Povestea antreprenorului român care a transformat cinci hoteluri într-un brand național

Istoria Continental Hotels, unul dintre cele mai extinse lanțuri hoteliere locale, a început imediat după Revoluție, în 1991, o perioadă în care piața hotelieră era încă la început de drum și puține companii străine aveau curajul să facă investiții aici. Omul din spatele acestei povești de peste 30 de ani este Radu Enache, acționar și director general al companiei și unul dintre primii antreprenori români.

Portofoliul lanțului:

12 hoteluri în opt orașe, sub brandurile Grand Hotel Continental (5 stele), Continental Forum (4 stele), Continental (3 stele),
Hello Hotels (2 stele) și MyContinental (3 stele).

La origine inginer electroenergetician, doctor în științe tehnice, cu specialitatea Tehnica Tensiunilor Înalte, a fost numit după Revoluție director general al Institutului ICEMENERG, visând la un moment dat să reușească privatizarea acestuia. O încercare fără succes, care l-a făcut să părăsească sectorul bugetar în favoarea celui privat. A înființat o firmă de consultanță în privatizare, prin intermediul căreia a ajuns să cunoască mai bine Continental SA, o societate care avea atunci 5 hoteluri în portofoliu, constituită în baza unui ordin al Ministrului Turismului în 1991.

”Mă ocupam în acea perioadă de privatizări, tocmai încheiasem privatizarea-pilot la Ursus SA cu Brau and Brunnen Dortmund Germania și am încercat din răsputeri să găsesc amatori pentru Continental. Din păcate, timp de circa doi ani nu am găsit pe nimeni interesat. Analiza era riscantă, dar interesantă, așa că mi-am asumat eu intrarea în companie, cu o participație mică”, povestește Radu Enache. În următorii 10 ani, a consolidat treptat acțiunile deținute, a atras investitori instituționali, printre care și BERD, și a crescut pachetul până la controlul majoritar. Continental Hotels poate fi definită astăzi ca o afacere de familie, cu acționariat concentrat, dar funcționând corporatist de sus și până jos. Portofoliul lanțului cuprinde 12 hoteluri în 8 orașe, sub brandurile proprii Grand Hotel Continental (5 stele), Continental Forum (4 stele), Continental (3 stele), Hello Hotels (2 stele) și MyContinental (3 stele).

Care erau, în acea perioadă de început a democrației românești, cele mai mari provocări pentru un antreprenor român în turism? ”Privind în urmă, turismul a fost un domeniu predilect pentru satisfacerea în fel și chip a nevoilor și dorințelor de achiziție, mai ales în favoarea capitalului românesc”, spune Radu Enache. Statul, în ciuda faptului că a stabilit reguli de privatizare, menținea o anumită birocrație controlată, fără un parteneriat consecvent cu mediul privat, fără a verifica solvabilitatea clienților și a urmări îndeplinirea contractelor de privatizare semnate. ”Toate acestea ar fi scurtat drumul către eficientizare, profesionalizare și ar fi construit mai repede încrederea în piața turismului românesc”. Pentru un antreprenor român, cele mai mari provocări țineau în anii ‘90 de contextul de piață. Trebuia să atragă capital, să dea încredere clienților, investitorilor și băncilor, într-un mediu în care lipseau standardele și infrastructura, iar accesul la know-how era limitat. ”Practic, luptai cu un mediu fără reguli suficient de previzibile prin care să-ți asumi un studiu de fezabilitate pe 10 ani. Ca o glumă, astăzi este și mai rău, cel puțin în privința duratei valabilității unui studiu previzibil… pe nici măcar 24 de luni”.

După o perioadă de consolidare, provocările s-au mutat în interiorul companiilor, influențate de gradul redus de predictibilitate din mediul economic. Iar în prezent se adaugă la lista de provocări și impactul creșterii TVA. ”Pentru o afacere de familie în turism, soluția câștigătoare a rămas combinația între organizare, disciplină operațională corporatistă și investiție consecventă în tehnologie și oameni. Aceștia sunt diferențiatorii reali  astăzi”.

