gata instruiți – chiar dacă lucrează sub adevăratul lor potențial – , decât să nu aibă cu cine să-și facă treaba”, subliniază Adrian Dinu.

El crede că munca de acasă va face parte din această înțelegere tacită în viitor: „Pe viitor, cred că pentru majoritatea angajaților munca de acasă – așa cum a mai fost înainte de pandemie – va rămâne un bonus pe care compania îl va oferi, iar angajatorul știe că în ziua în care angajatul e acasă atunci el vrea să lucreze mai puțin. Nu mai poate nimeni să zică «Nu vin la birou pentru că mi-e frică de Covid».” Pe de altă parte, crede el, și angajatorii ar trebui să se obișnuiască cu angajați care fac strict ce este în fișa postului, iar atunci când vor performanță suplimentară, să își răsplătească mai bine oamenii care aduc plus valoare organizației: „Pentru că altfel riscă să ajungă în această zonă de „quiet quitting”, care poate dăuna evoluției în carieră – pentru angajat și rezultatelor companiei – pentru angajator.”

Angajații români, cei mai motivați?

Studiul „State of the Global Workplace 2022” arată că în România, gradul de implicare a angajaților a atins un procent de 33%, acesta reprezentând cel mai mare procent din Europa la acest capitol. 31% dintre angajații români au declarat că trebuie să facă față grijilor cu care se confruntă zilnic, în timp ce un procent de 35% că se simt stresați. 12% dintre angajații români experimentează, pe parcursul unei zile de muncă, stări de furie, iar un procent de 17%, sentimente de tristețe. La polul opus se află angajații italieni, al căror nivel de implicare pare a fi de doar 4%.

În ce se transformã „quiet quittingul” pentru angajat?

„Pe termen scurt se pune problema dacă respectivul angajat începe sau nu să își caute un job care să-i aducă rezolvarea nemulțumirilor”, observă fondatorul platformei Undelucram.ro. Pe termen lung însă, fenomenul de quiet quitting înseamnă, pentru angajat, demotivare perpetuă și complacere într-o viață profesională nealimentată de un scop: „În opinia mea, quiet quitting înseamnă a fi nefericit la job, dar a rămâne acolo din frica de a pierde ceva ce este cât de cât sigur. «Nu-mi place, dar măcar am un salariu». Paradoxal, această minimă siguranță a unui salariu și confortul unei predictibilități lunare îi blochează pe români într-un un job pe care, emoțional, l-au părăsit deja de ani buni”, adaugă Costin Tudor.

La fel crede și Magor Csibi, care observă că problema cu lipsa de angajament al oamenilor este că la un moment dat lipsa de conexiune devine confortabilă. Așadar, putem face un stil de viață din evitarea muncii și din neasumarea tuturor proceselor prin care trecem, iar asta pe termen lung poate paraliza sisteme întregi. „Rareori o să vedem oameni deconectați, care să recunoască deconectarea sau rolul lor în acest proces. De cele mai mult ori ei spun că ei ar face, dar sistemul nu este bun. Și rămân în acel sistem fără să facă efort, mereu arătând cu degetul spre alții“.

„Putem vedea foarte bine asta în sectorul public, unde deși nimeni nu este de vină, toată lumea este de vină. Comun între mai toți actorii este că nimeni nu-și asumă nimic. În lipsa asumării însă, nu există nici demisie. Demisia înseamnă că îți asumi cariera ta, deciziile tale și viața ta. Iar la asumare mai avem de muncit, la nivel de cultură.” quiet quitting poate fi, însă, și o alternativă mai sănătoasă la marea demisie în masă, crede Andra Pintican, care crede că angajatul nu vrea neapărat să plece din organizație, ci doar să tempereze volumul de muncă, iar modul în care angajatorul va reacționa la aceast „reglaj” probabil va determina acțiunile viitoare ale angajatului. Totuși, unii dintre angajatori par să reacționeze diferit: „Din ce îmi scriu membrii comunității pe LinkedIn, majoritatea sunt luați în vizor și ușor, ușor presați să plece din organizație. Probabil de frica de a nu lăsa această abordare să se răspândească. Însă sunt și situații (puține) în care compania înțelege și susține angajatul prin mărirea echipei, oferirea de resurse pentru că angajatul să își facă treaba în timpul agreat”.

