PUBLI-INTERVIU. Cum arată leadershipul atunci când competența bate stereotipul?

Roxana Jouni conduce SIAD România, o companie din sectorul GAZELOR INDUSTRIALE, unde, spune ea, criteriul de selecție este performanța. A intrat într-un domeniu tehnic fără să joace rolul „excepției” și mizând pe rezultatele ei, dar și pe ale echipei sale. Iar cultura pe care a consolidat-o la SIAD funcționează după aceeași logică: oamenii nu sunt validați prin etichete, ci prin valoarea pe care o aduc.

Privind înapoi, Roxana Jouni, Directorul General al SIAD România, spune că traseul ei profesional a fost animat de „curiozitate, asumare și dorința continuă de învățare”. Înainte de a intra în industria gazelor industriale, a condus linii de business în sectorul energetic, unde a lucrat pe direcții precum diversificarea produselor și strategiilor comerciale, cu impact direct în creșterea cifrei de afaceri. Ceea ce a determinat intrarea în SIAD nu a fost doar oferta profesională, ci mediul: „m-a atras angajamentul clar al organizației față de valorificarea competențelor și promovarea unei culturi orientate spre progres constant”. Preluarea conducerii SIAD România – în urmă cu aproape șapte ani – a reprezentat un punct de cotitură în cariera sa. „Nu am văzut această poziție ca un scop în sine, ci ca pe rezultatul unei dezvoltări conștiente, pas cu pas”, spune. A fost, însă, mai mult decât un pas în carieră – a fost un test de leadership într-un ecosistem tehnic și predominant masculin. „Deși sectorul este dominat tradițional de bărbați, la SIAD România am găsit un mediu care promovează competențele, nu stereotipurile”. Strategia ei de a-și face loc a fost una rațională, nu combatantă: miză pe analiza riguroasă și pe stabilirea unor obiective clare, traductibile în rezultate. Credibilitatea – admite – nu se câștigă din poziție, ci din modul în care „integrezi expertiza celor din jur în proiecte comune și le recunoști contribuția”. A înțeles repede că oamenii devin performanți atunci când nu li se cere doar execuție, ci li se dă sens: „am învățat că atunci când oferi specialiștilor recunoaștere reală, ei devin parteneri activi în succes, nu doar executanți”. Agenda zilnică reflectă atât amploarea operațiunii, cât și stilul de lucru: coordonează trei unități de producție, operațiunile logistice și comerciale și o echipă multidisciplinară de peste 80 de angajați. Își împarte timpul între decizii strategice, întâlniri cu managementul, interacțiune cu partenerii și alinierea obiectivelor locale la direcțiile de grup. Dar, spune ea, un lider autentic nu își măsoară relevanța doar în KPI-uri, ci și în felul în care rămâne prezent în realitatea oamenilor și în cea personală: „încerc să păstrez un echilibru între performanță și prezență”. De aceea, contactul direct cu echipele din teren nu lipsește niciodată din calendar, iar același principiu îl aplică și în viața personală: „un lider autentic inspiră nu doar prin rezultate, ci și prin modul în care își trăiește armonios viața”. Timpul petrecut cu familia, cu animalele de companie sau în natură este parte deliberată din arhitectura leadershipului ei — nu un lux, ci o condiție a clarității decizionale.

