Povestea românului care s-a reinventat de mai multe ori pentru a ajunge de la construcția de rachete la stații de încărcare pentru mașini electrice

La finalul anilor ’80, Claudiu Suma termina Facultatea de Electronică și Telecomunicații într-o Românie care încă producea rachete aer-aer și termoregulatoare în fabrici cu istorie complicată. Astăzi, conduce producătorul român de stații de încărcare de vehicule electrice Lektri.co din poziția de fondator și CEO, dar traseul său profesional nu a fost nici liniar, nici previzibil. A fost, mai degrabă, o succesiune de contexte tehnice și administrative care l-au obligat să învețe rapid, să digitalizeze devreme și să transforme fiecare ruptură într-un nou început.

„Sunt un veteran al antreprenoriatului”, spune Claudiu Suma cu un zâmbet, uitându-se la ceas înainte de a începe să-și deruleze parcursul, care, posibil, ar dura zile bune dacă ar fi relatat pe-ndelete. Acum însă, a invitat jurnaliștii la sediul din Timișoara al companiei, pentru o mostră de „verde” – să ne arate cum funcționează o clădire 100% sustenabilă, dar și prin discursul său, axat pe felul în care visează să arate infrastructura mobilității viitorului. Până la aceste visuri, a parcurs însă toate etapele posibile pentru un inginer cu profil de antreprenor care și-a început cariera în anii ’90. „Am terminat facultatea în 1987, dar am lucrat și înainte de a o termina.”

Și-a început cariera într-una dintre platformele industriale ale Timișoarei, într-o fabrică care producea echipamente electrice și componente pentru industria de apărare în anii ’80, într-o perioadă în care România încă dezvolta intern tehnologii militare și industriale. „La început am făcut termoregulatoare și destul de repede am trecut la rachete aer-aer.” Istoria tehnologiei era, în sine, un studiu de geopolitică: proiecte preluate ca despăgubiri de război din Germania nazistă, apoi produse în variantă sovietică, adaptate și îmbunătățite local. „Noi le-am luat de la Uniunea Sovietică, le-am îmbunătățit și le vindeam la clienți, în principal în Africa.

Nu erau niște arme de top”, explică el. Din fabrică, drumul l-a dus înapoi în universitate. A devenit asistent la Facultatea de Electronică și Telecomunicații, unde a lucrat și în administrație. Era începutul anilor ’90, perioada în care capitalul se agrega spontan, iar profesorii universitari dezvoltau mici rețele de cablu. „Interesant contextul: toți agregau capitalul. Atunci a venit GSM în România.” Apariția primilor operatori mobili a creat un vid în administrație. ANCOM (pe atunci IGCTI) avea nevoie de oameni care să gestioneze relația cu autoritățile și noile tehnologii. „Au existat niște posturi libere și am fost promovat”, povestește el.

Timișoara devenea un punct important în această transformare. La ANCOM a trăit unul dintre episoadele care i-au definit ulterior filosofia profesională. „Când m-am dus eu la ANCOM Timișoara erau 11 oameni. Când am plecat, cred că erau 20. Acum cred că sunt vreo 200.” În acel interval, spune el, și-a luat meseria foarte în serios. „Am făcut multă digitalizare. Vorbim de anii ’90.” Experiența din administrație i-a arătat ce înseamnă construcția instituțională, dar și fragilitatea ei. „În tumultul diferitelor influențe am fost dat afară.” Nu o spune cu resentiment, ci cu pragmatism: „A fost un mare avantaj, pentru că fiecare picior în fund e pas înainte”. Momentul acela a devenit pivotul antreprenorial. S-a asociat cu Romulus Lucaciu, coleg de facultate, care avea deja firma ETA2U, și au pus bazele unei companii de automatizări industriale. „Am făcut o firmă de automatizări industriale și am început să digitalizăm punctele termice de termoficare.”

