Povestea contabilei din România care, după ce a dat faliment cu prima afacere, a reușit să construiască o afacere gigant cu care a făcut zeci de milioane de euro

Doina Cepalis deține o diplomă de licență în economie, acordată de Facultatea de Științe Economice din cadrul Universității „Al. I. Cuza” din Iași și, după terminarea studiilor, a fost contabil la două firme. La 29 de ani a participat la înființarea a patru societăți pe acțiuni: Moldova SA, Siretul SA, Casa Romașcană SA și Favorit SA, toate desprinse din Întreprinderea Comercială de Stat Mărfuri Alimentare și alimentație publică Roman. A avut mai întâi funcția de director economic, iar apoi pe cea de director general și administrator până în 2000. la  S.C. Moldova S. A. Visul ei a fost însă să aibă propria fabrică de succes, ceea ce a și reușit. 

După o experiență antreprenorială în domeniul textilelor, care s-a soldat cu un faliment, a pus bazele companiei Te-Rox Prod, lansată în aprilie 2007. Doina Cepalis a vândut în 2020 grupul Te-Rox Prod din Pașcani suedezilor de la Holmbergs, grup în spatele căruia se află fondul de investiții FSN Capital și și-a păstrat funcția de CEO al companiei. Compania Te-Rox Prod din Pașcani a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri netă de 70,8 milioane de lei (14,5 milioane de euro), în scădere cu aproximativ 20% față de anul 2019, când afacerile s-au cifrat la circa 87,3 milioane de lei (17,9 milioane de euro). După tranzacție, produsele aveau să fie distribuite pe piețele din Europa, SUA și Asia, amprenta globală a Holmbergs.

Cum v-ați început parcursul de antreprenor, că mulți se întreabă și după ce au trecut anii, cum de unii au intrat în business și alții nu?

Pe mine Revoluția m-a prins economist, stagiar fiind, m-a prins cu un carton de prăjituri în mână. Traversam strada, le ofeream desertul colegilor mei și deodată ferestrele s-au deschis, am auzit că a căzut Ceaușescu, a căzut comunismul, se striga. Mi-a căzut cartonul de prăjituri, am luat în fugă un radio și m-am dus la fiica mea pentru că se simulau niște trageri, nu știam nimic din ce mi se întâmplă și am găsit-o pe fiica mea ascunsă sub masă cu bunica. În momentul acela am luat-o în brațe, avea 3 ani și i-am spus, „Suntem liberi. O să călătorim, o să avem bani, o să facem ceea ce putem noi să facem, prin forța noastră.”

Dar nu aveați nici libertate și nici bani atunci.

Păi aveam în ’90 doar 40 de dolari. Și veneam dintr-o familie de profesori, nu eram nici măcar în București.

Dar cum de v-ați gândit să intrați în business?

Este pură istorie: s-a organizat FSN-ul, s-a împărțit comerțul de stat în patru companii și
într-una din companii, care s-a numit Moldova SA,  m-au numit director economic. Director economic fiind, în 1992, a fost o lege pe care foarte puțin directori din acea vreme au folosit-o, se numea metoda MEBO, de privatizare a tuturor salariaților prin acțiuni de la Fondul Proprietății de Stat și prin acțiuni de la Fondul Proprietății Private. Și m-am gândit că asta este singura soluție ca să fiu pe picioarele mele. Bineînțeles, eram economistă și după jobul meu, mai lucram încă 4-5-6 ore pentru companii create de antreprenori din Italia, din Siria, din alte țări, astfel că am învățat.

Cum a ajuns Te-Rox printre cei mai mari producători de scaune de mașină pentru copii?