În ceea ce privește subiectul presiunii de a demonstra mai mult ca femeie în industrie nu este ignorat, dar nici nu este tratat ca un pretext de Roxana Jouni: „În SIAD România, promovăm o cultură în care competențele sunt cele care contează, nu genul”. Dovada e simplă și numerică: „board-ul nostru include opt femei și doi bărbați într-o industrie tradițional dominată de bărbați”, semn că schimbarea se poate produce atunci când regula se reformulează prin practică, nu prin discurs.Ea nu a încercat să-și „dovedească” locul, ci să-și susțină munca prin consistență: „cel mai important este să rămâi fidel propriilor valori și să-ți lași munca să fie cea care convinge”. Mesajul către femeile care intră în industrii tehnice este lucid și lipsit de romantism: să aibă încredere, să fie perseverente și să aleagă conștient mediile care valorifică rezultatul, nu percepția. „Diversitatea de gândire nu este o provocare, ci o resursă — perspectivele diferite duc la decizii mai bune”, spune ea. Într-o industrie care, din exterior, poate părea rigidă, elementul care o ține ancorată nu e regula, ci curiozitatea. „Sectorul gazelor industriale este un domeniu viu — cu multe provocări și transformări”. Contactul cu oameni, clienți și parteneri i-a păstrat agerimea: „Încerc mereu să aduc, dar și să iau energie și prospețime din echipă”. Rădăcina sănătoasă a unui lider, afirmă, stă într-un echilibru: „să fim exigenți profesional, dar și deschiși și atenți la nevoile celorlalți”.

Iar schimbarea într-o cultură matură nu se poate face „împotriva tradiției”, ci împreună cu ea. „O tradiție puternică devine un avantaj atunci când expertiza este folosită pentru a inova”. Blocajul real, spune ea, nu stă în proceduri, ci în reflexe: în acel „așa am făcut dintotdeauna”. Lecția pe care o numește decisivă: „succesul unei transformări ține mai puțin de restructurarea proceselor și mai mult de energia din spatele direcției” — adică de modul în care liderii transmit sens, încredere și răbdare.

Când vine vorba despre atitudinea față de eșec, ea spune: „Nu privesc greșeala ca pe o vină, ci ca pe o oportunitate de învățare”. Într-un mediu complex nu există progres fără testare, iar inovația reală nu apare în climatul fricii. „Dacă liderul reacționează defensiv, echipa ascunde greșelile; dacă le privește cu luciditate și curaj, creează un spațiu în care oamenii pot crește. Eu aleg mereu a doua variantă.” Între realizări, Roxana Jouni o singularizează pe cea de echipă — nu pe cea individuală: „Am reușit să consolidăm o cultură bazată pe încredere, colaborare și energie comună”. Astăzi, automatizarea, digitalizarea, sustenabilitatea operațională și rolul de inovator în piață sunt, spune ea, „efectul unei gândiri comune a echipei, nu doar al unei infrastructuri”.

De-a lungul timpului, perspectiva ei asupra leadershipului s-a schimbat radical odată cu distanța și practica. „La început vedeam leadershipul prin prisma direcției și rezultatelor. Astăzi îl văd ca pe un echilibru între rigoare și empatie.” Pentru ea, maturitatea nu înseamnă control, ci dozarea lui: „un lider matur știe când să conducă din față și când să facă un pas înapoi, pentru a lăsa echipa să-și descopere propriul potențial”. Roxana Jouni descrie leadershipul responsabil ca pe un comportament anticipativ, nu reactiv: „nu înseamnă doar să respecți reglementări, ci să anticipezi schimbarea — să inovezi, să investești în tehnologii curate, să reduci impactul asupra mediului și să creezi valoare pentru societate”.

18 întrebări și răspunsuri din interviul cu Roxana Jouni, Director General, SIAD România

Cum a început povestea dumneavoastră profesională?

Parcursul meu profesional a fost definit de curiozitate, asumare și dorința continuă de învățare. Înainte de a mă alătura SIAD, am activat în sectorul energetic, unde am condus diverse linii de business, concentrându-mă pe diversificarea produselor și serviciilor strategice, precum și pe dezvoltarea de strategii comerciale, toate contribuind direct la creșterea cifrei de afaceri. Ceea ce m-a atras la SIAD a fost angajamentul clar al organizației față de valorificarea competențelor și promovarea unei culturi orientată spre progres constant. Pentru mine, educația continuă este esențială în dezvoltarea mea profesională și a echipelor pe care le conduc.