2018 este anul în care LEKTRI.CO a fost înființată, la Timișoara

De la termoficare la 100.000 de vehicule monitorizate

Primele proiecte antreprenoriale au însemnat digitalizarea punctelor termice din toată țara. „Am făcut asta în foarte multe orașe, aproape în toate orașele din România”, își amintește Claudiu Suma. Tehnologia intra într-un sistem rigid, iar rezistența la schimbare era, uneori, directă. „Țin minte un domn în vârstă de la Cluj, locatar într-un bloc, care ne-a spus: «Ce vă tot lăudați că automatizați și dați afară fochiștii? În Uniunea Sovietică se făcea energie ieftină și nu trebuia să plătești nimic.»” În timp, realitatea a decis altfel. „Deși multe sisteme funcționează și acum, termoficarea a căzut. Tot mai multă lume și-a pus centrală pe gaz.” A fost momentul în care direcția s-a schimbat din nou. La începutul anilor ’90, înainte ca GSM-ul să devină realitate în România, comunicațiile de date prin rețele mobile păreau încă un teritoriu experimental. Odată cu apariția GPRS-ului, lucrurile au devenit fezabile. „Timișoara era un pol al dezvoltării pentru că aveam aici Alcatel. Am fost la niște cursuri de transmisie de date și am făcut un sistem care monitoriza troleibuzele din Timișoara.” Din acel proiect pilot s-a născut o nouă direcție de business. „Firma există și acum și avem, depinde cum calculăm, proape 100.000 de vehicule monitorizate”, descrie el evoluția afacerii Safe Fleet Management, pe care o dezvoltă și în prezent.  Despre poziția în piață, rămâne rezervat: „Nu mai suntem numărul unu în România. Am fost. Acum poate suntem numărul doi sau trei. Nu spun exact cine e unu sau doi, că nu știu sigur, dar bănuiesc cine sunt.” După ce compania s-a consolidat local, următorul pas a venit aproape în mod natural. „Ne-am luat nasul la purtare și am zis: dacă suntem așa de buni acasă, de ce să nu mergem și în alte țări?” Așa a început extinderea în Italia. „Astăzi avem o operațiune mai dinamică decât cea din România, cu creșteri anuale foarte consistente. Avem o cotă de piață mai mică decât aici, dar serviciile se plătesc bine în Italia, iar rata profitabilității e mai bună.” Expansiunea nu a fost rezultatul unei achiziții sau al unei strategii agresive, ci al unui context aproape întâmplător. „S-a făcut organic. Am avut un intern prin AIESEC, un student din Sicilia.” Studentul, spune el zâmbind, „era foarte drăguț, știa să cânte la chitară și a cucerit multe domnișoare”. La plecare, l-a întrebat ce urmează să facă acasă. „Mi-a spus că e greu cu lucrul. I-am zis: de ce nu încerci să vinzi GPS și așa am început, chiar în Palermo.”

Prima piață italiană a fost Sicilia, iar începutul a fost lipsit de blocaje culturale. „Având un prim angajat italian, nu s-a simțit nicio problemă.” Ulterior, compania a crescut și a angajat tot mai mulți italieni. Un episod relevant a avut loc la Torino, într-o cooperativă socială – Arcobaleno – care se ocupa de colectarea deșeurilor și angaja persoane defavorizate sau cu antecedente penale. „La un moment dat sistemul nostru nu funcționa așa bine. Trebuia să meargă cineva competent tehnic de la noi.” A existat o ezitare legată de trimiterea unui român, dar realitatea a surprins. „Directorul tehnic de la Arcobaleno era din Baia Mare.” Pentru Claudiu Suma, experiența italiană a demontat multe prejudecăți. „Italienii consideră că românii sunt foarte deștepți și harnici.” Dincolo de episoadele mediatice negative, spune că a întâlnit „foarte mare deschidere pentru România”. Extinderea în Polonia a avut o logică diferită. „Ne-am dus pe un calcul mai matematic. Polonia este locomotiva Europei de Est. Se vede cu ochiul liber.” Fondurile poloneze cumpără constant companii din vest, iar produsele poloneze domină rafturile supermarketurilor din regiune. „Polonia duduie”, sintetizează el. Succesul, însă, nu a fost la fel de spectaculos ca în Italia. „La pomul lăudat se duc mulți.” Marile corporații americane și europene sunt deja prezente acolo, salariile sunt ridicate, așteptările la fel, iar randamentul investiției a fost mai scăzut. „Asta e povestea.” Pe lângă piețele comerciale, compania a lucrat și pentru organizații internaționale. „Am mers în urma lui Alcatel.” Printre clienți se numără structuri de menținere a păcii și misiuni internaționale: Organizația pentru Securitate și Cooperare în Europa, EULEX în Kosovo, proiecte în Republica Centrafricană, Georgia sau pentru misiuni europene de monitorizare. Au participat și la licitații în Marea Britanie, piață percepută ca „liberă și democratică”. „Totdeauna am pierdut”, spune el direct. Motivul? Un criteriu din caietul de sarcini: „impactul social al prezenței dumneavoastră în Marea Britanie”. „Era un criteriu foarte subiectiv și pe acela îl pierdeam de fiecare dată.”