După ce am cumpărat compania în 1994, care avea atunci 36 de magazine și 112 acționari, cu strategii și viziuni diferite, am decis să facem o divizare și am rămas cu o parte din activele companiei și cu producția. Era vorba despre comerțul alimentar, iar în momentul în care au venit marile magazine, mi-am dat seama că nu mai putem fi foarte activi în piață astfel că tot timpul mi-am dorit să fac altceva. În 1998-1999 îmi spuneam mereu că nu mai vreau să vând gume de mestecat și nu mai vreau să vând pui înghețați. Nu știam exact ce trebuie să fac, dar știam că voi face altceva. Citeam foarte multe cărți de antreprenoriat și, într-o seară, am urmărit o emisiune de business care mi-a marcat viața. Emisiunea o avea ca invitat pe Marie-Rose Mociorniță, care vorbea despre tatăl ei, despre industriașul român din epoca interbelică. Și atunci era și prezentat totul la modul foarte idealist, că se creează o comunitate, că oamenii aproape că locuiesc în jurul fabricii. Mi s-a părut mie că asta este ceva extraordinar și mi-am spus în momentul acela: „Vreau să fiu industriaș român”. Cum se putea realiza acest obiectiv? Participând la licitații cu Fondul Proprietății de Stat, care își vindea din active.  M-am dus spre Bacău, am pierdut toate licitațiile pentru că mă înscriam la orice licitație și într-un final, singura companie  pe care am adjudecat-o (Integrata SA N.Red.) – îmi place să îmi spun că am cumpărat-o doar cu buletinul, deși procesul a fost mult mai complex.

Cum ați ajuns cu fabrica unde ați ajuns?

Imediat după ce am luat la fabrica, am avut grevă. M-am urcat pe un palet și am vorbit către 600 de oameni. Am luat fabrica și după ce am luat-o, am constatat că pe lângă datoriile pe care le avea, se mai adunaseră încă 2 milioane de dolari. Am intrat într-o fabrică unde nu eram dorită pentru că se dorea să fie cumpărată de programul asociației salariaților. Așadar a fost foarte greu, nu am fost dorită de comunitate, am fost amenințată cu dosare penale și cu interpelări la Parlament. Eu mi-am spus că dacă voi reuși ca timp de șase luni, un an, doi, să fiu proprietarul unei fabrici, pentru mine este cea mai impresionantă realizare, pe plan personal, asta mi-am dorit.

Care a fost cel mai tensionat moment? Ce a însemnat acea perioadă a anilor ’90 cu greve, cu inflație, cu creșteri de curs valutar, cu salarii care nu puteau fi plătite?

Mie nu mi-a fost teamă nici de eșec și nici nu m-a luat succesul de cap, nu m-a înnebunit. Mereu mi-am spus că atât timp cât sunt economist și știu meserie și o fac bine, mă confrunt cu toate și evoluez. OK, am prins dobânzile din ’97, nimic nu mă mai speria, era o confruntare, nu aveam ce să pierd. Aveam un apartament cu două camere. Ce puteam pierde mai mult decât un apartament?

Au venit anii 2000 și ne-am apropiat de luminița de la capătul tunelului. A început să crească fabrica?

Fabrica a început să crească între 2001, când am intrat la conducerea ei, până în 2006. În 2006 era o fabrică textilă, care producea fire de in și de cânepă, țesături de in și de blugi, am preluat-o cu 623 de angajați pe care trebuia să-i mențin timp de cinci ani, condițiile erau extrem de grele și de dure pentru că fabrica era foarte mare, avea 40.000 de metri pătrați în centrul unui oraș. Toată lumea se aștepta ca eu să dau faliment. Nu s-a întâmplat, am crescut foarte bine, frumos, până în 2006, îmi dădusem toate datoriile statului român. În 2006 a venit liberalizarea din China, Asia, a importurilor de in și cânepă și atunci, după o retehnologizare între 2006 și 2007, prin care m-am retehnologizat cu cele mai performante echipamente, am pierdut tot, absolut tot. Cu contracte în mână (și nu mai cred în contracte de atunci), nu  mi-au mai luat nici producția contractată și nici nu au mai plătit marfa livrată. M-am trezit în ianuarie 2006 fără bani, cu materie primă pe stoc și zero livrări.

OK, dar când ați trecut de la ceea ce făceați înainte spre partea de safety-chairs pentru copii?

În 2007.

Și cine v-a dat această idee?

Ideea a fost a mea, că nu mai vreau să rămân în industria textilă,  aveam 600 de angajați și o platformă industrială și niște oameni foarte bine pregătiți care voiau să muncească și m-am gândit că singura soluție este aceasta. Am participat timp de 6 luni la tot felul de licitații pentru relocare companii, dar nu mai voiam să fiu în industria modei. Mi-am spus că mă voi îndrepta spre textilele industriale. Și atunci am intrat în această industrie, participând la o licitație în Franța, alături de câteva țări din Europa de Est și am câștigat licitația. 

Cititi aici materialul integral