Momente de cotitură în carieră?

Fiecare rol pe care l-am avut în carieră mi-a oferit provocări și lecții esențiale despre echipe, procese și despre mine însămi. Un moment definitoriu a fost decizia de a accepta conducerea SIAD România acum aproape șapte ani. Nu am văzut această poziție ca un scop în sine, ci ca rezultatul unei dezvoltări conștiente, pas cu pas, marcate de perseverență și claritate în luarea deciziilor. Am învățat că leadershipul autentic înseamnă să creez un mediu în care oamenii din echipa devin ‘contribuitori’, nu doar ‘executanți’.

Cum v-ați făcut locul într-un mediu dominat de ingineri și specialiști?

Deși sectorul gazelor industriale este unul tradițional dominat de bărbați, la SIAD România am găsit un mediu care promovează competențele, nu stereotipurile. M-am bazat pe abordarea analitică și pe stabilirea unor obiective clare, care au dus nemijlocit la rezultate foarte bune. Credibilitatea vine din modul în care reușești să integrezi expertiza celor din jur în proiecte comune și să le recunoști contribuția. Am învățat că, atunci când oferi specialiștilor recunoaștere reală, ei devin nu doar colaboratori, ci parteneri activi în succesul echipei.

O decizie care v-a confirmat instinctul de lider?

Am înțeles devreme în carieră că un lider trebuie să fie primul care adoptă schimbarea pe care o propune. Așa cum spun adesea, ‘Oamenii nu urmează neapărat direcția, ci energia din spatele ei’. Când am implementat noi proceduri operaționale care necesitau schimbări în modul de lucru, am fost prima care le-a adoptat, demonstrând prin exemplu personal beneficiile acestora. Această abordare a facilitat tranziția și a consolidat încrederea echipei în noua direcție.

Cum arată o zi din agenda dumneavoastră?

O zi tipică presupune coordonarea a trei unități de producție, a operațiunilor logistice și comerciale, și conducerea unei echipe multidisciplinare de peste 80 de angajați. Îmi împart timpul între decizii strategice, interacțiunea cu echipa de management, comunicarea cu clienții și partenerii, și alinierea inițiativelor locale cu obiectivele Grupului SIAD. O componentă esențială a agendei mele este menținerea unei comunicări directe și constante cu echipele din producție și din zona comercială, pentru a rămâne conectată la realitatea operațională și la dinamica organizației. Încerc însă să păstrez și un echilibru între performanță și prezență. De aceea, îmi propun să ofer un exemplu echipei mele și prin modul în care aleg să am grijă de propriul echilibru, prin promovarea un stil de viață sănătos sau prin atenția acordată relațiilor care contează. Timpul petrecut cu familia, cu animalele mele de companie sau în natură este la fel de important ca o zi productivă la birou. Cred cu tărie că un leader autentic inspiră nu doar prin rezultate, ci și prin modul în care își trăiește armonios viața.

Cea mai dificilă conversație de management?

Conversațiile dificile fac parte din responsabilitatea oricărui lider, iar eu cred în abordarea acestora cu onestitate, transparență și respect. Schimbarile care au ca obiectiv consolidarea competitivității pe termen lung sunt însoțite și de conversații mai puțin confortabile. Am învățat însă, că empatia și claritatea sunt esențiale, iar oamenii pot accepta chiar și deciziile dificile dacă înțeleg sensul acestora și simt că sunt tratați cu demnitate și considerație.

Simțiți presiunea de a demonstra mai mult ca femeie în industrie?

În SIAD România, promovăm o cultură organizațională în care competențele sunt cele care contează, nu genul. Faptul că board-ul nostru include opt femei și doi bărbați într-o industrie tradițional dominată de bărbați este dovada acestei poziționări. Personal, am simțit că cel mai important este să rămâi fidel propriilor valori și să-ți lași munca să fie cea care convinge. Sfatul meu pentru femeile din industrie este să aibă încredere în forțele proprii, să fie perseverente și să caute medii și contexte în care competențele lor naturale să fie valorificate prin rezultate. Diversitatea de gândire nu este o provocare, ea reprezintă o resursă care aduce valoare oricărei organizații, iar perspectivele diferite conduc la decizii mai bune.