Efectele renuntãrii tacite, accentuate de crize

În cadrul unei ediții recente de ZF Live, George Butunoiu, headhunter la nivelul de executive search, observa și el că „Relația dintre angajați și angajatori s-a deteriorat vizibil de când a venit pandemia, iar aceste relații tensionate pot să ducă la rezultate mai slabe pentru companie”.

Brusc, managerii s-au trezit cu un volum mare de sarcini în plus legate de gestionarea angajaților. Este un volum de muncă semnificativ: este vorba de relația angajaților între ei, plângerile, măsurarea performanțelor angajaților în condiții de lucru la distanță și detensionarea relațiilor dintre angajați, spune Butunoiu.

„Brusc, managerii s-au trezit cu un volum mare de sarcini în plus legate de gestionarea angajaților. Este un volum de muncă semnificativ: este vorba de relația angajaților între ei, plângerile, măsurarea performanțelor angajaților în condiții de lucru la distanță și detensionarea relațiilor dintre angajați.”

George Butunoiu, recrutor la nivelul de executive search (în cadrul ZF Live)

„Toate acestea sunt niște lucruri pe care managerii trebuie să le gestioneze, pe lângă ceea ce aveau înainte. O soluție ar fi revenirea la birou într-un sistem flexibil, care mai detensionează situația și readuce puțin lucrurile la normalitate. În extrema cealaltă ar fi să automatizezi și să procedurizezi tot ce se poate într-un ritm accelerat, iar angajații să fie ca niște piese de schimb și să nu mai conteze problemele lor. E mai avantajos și crește productivitatea, în dauna relațiilor cu angajatul respectiv.”

Citând studiul Gallup din care reiese că, la nivel global, abia 15-20% dintre oameni sunt conectați real cu jobul lor, Magor Csibi crede că efectele vor fi mai ales vizibile în actualul context economic: „Altfel zis, 80% dintre oameni nu sunt implicați în ceea ce fac. Aceasta, cu orice măsură ne-am uita, putem zice că nu este o cifră bună. Nu am văzut rezultatele acestei deconectări, pentru că economia, în general, făcea bine, iar companiile și la 50% din capacitate erau capabile să producă niște rezultate. Dacă intrăm în criză, însă, vom vedea schimbări drastice, pentru că în acele momente se vede clar tot ce nu funcționează. Probabil puține organizații își cunosc adevăratul potențial în acest moment, iar dacă ar vrea să afle, va trebui să investească în schimbarea și dezvoltarea sistemelor de management, pentru a pune mult mai mare concentrare pe oameni și pe contractul psihologic în organizații”.

În cãutarea echilibrului, de ambele tabere

„Motivarea angajatului poate veni doar odată cu reinstaurarea echilibrului dintre angajat și angajator. Iar acest echilibru ar putea reapărea, realist vorbind, doar în momentul în care beneficiile primite de la companie sunt pe măsura efortului depus. Mai specific, pașii corecți spre dizolvarea fenomenului de quiet quitting trebuie să fie recunoașterea muncii și a meritelor angajatului, comunicarea internă continuă și onestă și înțelegerea angajatului și a nevoilor lui”, crede fondatorul platformei Undelucram.ro. Iar Magor Csibi observă că nevoile oamenilor nu s-au schimbat în ultimii ani. Oamenii în continuare au nevoie să fie văzuți, ascultați, să simtă că fac parte dintr-o poveste și că au un sens, un impact: „Ce s-a schimbat însă este nivelul de conectare”.

El subliniază însă că în izolare s-a accentuat fenomenul, deja prezent și în birouri, al  deconectării dintre diversele niveluri organizaționale, pentru că ne este greu să inițiem conversații, să cerem feedback și să ne deschidem. „Având culturi care pun un accent mare pe competiție și pe perfecționism, ne este mai greu să stabilim conexiuni reale, sigure și constructive în organizații. Însă, când și puținul ăsta dispare și devenim în online aproape în totalitate tranzacționali, rata de alienare, rata de deconectare și de burnout crește semnificativ. Iar asta afectează extrem de mult majoritatea organizațiilor acum.” El crede că este un moment bun să regândim ce credem noi despre management și leadership și să punem un accent mult mai mare pe partea „soft” a muncii, adică pe conexiuni umane: „Pare contraintuitiv că alergăm după rezultate, însă fără relații, fără conexiune, dispar și rezultatele pe termen lung”.