Noi avem un credo: vrem să reducem costul energiei pentru mobilitate pentru utilizatorul final. Cred că putem să ne urmărim cu încăpățânare acest scop și asta să rămână neschimbat pe următorii cinci ani.

Claudiu Suma, fondator, Lektri.co

Carte de vizită Claudiu Suma :

1987
Absolvă Facultatea de Electronică și Telecomunicații;

Finalul anilor ’80
Lucrează în industria de apărare (termo-regulatoare, rachete aer-aer);

Începutul anilor ’90
Asistent universitar și implicat în administrație (ANCOM / IGCTI), unde coordonează procese de digitalizare;

Ulterior
Fondează o companie de automatizări industriale; digitalizează puncte termice în numeroase orașe din România;

Dezvoltă un sistem de monitorizare vehicule (compania SafeFleet, pe care o deține și în prezent, cu o cifră de afaceri de cca. 24,4 mil. lei și un număr mediu de 60 de angajați, potrivit datelor publice);

Lansează aplicația de plată a parcării TPark, pe care a vândut-o ulterior; (integrată în ecosistemul EasyPark);

~2018
Fondează LEKTRI.CO, orientându-se spre mobilitate electrică și infrastructură de încărcare.

De la aplicația de parcare la Lektri.co: exitul e trist

După contractele externe și proiectele internaționale, Claudiu Suma spune că au rămas și cu clienți în Irlanda, „nu mulți”, fără o prezență locală și fără firmă acolo, astfel că au lucrat „bazat pe subcontractori”. Dar firul conversației se întoarce spre un proiect care, pentru el, rămâne definitoriu: aplicația de plată a parcării – o idee pornită, ca multe altele, dintr-o ambiție tânără de a face lucrurile mai simplu și mai ieftin. „A mai fost o altă întreprindere… Ne-am ocupat să facem o aplicație pentru plata parcării.” Contextul, spune el, era Timișoara de acum aproape două decenii. „Am auzit că acum 20 de ani sau 18 ani Primăria din Timișoara dorea să cumpere un sistem de plată a parcării în schimbul a 1 milion de euro. Noi, fiind atunci tineri, nu dormeam noaptea. Credeam că totul se poate face mai bine și mai ușor.” A luat ideea ca pe o provocare și și-a propus să construiască propriul sistem. Inovația – cel puțin la nivelul epocii – era modul de declanșare a tranzacției. „Algoritmul nostru funcționa așa: declanșarea tranzacției de parcare se făcea sunând la un anumit număr.” Numărul „nu răspundea”, dar apelul era înregistrat în sistem: „Computerul înregistra cine a sunat și că a început parcarea”. La final, șoferul suna „la alt număr” pentru a opri sesiunea. „În felul acesta am folosit rețeaua de telefonie fără să plătim nimic”, explică el, precizând că inspirația a venit din Finlanda și că, în acea perioadă, căutau constant soluții ieftine, pragmatice. Despre vânzarea aplicației, tonul i se schimbă: nu e despre triumf, ci despre psihologia desprinderii. „Fondatorii își vând foarte greu firmele. E un proces foarte trist, psihologic, nu atât despre bani, cât despre suflet.” Extinde ideea la generația lui de antreprenori: „Pentru mine personal și pentru prima generație de antreprenori din România actualmente asta e o tragedie. Oamenii nu înțeleg că îmbătrânesc și că trebuie să plece. De cele mai multe ori, generația nouă, copiii… nu sunt interesați.”