Ce v-a ajutat cel mai mult să rămâneți ancorată și să evitați rutina într-o industrie care, la exterior, pare rigidă?

Cred că cel mai mult m-au ajutat curiozitatea, energia și dorința constantă de a învăța. Sectorul gazelor industriale este un domeniu viu, cu multe provocări și transformări. Pentru mine, cheia a fost să rămân conectată la oameni și la sensul din spatele activității noastre, să văd impactul real pe care îl avem în economie și în viața de zi cu zi. Încerc mereu să aduc, dar și să iau, energie și prospețime în și din echipă, să creez contexte în care oamenii se simt implicați și văzuți. De asemenea, cred mult în echilibrul între rigoare și umanitate: să fim exigenți profesional, dar și deschiși, curioși, și atenți la nevoile celorlalți. Această abordare mă ajută să rămân ancorată, dar niciodată blocată. De asemenea, conexiunea permanentă cu partenerii, colaboratorii și clienții noștri îmi conferă de fiecare dată, pe lângă oportunitatea de a rămâne conectată la climatul extern, o perspectivă vie a mediului în care ne desfășurăm activitatea.

Ce e cel mai greu de schimbat într-o cultură organizațională matură, cu proceduri și tradiție puternică?

A avea o tradiție puternică este un avantaj, atunci când organizația folosește expertiza pentru a inova și a se adapta constant la piețele în care activează. Adesea, obiceiurile formate în timp sau principiul conform căruia ‘așa am făcut dintotdeauna’, pot fi ancore care frânează adaptarea. Ceea ce ne-a permis să facem schimbările de care era nevoie, a fost chiar cultura organizațională matură. Aceasta ne-a ajutat sa simțim că pe plan local este nevoie să venim mai aproape de comunitate și de mediul de afaceri, astfel încât acțiunile noastre care vizează implicarea socială și prezența în segmente specifice industriei au crescut semnificativ. Cred că succesul unei transformări ține mai puțin de restructurarea proceselor și mai mult de energia din spatele direcției, de felul în care liderii reușesc să inspire încredere și sens. Este nevoie de răbdare, consistență și de capacitatea de a echilibra rigoarea cu deschiderea. Procedurile oferă stabilitate, dar inovația apare atunci când creezi spațiu pentru idei noi, pentru ascultare și pentru curajul de a face lucrurile diferit.

Cum reacționați când un proiect eșuează — pedepsiți greșeala sau o transformați în lecție?

Cred că modul în care o organizație gestionează eșecul spune mai multe despre cultura sa decât orice manual de proceduri. Personal, nu privesc greșeala ca pe o vină, ci ca pe o oportunitate de învățare. Într-un mediu complex, cum este sectorul gazelor industriale, nu poți evolua fără să testezi, fără să încerci. La SIAD, încurajăm o cultură a inovației prin responsabilitate și siguranță. Și pornind de la aceste principii, ne încurajăm colegii să se simtă liberi să propună idei și să acționeze cu inițiativă, știind că vor fi sprijiniți, nu sancționați, atunci când intenția este bună și lecțiile sunt asumate. Așa se clădește inovația reală: pe încredere, transparență și învățare continuă. În fond, liderul setează tonul. Dacă acesta reacționează defensiv sau critic, echipa va ascunde greșelile. Dacă le privește cu luciditate și curaj, creează un spațiu în care oamenii pot crește. Eu aleg mereu a doua variantă.

Care este cea mai mare realizare de echipă pe care o asociați mandatului dumneavoastră la SIAD?

