Povestea managerului român care nu doar administrează, ci construiește de la zero noi proiecte, indiferent de compania sau domeniul în care activează

Pentru Mircea Matei, parcursul profesional nu a fost ghidat de titluri sau de poziții, ci de nevoia constantă de a construi. Se descrie ca un manager cu profil de dezvoltator, atras mai puțin de administrarea rutinieră și mai mult de proiecte care lasă urme vizibile, indiferent că vorbim de sisteme, branduri, capacități de producție sau alte tipuri de structuri care pot fi extinse.

„Mie, ca profil managerial-profesional, aș spune că îmi place să construiesc, să dezvolt lucruri și, de-a lungul carierei, întotdeauna în orice companie mi-am găsit proiectele proprii”, descrie Mircea Matei, directorul general al LacertA Winery, felul în care se raportează la cariera sa. Fie că a fost vorba despre „construirea unui sistem de distribuție sau dezvoltarea unui brand sau a unor game”, despre proiecte structurale — „Extinderi de capacități de producție, extindere de cramă, renovare, schimbare de soiuri în vie” — logica a rămas aceeași, construcție pe termen lung. La fel s-a întâmplat și în cazul parcursului său profesional. Cariera lui Mircea Matei a început în mediul corporatist al anilor în care multinaționalele își consolidau poziția în România. La Kraft Foods, de pildă, a coordonat distribuția regională pentru București și Oltenia, formându-se într-un sistem orientat spre rigoare comercială și execuție.

A urmat poziția de Sales Marketing Director la Panfoods România, iar în 2010 a intrat într-un proiect de start-up în cadrul Hero Group, coordonând lansarea brandului Hero Baby în România și Bulgaria. A gestionat proiectul de la zero — de la portofoliu și reglementări până la distribuție și P&L — într-o etapă care îi definește capacitatea de a construi operațional un business complet. Din 2013 a dezvoltat în paralel Alpin Management, firmă prin care oferea consultanță comercială pentru producători și distribuitori FMCG, acumulând o perspectivă transversală asupra pieței. Virajul spre industria vinului a venit pentru el în 2017, când a preluat conducerea Villa Vinèa, din județul Mureș, ca General Manager. Din noiembrie 2025 este CEO al LacertA Winery, într-o etapă care sintetizează experiența sa în corporații, antreprenoriat și management operațional.

Preluarea conducerii LacertA a venit pentru el într-un moment în care simțea că încheiase un ciclu profesional. Întâlnirea cu proprietarii cramei a deschis o nouă etapă, una pe care o descrie ca pe o aliniere naturală. „Lucrurile s-au aliniat în așa fel încât ne-am aliniat pe principii, pe valori, pe viziunea de business și atunci am acceptat o nouă provocare care îmi place.” Iar după primele luni în noul rol, concluzia este optimistă: „Consider că am luat o decizie bună”.

„Universul vinului este inepuizabil. Poți să îl descoperi toată viața”

Mircea Matei, director executiv, Lacerta

Privind înapoi, Mircea Matei vorbește despre începuturile sale în mediul corporate ca despre o școală esențială. A intrat într-o organizație multinațională majoră într-o perioadă în care corporațiile abia își consolidau prezența în România. „Pot să zic că mi-am făcut școala de business acolo”, spune el. „Am învățat cum se face businessul profesionist, organizat strategic.” În același timp, recunoaște limitele structurale ale unui sistem mare. „Corporația are multe calități, dar și niște lucruri care te îngrădesc. Ajungi în poziții în care nu ai puterea de decizie 100%. Deciziile strategice se pot lua în cu totul alte locuri decât ești tu.” Pentru un profil orientat spre construcție și amprentă personală, această distanță dintre execuție și decizie a devenit, în timp, o frână. Ieșirea din mediul corporate nu a fost însă una simplă. „E o tranziție grea”, spune el, subliniind ruptura dintre siguranța unei structuri mari și incertitudinea companiilor mai mici. Dar tocmai această zonă îi oferea spațiul de care avea nevoie. „Profilul meu de dezvoltator și nevoia de a-mi pune amprenta unde activez m-au determinat să merg către companii mai mici, unde ai mai multă flexibilitate și unde ai mai multă decizie.” Această libertate vine însă la pachet cu o responsabilitate extinsă. „Într-o companie mică, denumirea de director general cuprinde mult mai mult decât într-o corporație. Joburile sunt mult mai largi.” La un moment dat, a făcut pasul complet în antreprenoriat, construind propria firmă de consultanță comercială pentru companii din FMCG. Descrie perioada ca pe una formativă. „A fost o experiență foarte interesantă și foarte utilă.” Și adaugă, zâmbind: „Între antreprenori e vorba aia: dintr-un business poți să faci bani sau să înveți”.