În viziunea lui, un exit bun nu se face când ești forțat de împrejurări. „Important când faci un exit, este să îl faci când ești în culmea gloriei… nu atunci când ești bolnav, cu un picior în groapă.” În cazul lor, spune că au existat și presiuni interne. „Noi am fost forțați să vindem într-un fel firma și din cauza… certurilor dintre asociați, tensiuni în momentul în care apar banii.” Când compania are succes, „fiecare crede că datorită lui s-a realizat succesul”, iar dacă nu poți depăși asta, conflictul devine distructiv. În prezent, spune el, aplicația face parte dintr-un ecosistem mai mare: „este inclusă în grupul care deține cea mai mare aplicație din Europa de plată a parcării, care se cheamă EasyPark”. De aici, discuția se mută spre viitorul parcării – și spre obsesia lui pentru experiențe fără fricțiune, ca în ecosistemul Tesla. „Eu conduc o Tesla de multă vreme”, spune el, apoi descrie logica simplă a unei călătorii: pleci din Timișoara spre Viena, spui unde vrei să ajungi, iar sistemul îți spune unde și cât să încarci. „Ăsta e visul și la parcare”: să spui că vrei la un restaurant anume, să primești recomandarea celei mai apropiate parcări, să intri, să cobori din mașină, iar plata să se facă automat. „În țările nordice și parcările off-street nu sunt cu bariere, ci sunt cu camere. Ai intrat într-o parcare, îți ia numărul.” Dacă nu plătești, spune el, mecanismul poate fi integrat prin „administrația fiscală” – „nu amendă”, ci „o plată puțin mai mare”. În momentul în care aducem în discuție infrastructura de încărcare din România, Claudiu Suma clarifică: „Vorbim de stații de încărcare sau de parcare?” și își leagă următoarea etapă antreprenorială de propria experiență de șofer de electrică. Povestește cum, după un Volkswagen MPV folosit ani de zile, a ales un BMW i3 – „foarte drăguț, jucăuș”, cu caroserie din fibră de carbon – și cum întrebarea firească a devenit: dacă ai mașină electrică și ai făcut electronică și platforme, „cum aș putea să mă implic în industria asta?” Răspunsul a venit în pandemie. „În perioada Covid-ului am cumpărat toate stațiile de încărcare care se găseau”, le-a desfăcut, le-a analizat și a identificat o nișă: „un încărcător simplu, ieftin, dar care să aibă multe servicii de optimizare în cloud.” Spune că experiența anterioară cu platforme l-a ajutat, chiar dacă în echipă entuziasmul pentru electrificare a venit cu rezistență. „La început colegii aproape că nu prea le-a plăcut de mine, pentru că eu le-am băgat pe gât mașini electrice.” Își amintește perioada în care flota lor includea „cinci Zoe” și cum el însuși a mers cu i3 până la Graz, încărcând de mai multe ori pe drum, într-o epocă în care astfel de călătorii încă păreau exotice. „M-a oprit poliția… nu ca să mă amendeze, ci de curiozitate: cum de o mașină electrică din Timișoara a ajuns acolo.”

LEKTRI.CO a decis extinderea portofoliului dincolo de stațiile AC produse local, completându-și oferta cu stații DC rapide dedicate infrastructurii publice, precum și cu soluții de stocare a energiei.

Beneficiarul principal este cel care stă la curte, dar lupta adevărată se duce în parcările de la serviciu