Una dintre cele mai mari realizări ale echipei pe care o avem astăzi la SIAD România este consolidarea unei culturi bazate pe încredere, colaborare și energie comună. Într-o industrie ca a noastră, cu proceduri și reguli stricte, am reușit să aducem mai multă deschidere, curaj și spirit de inițiativă. Am format o echipă care nu se teme să pună întrebări, să experimenteze, să învețe din greșeli și să vadă fiecare provocare ca pe o oportunitate de creștere. Cred că succesul real nu se măsoară doar în rezultate financiare, ci și în modul în care oamenii se dezvoltă și se susțin unii pe alții. Astăzi suntem unul dintre liderii pieței de profil. În fiecare an ne îmbunătățim infrastructura prin automatizare, digitalizare și tehnologie, creăm un mediu din ce în ce mai sustenabil prin eficiență energetică și implicare socială, toate acestea fiind posibile datorită contribuției fiecărui membru al echipei noastre.

Cum s-a schimbat modul în care priviți leadershipul față de momentul în care ați preluat conducerea companiei?

În trecut, vedeam leadershipul mai ales prin prisma direcției strategice, a clarității obiectivelor și a rezultatelor. Cu timpul, am înțeles că adevărata forță a unui lider nu stă doar în viziune, ci în energia și coerența cu care o transmite. Astăzi privesc leadershipul într-un mod mult mai holistic, ca pe un echilibru între rigoare și empatie, între performanță și învățare continuă. Rolul liderului nu este doar să decidă, ci să creeze un mediu în care oamenii sa poată contribui, să poată greși fără teamă și, implicit, să învețe din fiecare proces, eșec sau succes. Cred că maturitatea în leadership înseamnă să știi când să conduci „din față” și când să te retragi, pentru a lăsa echipa să-și descopere propriul potențial. Pentru mine, aceasta este evoluția: de la leadershipul bazat pe control, la leadershipul bazat pe încredere, autenticitate și energie comună.

Care este cea mai mare provocare de viitor pentru companie — și pentru dumneavoastră personal, ca lider?

Cea mai mare provocare pentru companie în următorii ani este tranziția către o economie verde și adoptarea noilor tehnologii, păstrând în același timp excelența operațională și siguranța proceselor. Industria gazelor industriale se schimbă rapid, iar succesul nostru va depinde de capacitatea de a inova continuu, de a reduce impactul asupra mediului și de a integra soluții sustenabile în toate procesele, fără a compromite calitatea sau performanța. Privind înainte, pentru mine, viitorul, împreună cu provocarile sale, reprezintă evoluție, către un lider care inspiră în continuare, susține oamenii și creează o viziune clară pentru ca întreaga echipă să știe ‘unde mergem’ și ‘cum ajungem acolo’.

Ce principiu vă ghidează în luarea deciziilor strategice?

Principiul care mă ghidează în luarea deciziilor strategice este acela de a echilibra rigoarea operațională cu impactul pe termen lung asupra oamenilor, mediului sau a nevoilor clienților noștri. Într-o companie precum SIAD, fiecare decizie trebuie să fie atent calibrată, să aducă valoare reală clienților, dar și să consolideze cultura organizațională și încrederea echipei. Autenticitatea și transparența reprezintă două dintre valorile care mă ghidează și elementele esențiale ale unor decizii care se aliniază cu viziunea pe termen lung. De aceea, atunci când iau decizii strategice, încerc să fiu clară, consecventă și să comunic atât rațiunea, cât și valoarea pe care o aduce fiecare decizie, astfel încât echipa să înțeleagă și să susțină drumul pe care îl avem de parcurs.

Dacă ar fi să rescrieți definiția unui lider în 2025, care ar fi cele trei cuvinte esențiale?