Rolul actual de la LacertA adună, într-un fel, toate etapele sale profesionale, indiferent că vorbim despre disciplina învățată în corporație,  despre flexibilitatea companiilor antreprenoriale și despre experiența directă de business. „Eu am învățat foarte multe lucruri în perioada respectivă, care apoi m-au ajutat în pozițiile de director general pe care le-am avut ulterior”, spune el, făcând legătura directă între școala corporatistă și complexitatea unui business viticol. Descrie vinul ca pe un produs aflat la granița dintre tehnic și emoțional. „Vinul este un produs care este undeva la granița dintre producție, strict tehnic vorbind, agricultură și procese tehnologice și pasiunea oamenilor care îl fac.” De altfel, pentru Mircea Matei, reușita unei afaceri în acest domeniu stă în oamenii conectați la pământ și la loc: „Sunt oameni legați și mândri de ceea ce fac și de locul în care sunt”. Producția nu este industrială în sens clasic, standardizat; fiecare etapă poartă amprenta celor implicați. „Nu există rețete. Sunt procese tehnologice și standarde, dar sunt multe lucruri personale.” Din această perspectivă, Mircea Matei consideră că rolul liderului într-o cramă nu este doar operațional: „Ca lider al unei crame, trebuie să înțelegi lucrurile acestea, să fii aproape de ele și să ai răbdare cu cei care fac asta, să fii empatic și să înțelegi că vinul nu e doar un produs — este mult suflet al celor care îl produc.” Această dimensiune umană se reflectă apoi în tot lanțul comercial, de la producție până la modul în care brandul ajunge la consumator. În același timp, businessul este mai complex decât pare din exterior. „Sunt businessuri mici ca cifre de afaceri, dar care au complexitate mare”, explică el. O cramă adună sub același acoperiș agricultură, producție, distribuție, comercializare, branding și turism. „Componenta de turism e, până la urmă, alt tip de business. E ospitalitate”, spune, subliniind că ai nevoie de oameni și abilități diferite pentru fiecare zonă. Tranziția din corporație spre un astfel de mediu rămâne astfel pentru el una dintre cele mai dificile etape profesionale. „După ce te obișnuiești în niște sisteme care funcționează, în businessuri mici trebuie să fii tu cel care face toate lucrurile să funcționeze.” Flexibilitatea, viteza de decizie și adaptarea permanentă sunt esențiale. „Am văzut și cazuri în care oameni foarte competenți veniți din corporații au eșuat pentru că n-au reușit să se adapteze.” Cea mai mare provocare rămâne, în acest context, gestionarea resurselor. „Resursele sunt limitate”, spune simplu. În spatele unei crame există investiții de milioane de euro, cu recuperare pe termen lung, iar echilibrul între ambiție și disciplină financiară devine critic. „Gestionarea resurselor financiare, umane, în așa fel încât să reușești ce îți propui și să te încadrezi în cheltuieli — aici este fine tuningul major.” Complexitatea există și în relația cu piața. Consumatorii sunt extrem de diferiți: de la cei care caută „vinul de seară, ușor de băut”, până la cunoscători care urmăresc ani de recoltă, evoluții în timp și verticale. „Gestionarea acestor segmente care au nevoi diferite și așteptări diferite de la un brand de vin, aceasta este cea mai complexă parte.” Pe de altă parte, vede în această lume o energie specifică ei. „Este ceva inepuizabil. Poți să descoperi toată viața”, spune despre universul vinului. Iar ce îl atrage constant nu este doar produsul în sine, ci oamenii din jurul lui. „Oamenii care lucrează în crame sunt primitori, empatici… E o plăcere să mergi la alte crame.” Pentru el, această comunitate face parte din farmecul industriei: vinul devine pretext pentru conversație, experiență și conexiune umană.