Discuția despre mobilitatea electrică se lovește rapid de o realitate foarte concretă: Bucureștiul. „Încerc să încarc la serviciu, nu am unde, doar într-o parcare privată, unde plătesc extra”, spune interlocutorul, iar Claudiu Suma nu încearcă să cosmetizeze situația. „Nu mai pot să vă contrazic așa ușor”, răspunde, înainte să puncteze ceva ce vede constant: pentru cei care nu conduc electric, stațiile par „invizibile”, pentru că apar în aplicații, nu neapărat ca repere stradale. „Stațiile de încărcare se văd în tot felul de aplicații, nu neapărat sunt semnalizate.” Apoi, face o distincție care, în viziunea lui, explică mare parte din diferența dintre „ușor” și „greu”: locuirea la bloc versus locuirea „la curte”. „Cred că este destul de clar pentru mine că nu locuiți la casă.” Când interlocutorul confirmă, suma formulează aproape ca o definiție de piață: „Beneficiar al utilizării mașinii electrice este omul care, cum se spune la București, stă la curte”. Modelul ideal, pentru el, e legat de încărcarea acasă și de energie solară. „Reclama noastră este că kilowattul-oră pentru mișcarea mașinii cu sistemul electric este doi eurocenți.” Dacă ai panouri pe acoperiș și „și baterie”, atunci, spune el, „încarci acasă”: „confort maxim”, pentru că pleci cu mașina încărcată, și „cost minim”. De aici, comparația se duce spre un sistem de oraș proiectat din temelii pentru electrificare, nu adaptat din mers. În China – „la zgârie-nori de 30 de etaje”, o formă de locuire populară în orașele de pe coastă – explică el, nu există parcări pe marginea drumului în noile orașe, ci parcări subterane, iar locurile sunt echipate cu stații de încărcare, cu „abundență de stații”. În provincia Guangdong, pe care o numește „vitrina tehnologică și poate ideologică a Chinei”, spune că traficul electric e covârșitor: „Peste 60% dintre mașini sunt pur electrice”. Imaginea e aproape cinematografică: „vezi râuri de mașini și nu se aude mai nimic decât… cauciucul”. Punctul lui central nu e, însă, China în sine, ci infrastructura: orașe noi, proiectate cu „parcări subterane” și cu „sârme foarte groase” – rețele de distribuție solide, „spre deosebire de cele din Europa veche”. Și, pe fundalul acestui contrast, reafirmă direcția: „Eu cred în tranziție.”

În România, spune el, piața trebuie gândită pe segmente clare, iar al doilea „target” după rezidenții ce au curte nu sunt, surprinzător, parcările de la mall, ci parcările de la serviciu – mai ales în zone industriale. „Al doilea target sunt parcările… de la fabrică. Pe centura Bucureștiului, pe centura Timișoarei sunt foarte multe fabrici.” Argumentul pentru stațiile de încărcare de la birouri este pragmatic: dacă stai la bloc, tot te duci la serviciu și stai opt ore. „La serviciu stau 8 ore.” Acolo există „parcări imense”, iar nevoia de încărcare devine gestionabilă. Întrebat despre dezvoltatorii rezidențiali, răspunsul e nuanțat: dezvoltatorii încearcă să facă locuințele cât mai accesibile „mai ales acum după ce a crescut TVA-ul” și nu sunt întotdeauna interesați să doteze parcările cu stații. De aceea, clienții lor sunt „mai degrabă firmele de facility management”, cele care asigură mentenanța clădirii și pot construi „un venit recurent” din întreținerea sistemelor. În parcările subterane apare și o barieră invizibilă, dar decisivă: costul infrastructurii electrice inițiale. „Instalația inițială de distribuție a curentului costă destul de mult, mult mai mult decât cutiuța.” Iar dinamica socială a investiției e particulară: „pionierii” – cei care își cumpără primii mașini electrice – ajung să plătească pentru toată distribuția, urmând ca ulterior, când se adaugă noi clienți, „se împart costurile”. În observația lui, asta produce scene aproape antropologice: în parcările subterane găsești „oameni vizionari” care instalează stații de încărcare chiar dacă „conduc o mașină cu benzină”. Despre adopție, notează o schimbare de ritm. „Adopția în România a fost crescătoare, fulminantă până acum doi ani. După aceea, s-au mai schimbat lucrurile, chiar și Europa stă.” Acum apar mai multe rezerve și dezbateri, inclusiv despre relația economică cu China. În același timp, spune că există și voci coerente care argumentează tranziția ca investiție de tip CAPEX: „chiar dacă cumpărăm de la China panouri fotovoltaice și baterii… le folosim 10–15, 20 de ani fără să mai cheltuim.”