„În general, cu cât stăm mai mult într-un loc, cu atât șansele să plecăm brusc sunt mai mici. Intervin obișnuința, rutina, frica de necunoscut etc. Asta înseamnă că, în general, cei care sunt mai noi pe piață, ar trebui să fie cei mai dispuși către a face schimbări, așa că ei sunt mai puțini implicați în fenomenul de quiet quitting.”

Magor Csibi, Head of Leadership and Organizational Culture Practice în cadrul Trend Consult Group

Câteva motive care duc la Quiet Quitting:

► cultura organizațională;

► burnout;

► nerecunoașterea muncii;

► deteriorarea relațiilor de la muncă postpandemie, în contextul telemuncii;

► îngrijorările legate de criza economică.

Ideea este susținută de Andra Pintican, care este de părere că nu e cazul să ne mai opunem schimbării atât de mult și să înțelegem că, în acest moment, de fapt, ne reglăm.

„În primul rând, modul în care s-a muncit până acum în România e foarte toxic. Am învățat că munca trebuie să fie grea, pe bani puțini și «capul plecat, sabia nu îl taie». Trecem dintr-o perioadă a muncii abuzive într-o perioadă a parteneriatelor profesionale. Plătim de prea mult timp prețuri incomensurabile pentru muncă: 76,5% din români declară că au avut cel puțin un burnout în ultimii cinci ani. Bolile cauzate de stresul la care suntem supuși constant sunt tot mai prezente. Performanța nu poate fi susținută în situații constante de stres.” Acest lucru se traduce că, în timp ce angajații își fac aceste procese interioare de renegociere a relației lor cu munca și viața, și angajatorii sunt nevoiți să își regândească modelele de business. „În câțiva ani nu vom mai găsi angajații care să facă trei joburi având salariul pentru un singur job ca până acum, să își neglijeze familia sau viața socială pentru muncă sau să amâne o consultație la medic de luni de zile pentru că nu își pot lua o zi liberă. E momentul să acceptăm că munca nu va mai fi la fel!”

Quiet quittingul nu are vârstã

Din punctul de vedere al lui Costin Tudor, fenomenul de quiet quitting poate fi întâlnit la mai toate generațiile, însă pare a prinde din ce în ce mai multă tracțiune la angajații cu familie – cei care și-au clădit o situație financiară în timp și care acum caută să-și îndeplinească nevoi mai înalte ce nu le sunt satisfăcute de jobul actual: „Totodată, să nu uităm, ei se străduiesc probabil să își mențină nivelul financiar acolo unde l-au adus în ani și ani de muncă”. Magor Csibi observă că, deși generațiile sunt diferite, deseori anumite trenduri trec de bariera generațională și se generalizează: „De exemplu, este clar că generația Z nu se mai mulțumește cu puțin și de cele mai multe ori nu le este de ajuns să știe ce au de făcut, ci și de ce. În lipsa unei povești sau a unei narative care să descrie o cauză pentru care merită tras, ei devin deconectați și pleacă. Generațiile mai răbdătoare, ca milenialii, însă văd aceste comportamente și învață din ele.” Din observațiile făcute în „bula” Andrei Pintican, reiese că milenialii sunt cei ce adoptă trendul în mod deosebit și fac o trecere de la «Hustle culture» cu care au fost educați, la această nouă abordare față de muncă: quiet quitting. Gen Z, pe de altă parte, dă tonul acestui fenomen, în ideea ca ei mulți dintre tineri nu au vrut să adere deloc la acest tip de muncă: „Este și normal, dat fiind că ei sunt copiii care au suferit pentru că, pentru părinți, munca era mai importantă decât ei. „Fenomenul a pornit din China, unde cultura muncii este extrem de abuzivă, iar Gen Z a ripostat susținând că nu vor să moară pentru muncă. Nu a durat prea mult până trendul a trecut granițele, în toată lumea!”