Răbdarea, ingredientul cheie în businessul vinului

Pentru Mircea Matei, creșterea pieței vinului este legată direct de maturizarea economică și culturală a României. „Segmentul crește sigur pe măsura dezvoltării generale a țării, a businessurilor și a culturii gastronomice”, spune el, adăugând că evoluția consumului educat este una dintre cele mai mari satisfacții profesionale: „Este o bucurie pentru mine să văd asta”. Preluarea conducerii LacertA marchează un moment de tranziție într-un business construit de investitori străini cu viziune pe termen foarte lung. Crama a fost fondată de un grup de oameni de afaceri din Austria, Elveția și Liechtenstein, iar dezvoltarea operațională a fost coordonată ani de zile de unul dintre fondatori, împreună cu echipa tehnică. „El a gestionat crama până acum”, explică Mircea Matei, descriind actualul transfer ca pe o continuitate. Discuția despre investitori străini în vinul românesc duce inevitabil la tema capitalului și a orizontului de așteptare. „Este o investiție pe termen lung și foarte lung”, subliniază el. În mod realist, o cramă începe să genereze valoare abia după două decenii. „Vorbim de 5 până la 10 milioane de euro investiții inițiale în cramă și vie”, la care se adaugă investiții operaționale constante. Particularitatea zonei Dealu Mare accentuează acest orizont de răbdare. „Dealul Mare este țara vinului roșu din România”, spune el, iar vinurile roșii cer timp: „Necesită minimum 5-7 ani de maturare și învechire ca să fie potrivite pentru consum”.  Iar aceasta înseamnă stoc blocat, capital ținut în pivniță ani întregi. „Efectiv bani investiți și ținuți în stoc 5-7 ani”, explică el, o realitate financiară care limitează accesul la industrie pentru investitori fără resurse consistente și viziune pe termen lung. Din acest punct de vedere, diferența nu ține de capacitatea antreprenorilor români, ci de disponibilitatea capitalului și de apetitul pentru proiecte cu maturizare lentă. Investitorii occidentali sunt mai familiarizați cu ciclurile lungi ale industriei vinului, văzând în alte țări cum astfel de proiecte se dezvoltă în decenii, nu în ani. Contextul actual de piață adaugă un strat suplimentar de dificultate. „Nu este un an ușor”, spunea Mircea Matei la finalul anului 2025, când a avut loc discuția cu BUSINESS Magazin.  Piața HoReCa resimte scăderea consumului, iar prudența financiară domină atât companiile, cât și consumatorii individuali. LacertA operează în segment premium și super-premium, cu vinuri poziționate peste 50 de lei și etichete emblematice în zona 100–120 de lei. „Nu sunt foarte affordable pentru o piață în care prudența este un cuvânt des întâlnit”, recunoaște el. Chiar și într-un an dificil însă, perspectiva lui rămâne una de construcție pe termen lung. Industria vinului, prin natura ei, obligă la răbdare și disciplină financiară.

„Într-o cramă, vorbim despre o investiție pe termen lung și foarte lung. Deciziile de astăzi se văd în pahare peste cinci-șapte ani.”

Mircea Matei, director executiv, Lacerta

Exportul ca ambasador

Strategia din 2026 este orientată spre echilibru: „Încercăm să redresăm lucrurile în 2026”. Tonul este realist, nu alarmist, o recunoaștere a ciclurilor economice prin care trece întreaga piață. Exportul rămâne, însă, o direcție structurală pentru LacertA. Crama a fost printre pionierii wine tourism-ului din România și printre primele care au mizat pe export ca strategie. „Vinul este un ambasador al unei culturi”, spune el, iar pentru România această idee are o încărcătură aparte. În viziunea sa, vinul românesc are legitimitatea de a sta „cu mândrie la orice masă a vinurilor internaționale” în segmentul premium și super-premium. Diferențele față de marile regiuni consacrate țin mai puțin de talent și mai mult de timp. „Pleacă din vie”, explică Mircea Matei. Vârsta viței-de-vie influențează profund calitatea strugurilor, iar maturitatea deplină vine abia după decenii. „Este un produs care evoluează ca omul”, spune el, comparând ciclul viei cu cel biologic: tinerețe, maturitate, apoi scădere cantitativă, dar creștere calitativă. La fel de important este și timpul necesar acumulării de know-how. „Nu e ceva care se învață în puțini ani. E nevoie efectiv de experiență și de transfer de cunoștințe de la generație la generație.” Industria vinului românesc este încă tânără în forma ei modernă, iar generația actuală de enologi se află abia la primul mare ciclu de maturitate profesională. La nivel operațional, exportul reprezintă astăzi pentru LacertA aproximativ 10–12% din producție. Volumul total de vin pentru 2025 a fost în jur de 150.000 de litri, corelat cu ritmul de vânzare și cu strategia de calitate. Mircea Matei vorbește cu entuziasm despre recolta anului: o toamnă lungă a permis maturarea completă a unor soiuri-cheie precum Cabernet Sauvignon și Fetească Neagră. „Ne așteptăm la un nivel bun de calitate”, spune el, cu o notă care definește perfect industria: vinurile roșii din 2025 nu vor fi băute mâine, ci „prin 2030–2032”, după ciclurile naturale de maturare. Această distanță între producție și consum explică de ce industria vinului obligă la gândire pe termen lung. „Deciziile de astăzi se văd în pahare peste cinci-șapte ani”. În paralel, turismul viticol devine o piesă importantă în construcția brandului. Zona Dealu Mare s-a transformat într-un pol competitiv, cu crame care investesc constant în experiență. Pentru Mircea Matei, valoarea turismului nu este doar financiară. „Valoarea mai importantă este conectarea consumatorului cu crama, cu oamenii, cu locul.”