De la „zero pozitiv” la 10.000 de unități: fabrica, designul și miza unei piețe aglomerate

Pentru Claudiu Suma, tranziția energetică nu e doar o dezbatere teoretică despre politici europene, ci o chestiune de reziliență concretă. „Dacă cumpărăm gaz sau petrol cu vase, asta e o piață cu prețuri nesigure. Vasele pot să ajungă, pot să nu ajungă.” În schimb, spune el, „reziliența energetică e sigur mai bună cu generare locală”. Exemplul îl dă chiar din propria clădire. „Noi aici avem 120 de kilowați și suntem zero pozitiv. Adică facem mai multă energie decât avem nevoie pentru încălzirea clădirii și pentru alimentarea flotelor.” În lunile reci și întunecoase mai importă energie, dar „dacă facem bilanțul anual, de fapt suntem producători” – o poziție care îl duce inevitabil la tema prosumatorilor, „un alt subiect sensibil din ziua de azi”. Vizita la fabrică, spune el, trebuie înțeleasă în contextul acestui parcurs. „Am venit cu ideea… dar nu e o singură persoană. Am o echipă.”

Își amintește începuturile proiectării unui încărcător „foarte simplu”, pe care la început îl asamblau chiar în sediul lor. „Numerele au fost mai degrabă modeste.” Ulterior, planul a devenit mai ambițios: creșterea cotei de piață și externalizarea asamblării. Modelul nu e exotic, explică el, ci standard în industria electronică. „În industria electronică foarte mulți jucători mari, ca de exemplu iPhone, apelează la terți să asambleze produsul.” Folosește termenul „fabless operation”: design și proprietate intelectuală în interior, producție externalizată. În cazul lor, „designul, schema, firmware-ul, chiar și cutia – designul fizic e făcut de noi.” Pentru designul industrial au colaborat cu o firmă din Austria. „Ne-am gândit că dacă vrem să avem o amprentă europeană, să avem un design care arată bine.” Nu e doar funcționalitate, ci și identitate vizuală. La nivel de volum: „Am vândut cel puțin 10.000 de unități.” Nu consideră cifra spectaculoasă  pentru că așteptările inițiale erau mai mari. Piața încărcării electrice este, în opinia lui, „foarte aglomerată și foarte granulară”. „Nicio țară nu are pe cineva cu mai mult de 12% din piață.” În România estimează că au „peste 10%”, ceea ce îi poziționează solid într-o piață fragmentată. Un capitol important este Franța. „Întâmplător am ajuns să fim în Franța”, spune el, dar rezultatele sunt consistente. Este o piață mare, cu adopție ridicată a mașinilor electrice, susținută de energia nucleară „disponibilă din abundență și relativ ieftină”. Mulți francezi, la fel ca norvegienii, folosesc încălzire electrică, iar grupul Renault a fost activ încă de la început pe segmentul electric. „Facem vânzări absolute, în unii ani, mai mari ca în România.” Un alt avantaj structural al pieței franceze îl reprezintă tarifele diferențiate la energie – un mecanism pe care speră să îl vadă consolidat și în România. „În Franța există ceva ce sper să apară și în România: tarifele diferențiate.”

Un pilon strategic pentru 2026 constă în extinderea soluțiilor de stocare dedicate segmentului comercial și industrial, în special unitatea de 215 kWh, integrată cu invertor și stații de încărcare într-un ecosistem unitar.

Principala piedică este demografia” – despre piețe mari, Germania, China și inteligența artificială