Autenticitate, pentru că oamenii simt imediat când un lider este coerent între ceea ce spune și ceea ce face; responsabilitate, pentru că deciziile trebuie să echilibreze performanța economică cu impactul asupra oamenilor și mediului; și energie, pentru că oamenii nu urmează doar direcția, ci energia și entuziasmul pe care le transmite liderul. Acestea sunt trei dintre aspectele pe care mă bazez, consolidate inclusiv prin experiența în cadrul echipei SIAD  și care reflectă modul în care văd astăzi leadershipul: un lider care inspiră, care asumă consecințele deciziilor și care creează un mediu în care echipa poate crește, iar individul se poate dezvolta.

Lecții importante de la mentori:

Una dintre cele mai importante lecții pe care am învățat-o este că onestitatea și reziliența sunt fundamentale în dezvoltarea profesională. Am avut șansa să colaborez cu profesioniști remarcabili care m-au învățat că succesul pe termen lung se bazează pe perseverența și curajul de a merge mai departe atunci când drumul devine dificil. Mi-au transmis convingerea că orice obstacol poate fi depășit prin claritate, disciplină și implicare reală. O alta lecție importantă a fost aceea a lucrului făcut temeinic, cu respect față de standarde și față de oameni. Iar poate cea mai prețioasă învățătură a fost aceea de a nu evita problemele, ci de a le aborda frontal și constructiv.

Cum se învață leadershipul într-o companie industrială?

Leadershipul într-o companie industrială se învață printr-o combinație de educație formală și experiență practică. Însă dincolo de acestea, esențială este înțelegerea profundă a dinamicii echipelor și a proceselor specifice industriei. La SIAD, implementăm programe de job rotation care permit angajaților să-și dezvolte competențe transversale, dar cel mai important să înțeleagă mai bine specificul altor specializări.  Iar schimbul de experiență, umană și profesională, din aceste proiecte a contribuit la crearea unei noi generații de lideri care pot, la rândul lor, forma și face parte din echipe multidisciplinare, complet pregătite, să inițieze, să dezvolte și să implementeze proiecte de succes.

Într-o perioadă de tranziție către economie verde și tehnologii noi, ce înseamnă să fii lider responsabil în sectorul gazelor industriale?

A fi lider responsabil în industria din care face parte SIAD România, într-o perioadă de tranziție către o economie verde, înseamnă să combini rigoarea tehnică cu grija față de oameni și mediu, să transformi performanța în progres sustenabil. Este un rol care cere echilibru între eficiență și viziune, între rezultate pe termen scurt și responsabilitatea față de generațiile viitoare. Pentru mine, leadershipul responsabil nu înseamnă doar să respecți reglementări, ci să anticipezi schimbarea: să inovezi, să investești în tehnologii curate, să reduci impactul asupra mediului, să creezi valoare pentru societate și să devii un promotor al acestor valori care să aducă schimbări cu impact real și durabil, dincolo de limitele propriei organizații. Toate acestea au făcut ca în ultimii ani să luăm o serie de decizii cu impact atât imediat, cât și pe termen lung: modernizarea activelor de producție, astfel incât unitățile noastre să devină platforme pentru tehnologie curată, optimizarea compresoarelor, creșterea eficienței energetice, proiecte de soluții pentru hidrogen verde sau dezvoltarea unor parteneriate strategice. Pentru că transformarea verde se construiește în colaborare: furnizori de energie regenerabilă, centre R&D sau autorități și până la dezvoltarea oamenilor prin programe HSE. În același timp suntem și furnizori pentru o serie de produse cu impact în creșterea gradului de sustenabilitate pentru clienții noștri: de la tratarea apelor uzate cu oxigen, la amestecuri de gaze speciale pentru monitorizarea emisiilor sau metode de ambalare MAP (ambalare in atmosfera protectoare) care cresc termenul de valabilitate la raft al produselor alimentare și până la tehnologii de proiectare, construire și instalare a sistemelor de captare, purificare și reutilizare a dioxidului de carbon provenit din procese industriale, valorificând fluxuri care altfel ar fi poluante.