Experiența care construiește brandul

În ceea ce privește turismul viticol, acesta nu înseamnă doar degustare, ci o formă de legătură emoțională cu brandul. „Oricine vine găsește minimum un vin pe care să spună: ăsta e un vin pe care l-aș consuma acasă”, spune el. Dincolo de preferințe personale, fiecare vizitator pleacă cu o ancoră — o sticlă, o aromă, o experiență care îl poate transforma într-un consumator fidel. „Asta e una dintre cele mai mari bucurii”, explică: momentul în care întâlnește clienți care spun că au fost la cramă, că s-au simțit bine primiți și că au rămas atașați de un vin anume. Capacitatea de primire este încă limitată — o sală de 16–18 locuri — iar extinderea zonei de ospitalitate este deja pe lista de priorități. „E pe listă să dezvoltăm zona asta”, spune el, conștient că experiența fizică a cramei va deveni tot mai importantă într-o piață în care consumatorii caută povești, nu doar produse. Pentru pasionați, mesele organizate între tancurile de fermentare sunt „foarte interesante”; pentru publicul larg, experiența trebuie adaptată. Iar această diferență de așteptări este, în sine, o lecție despre diversitatea publicului vinului. Povestea brandului începe chiar din nume. „LacertA” vine din latină și înseamnă „șopârlă”, simbol născut dintr-o observație simplă: terenul ales pentru vie era plin de pietre și de șopârle. „Șopârlele trăiesc doar într-un mediu sănătos”, spune Mircea Matei, iar pentru fondatori acesta a fost un semn că locul este potrivit pentru o vie. Simbolul a devenit identitate. „E un nume recunoscut, o alegere inspirată”, spune el, iar etichetele simple, elegante, fără exces vizual, păstrează aceeași  filosofie: esență înainte de ornament. Privind spre continuarea anului 2026, tonul rămâne prudent. „Cred că prudența va continua”, spune direct. Nu anticipează o creștere spectaculoasă a pieței vinului — „dacă va crește, va crește marginal” — și își construiește bugetul pe aceeași logică de control al costurilor și investiții calculate. „Cheltuielile care pot fi evitate sau amânate vor fi amânate”, explică el, cel puțin până la mijlocul anului, când piața va putea fi reevaluată. „Voi paria pe creșterea vânzărilor”, chiar dacă într-un procent prudent.

Ce urmează? Obiectivele pe care și le-a formulat noul director executiv al LacertA sunt concrete: extinderea distribuției în HoReCa, consolidarea prezenței în wine shopuri și dezvoltarea canalelor online. Exportul rămâne o direcție strategică. „Pandemia a schimbat comportamentele și poate nu ne-am adaptat 100%”, recunoaște. Misiunea lui este tocmai această realiniere la piața nouă: nu reinventarea cramei, ci recalibrarea ei. În spatele cifrelor și al strategiilor rămâne o idee simplă: vinul este un business de răbdare. Iar pentru Mircea Matei, 2026 nu este anul spectaculosului, ci anul poziționării corecte pentru momentul în care piața va accelera din nou. „Le luăm pas cu pas”, spune el.   

Carte de vizită Mircea Matei:

1.Œ Mircea Matei este, începând cu 1 noiembrie 2025, directorul executiv al cramei LacertA din podgoria Dealu Mare;

2. El preia portofoliul de la Walter Friedl, CEO și unul dintre membrii fondatori ai cramei, care se va pensiona din toate funcțiile la sfârșitul lunii martie 2026;

Ž3. Mircea Matei va conduce LacertA împreună cu Mihai Baniță, Managing Partner și oenolog al cramei;

4. Mircea Matei are o vastă experiență în managementul și dezvoltarea afacerilor pe diverse piețe și categorii de produse, și o pasiune deosebită pentru industria vinului;

5. Crama LacertA este situată în Fințești, în podgoria Dealul Mare, și este una dintre primele crame din „noul val” al producției de vinuri din România;

6. LacertA cultivă 12 soiuri de struguri pe 82 de hectare de vie, producând peste 20 de vinuri. Cele mai populare vinuri sunt cupajele Cuvée IX (Cabernet Sauvignon, Merlot, Fetească Neagră și Shiraz) și Cuvée X (Chardonnay, Fetească Albă, Sauvignon Blanc și Rheinriesling).

Sursa: compania