entru Claudiu Suma, diferența dintre România și piețele vest-europene nu este doar una de tehnologie, ci de masă critică. „Acestea sunt piețe mari și acolo chiar un pas mic poate să ducă la o profitabilitate bună.” Dă exemplul furnizorului Octopus, care după Marea Britanie a mers în Franța și Germania. „Acolo dezvoltările sunt mai rapide, piața fiind mai mare.” Întrebat care este piedica în România, răspunsul său este surprinzător de direct: „Principala piedică este demografia”. „România este o țară care pierde populație.” Nu e cea mai mică țară din regiune, admite, „dar n-avem numere.” În același timp, vede și atuuri clare. „Principalul atu este că avem securitate, putem să ne plimbăm noaptea pe străzi și nu pățim nimic.” Consideră că încă „se trăiește bine” și că România are șansa de a adopta rapid tehnologii noi tocmai pentru că nu este rigidă structural. În același timp, recunoaște că țări mici precum Estonia sunt mult mai avansate în digitalizare. Pentru economia locală, spune el, un factor esențial rămâne Germania. „Germania este locomotiva economică a Europei încă și ar fi bine să rămână, pentru că economia noastră depinde fundamental de economia Germaniei.” În Timișoara, oraș puternic industrializat, legătura cu sectorul auto este evidentă. „Dacă Germania tușește,  nu este bine… Atunci să nu ne dorim decât ca Germania să fie sănătoasă.”   Discuția se mută apoi spre China și dependențele globale. Întrebat dacă produc în China, răspunde tranșant: „Nu, nu”. Dar imediat adaugă, cu un amestec de realism și ironie: „Adevărul adevărat este o glumă: ce nu-i produs în China e fake”. Pentru el, China rămâne „fabrica lumii”. „Menține 70–80% din majoritatea industriilor… au asimilat toate etajele supply chain-ului și practic sunt de neînlocuit.” În același timp, crede că este „o idee foarte bună să revenim, să începem să facem și noi lucruri din nou”. În cazul lor, încărcătoarele sunt asamblate local, multe componente sunt europene, chiar dacă „probabil cipurile sunt fabricate în China”. Cablu, de exemplu, este marcă americană, dar produs tot în Asia. Lanțurile sunt interconectate, iar independența absolută este iluzorie. Un pariu clar este însă software-ul. „Noi facem foarte mult software. Punem accent pe asta.” Iar aici intră inevitabil inteligența artificială. „Tot mai mult folosim inteligența artificială… crește fantastic productivitatea.” Pentru el, nu este o temere, ci un instrument.  

Noul nostru Dumnezeu” și un credo stabil într-o piață care se schimbă la opt ani

Claudiu Suma împarte oamenii în trei categorii în raport cu noile tehnologii: cei „foarte reticenți”, care încearcă să spună lucruri rele din frica de a nu-și pierde locul de muncă; segmentul de mijloc, „foarte bun”, care exploatează oportunitățile; și „vizionarii” – printre care menționează ironic și Comisia Europeană – care încearcă să reglementeze excesiv utilizarea inteligenței artificiale de teama unui viitor în care am putea fi „guvernați de inteligența artificială”. El vorbește despre inteligența artificială cu un amestec de entuziasm și precauție. „Deocamdată e un lucru bun”, spune el. Dar schimbarea de paradigmă este evidentă. „Pe vremea mea oamenii spuneau ce au învățat la școală. Generația următoare nu mai conta ce scrie în cărți, conta ce au văzut pe YouTube. Și de astăzi… nu mai contează ce e pe YouTube, ci ce a zis ChatGPT.” Își permite și o ironie: „Ăsta e noul nostru Dumnezeu.” Tocmai de aceea vede și riscul. „Dacă cineva umblă la butoane în spate la ChatGPT, practic poate să ne sucească mințile.” De aici, ideea – încă în formare – a unei „suveranități digitale”, atât la nivel de stat, cât și la nivel de familie. „Să gândești cu propriul tău cap este foarte important.” Nu crede că putem trăi fără rețele sociale sau fără inteligență artificială, dar insistă pe responsabilitate individuală. „Trebuie lumea să gândească și să încerce să mai gândească și cu capul lor. Dacă e posibil, va fi din ce în ce mai grav.” Întrebat unde vede business-ul peste cinci ani, evită un răspuns rigid. „E foarte bună întrebarea. Așa întreb și eu la interviuri.” Povestește despre o conferință de tranziție energetică la care a participat, unde compania germană The Mobility House a explicat că și-a păstrat aceeași viziune timp de 15–20 de ani, dar și-a schimbat modelul de business „de opt ori”.

Pentru el, visul viitorului este clar: „Noi avem un credo: vrem să reducem costul energiei pentru mobilitate pentru utilizatorul final”. Obiectivul rămâne, chiar dacă instrumentele se schimbă. „În funcție de reglementări, de condițiile de piață, putem să facem din câte că luni.”