O etapă importantă în evoluția lanțului hotelier a fost colaborarea, timp de 20 de ani, cu grupul francez Accor, printr-un contract de management. Pornit inițial dintr-o obligație de moment, parteneriatul s-a dovedit o soluție de succes timp de două decenii, susținând profesionalizarea companiei românești. ”Colaborarea noastră cu Accor a început printr-o condiție obligatorie de privatizare a Hotelului Nord din București, care nu s-ar fi putut face altfel decât prin asumarea de către noi a unui operator internațional. Accor propunea un standard IBIS foarte puternic, care se potrivea perfect caracteristicilor cazării de la Nord și clientelei din România”. În 2020, obiectivele celor două companii ajunseseră însă să nu mai fie la fel de bine aliniate, mai ales când au apărut suprapuneri de branduri, explică directorul Continental Hotels. ”Decizia de a încheia contractul a fost una asumată și prietenoasă”, iar Continental a continuat pe cont propriu, punând accent pe brandurile sale și investind în repoziționare și modernizare.

Povestea acestui lanț hotelier românesc, dar și a pieței locale de turism, așa cum a evoluat ea prin anii de tranziție, crize economice, creșteri, pandemie și prezentul tumultuos, este redată de Radu Enache într-un interviu pentru Business Magazin.

Cum a arătat privatizarea sectorului hotelier, în anii ‘90, din perspectiva dumneavoastră?

Privatizarea din acea perioadă s-a dorit cu orice preț, iar hotelurile au fost asimilate cu un obiectiv de real estate. Cu multe improvizații și fără o viziune pe termen lung, s-au cumpărat hoteluri care aveau nevoi uriașe de modernizare, retehnologizare și de a fi adaptate la cerințele actuale. În cazul nostru, deși nu am văzut pe nimeni să se implice într-o privatizare și gestiune concomitentă a 5 hoteluri, orice încercare de a mai cumpăra de la stat alte unități se lovea de „cerința imperioasă” a Fondului Proprietății de Stat, titularul proprietarului, de a implica în managementul operațional un operator străin. Era o chestiune, în acele vremuri, cu du-te-vino. Dacă m-aș întoarce în timp, aș insista ca statul să fi stabilit criterii mai clare și echidistante pentru investitori, mai ales români, și să fi impus obligații ferme de investiții asumate și controlate, nu doar „transferuri” de proprietate dublate de neurmărirea deliberată, în multe din cazuri, a clauzelor contractelor de vânzare-cumpărare, în special privind realizarea investiției asumate.

Care au fost, în ultimii 35 de ani, cele mai importante decizii pe care le-ați luat în businessul Continental Hotels?

În ultimii 35 de ani, cele mai importante decizii au venit în etape. Mai întâi, consolidarea acționariatului a creat stabilitate, viteză de execuție și o viziune unitară pentru întregul grup. A urmat parteneriatul cu un operator internațional, care a accelerat standardizarea, trainingul și accesul la canale de distribuție globale. Readucerea brandurilor sub control propriu ne-a oferit flexibilitate la nivel de produs, tarife și poziționare, păstrând totodată ceea ce era mai valoros din standardele internaționale. Am profesionalizat și centralizat funcțiile-cheie, legate de revenue management, vânzări, marketing și calitate, implementând procese și KPI-uri comune pe tot portofoliul. Am realizat investiții recurente, renovări etapizate, eficiență energetică, digitalizare operațională și distribuție directă, alături de dezvoltarea oamenilor. Am menținut disciplina portofoliului, prin creștere selectivă, nu cu orice preț, renunțând la proiecte care nu mai serveau strategia și diversificând pe segmente.

Există vreo decizie pe care o regretați acum?

Regrete? Nu le-aș numi regrete, ci mai degrabă lecții. Dacă ar fi să ajustez ceva, aș începe transformarea digitală mai devreme. Nu doar prin tehnologie, ci și o cultură bazată pe date în toate funcțiile și o mai mare automatizare a fluxurilor. Aș accelera totodată standardizarea instrumentelor de loialitate și consolidarea mixului de canale directe. Acestea ar fi adus beneficii mai devreme la nivel de eficiență, viteză în decizii și retenția echipelor.

Care sunt planurile de dezvoltare a lanțului pentru următorii ani? Ce diferențiază Continental Hotels de lanțurile internaționale cu care concurați?

Pe termen mediu, mizăm pe modernizare și repoziționare precum și pe mărirea capacității de cazare în urma dezvoltării a două proiecte, pe terenuri în proprietate, în Brașov și Iași. Avem un program de renovări și mizăm pe eficiență energetică și ESG. Un alt pilon îl reprezintă tehnologia și punem accent pe întărirea distribuției directe, digitalizare, plăți fără fricțiune, raportare în timp real pe revenue/costuri. Pe partea de produs, oferim pachete separate pentru corporate și leisure, cu focus pe MICE de dimensiune medie.

Ce ne diferențiază față de lanțurile internaționale este, în primul rând, faptul că suntem owner-operator, ceea ce ne oferă control integral pe investiții și operațiuni și, implicit, viteză de decizie și execuție. În al doilea rând, avem flexibilitate fără franciză și putem adapta produsul la specificul fiecărui oraș și la feedbackul clienților. Ne diferențiem și prin concentrarea pe clientul local și pe ospitalitate autentică, prin centralizarea inteligentă, cu execuție locală, și o cultură de parteneriat.

Ce aspecte de business sunt încă în grija dumneavoastră și ce zone ați delegat spre echipa managerială? Cât de implicată este familia în business?

Eu mă ocup direct de strategie, investiții și guvernanță. Operaționalul este în mâna echipei manageriale, oameni cu experiență care conduc zi de zi hotelurile și brandurile. Familia, în special soția, care este arhitectă, autoarea tuturor proiectelor de renovare și dezvoltare, și fiul meu, rămân, alături de mine, implicați în decizia centralizată, dar într-un mod echilibrat.

Ați avut vreodată intenția de a face un exit din Continental Hotels? Ce v-a convins să rămâneți în afacere?

De-a lungul anilor au existat multe abordări, în special legate de partenerii noștri (fonduri străine) și nevoile lor de exit, însă noi nu ne-am gândit niciodată serios la „părăsirea corabiei”. Continental Hotels este proiectul nostru de o viață, locul unde pot vedea, zi de zi, cum munca noastră creează valoare pentru oaspeți, pentru echipă și pentru orașele în care operăm. Fără doar și poate, valoare și pentru noi. Oamenii, echipele pe care le formăm, și libertatea de a construi pe termen lung, ca owner-operator, de a decide rapid și adecvat, de a personaliza produsul și de a investi acolo unde contează au importanța lor în susținerea acestei decizii.

Dacă ați lua-o de la zero, ați alege aceeași industrie?

Dacă aș porni de la zero, aș putea alege aceeași industrie, deși, dacă aș avea vârsta pentru a începe de la zero, foarte probabil alegerea ar fi alta acum. Ce aș face diferit? Aș comprima timpii. Aș folosi mai multă tehnologie încă din prima zi, rigoare operațională și standarde clare de la început, plus investiții și mai devreme în dezvoltarea oamenilor. Direcția însă ar rămâne aceeași.

Nu îmi este teamă să afirm că industria turismului este foarte „aristocrată”. Trebuie să-ți permiți să investești continuu. Satisfacția pecuniară vine numai în momentul în care vinzi și, după aceea, nu te mai interesează nimic altceva.

Care sunt pasiunile sau hobby-urile care vă completează viața profesională?

Pasiunile mele se completează natural cu munca. Citesc constant și urmăresc transformările din alte piețe, pentru că ideile bune vin adesea din afara industriei. Călătoriile sunt în același timp hobby și laborator de inspirație. Îmi place să observ servicii, detalii de design și experiențe care pot fi adaptate. Ascult și vizionez spectacole, de muzică clasică, operă, fac sport. Tenisul a fost preferatul meu, dar acum mă mulțumesc cu înotul, care mă ajută mult mai mult, cu mai multă disciplină și concentrare, abilități pe care le regăsesc în business. La final, echilibrul vine din lucruri simple: timp de calitate cu familia și prietenii.