Personalitatea anului: Unicornul

La 100 de ani de la Marea Unire, primul unicorn românesc și-a făcut apariția pe tărâmurile mioritice: UiPath a fost prima companie din domeniul Tehnologiei care a trecut pragul psihologic de 1 miliard de dolari. Nu a fost însă singura, iar în paginile ce urmează veți regăsi poveștile celorlalți doi unicorni ai anului – eMAG și Dedeman. Era firesc, prin urmare, ca personalitatea acestui an să fie creatura mitică după care start-up-urile aleargă încă din primele zile ale afacerii.

Termenul de unicorn este apărut relativ recent; în anul 2013 o analiză din TechCrunch semnată de Aileen Lee, fondatoare a Cowboy Ventures, un fond de investiții care finanțează antreprenori din zona software, a folosit, se pare, pentru prima dată termenul. Este adevărat că până atunci ritmul de apariție a unicornilor era destul de redus, cam patru pe an în perioada 2003 – 2013. Ciudat, după ce au primit un nume, unicornii au apărut ca ciupercile după ploaie, 2014 și 2015 marcând o explozie de companii de un miliard de dolari.

În fond, de ce un miliard? Cu cât este mai bună o companie de un miliard în comparație cu una de 990 de milioane de dolari? Cu mult mai bună, să spunem, în măsura în care, aplicând o logică asemănătoare, dar inversă, un preț de 14,99 lei este mult mai bun decât unul de 15 lei. Stewart Butterfield, membru fondator al companiei de software Slack care a ajuns unicorn în octombrie 2014, spune că miliardul de dolari marchează un prag psihologic, iar miliardul are, în comparație cu o evaluare de 800 de milioane de dolari, un impact uriaș asupra consumatorilor, angajaților și media.

POVEȘTI DE UNICORNI ROMÂNEȘTI

„România se mândește cu un pachet de antreprenori și de softiști care au creat companii de succes și produse folosite de milioane de oameni din lumea întreagă. Când ar putea apărea primul unicorn românesc? Rândurile de mai sus apăreau în paginile Business MAGAZIN în 2016, atunci când ne propuneam să descoperim care va fi prima companie care trece pragul de 1 miliard de dolari. Nu ne închipuiam atunci, desigur, că doi ani mai târziu România va avea deja mai multe astfel de companii, una dintre ele fiind deja pe un drumul către statutul de decacorn (companie evaluată la 10 miliarde de dolari).

„UiPath a devenit un unicorn care este evaluat astăzi la 1,1 miliarde de dolari și cel mai interesant lucru este că am făcut asta în doi ani și jumătate pornind de la o echipă de 10 oameni, într-un apartament pe Delea Veche, în frumosul nostru București”, spunea Daniel Dines, bucureșteanul de 46 de ani care este cofondator al UiPath, în cadrul unei conferințe de presă din luna martie. Era doar începutul unui an care avea să transforme UiPath într-una dintre cele mai căutate companii din tehnologie la nivel global, cu o valoare de piață care depășește, astăzi, 3 miliarde de dolari.

Au trecut doar câteva luni până ce valoarea companiei s-a triplat: „UiPath a promit luni o finanțare care o evaluează la 3 miliarde de dolari, la șase luni după o altă rundă de finanțare, care o evaluase la 1,1 miliarde dolari”, scriau cei de la Wall Street Journal în luna septembrie. Sequoia Capital și CapitalG au condus împreună cea mai recentă finanțare a UiPath, o rundă de 225 milioane dolari care aduce finanțările totale primite de firmă la 400 milioane dolari, după investiții de la Earlybird Ventures și Accel Partners. CapitalG este una dintre diviziile de investiții ale Alphabet (Google). „După ani de zile în care au funcționat în obscuritate, trei start-up-uri au dat brusc lovitura pe un segment al pieței de software pentru companii în care este utilizată inteligența artificială, iar acum fiecare dintre cele trei se află într-o cursă pentru poziția de lider de piață. Cele trei firme sunt UiPath, Blue Prism Group și Automation Anywhere. Firmele au fost fondate în 2005 sau anterior, dar au «decolat» numai în urmă cu câțiva ani”, nota WSJ. Daniel Dines a declarat pentru WSJ că UiPath estimează afaceri de 200 milioane dolari față de doar 43 milioane dolari în 2017 și 3 milioane dolari cu un an înainte. Printre clienții firmei se numără General Electric, Walmart și Chevron.

Cine sunt însă românii care au clădit primul unicorn românesc? Daniel Dines a terminat Facultatea de Matematică-Informatică din cadrul Universității București în anul 1997, iar cu un an înainte a început să lucreze în cadrul companiei Crinsoft. După aproape cinci ani, s-a angajat ca inginer de dezvoltare de software în cadrul gigantului american Microsoft. A petrecut o perioadă în SUA, apoi s-a gândit să se întoarcă în țara natală și să înființeze o firmă; a pus astfel bazele unei companii de dezvoltare de software specializate în furnizarea de soluții software pentru outsourcing. La un interviu, în 2005, când voia să recruteze angajați, Daniel Dines l-a cunoscut pe Marius Tîrcă, care s-a angajat la companie pe vremea când era student la Politehnică. Precum și alți mari antreprenori americani, Dines a lucrat alături de alți câțiva oameni într-un apartament din București, echivalentul legendarului garaj din Silicon Valley, la tehnologia care avea să definească start-up-ul UiPath. „Noi doi am avut o discuție prin 2012, când ni se părea că ne ratăm cariera, și ne-am zis să mai dedicăm doi ani ca să construim o tehnologie foarte bună; doar că în 2013 nu aveam niciun client. Ne gândeam să tragem cortina”, mărturisește Dines.

Au lucrat opt ani la primul produs și în 2013 au încheiat primul mare contract, un client din India, o companie de BPO (Business Processes Outsourcing). „A fost un moment astral când am descoperit primul client, o companie de BPO din India. Am trimis trei oameni acolo și au înțeles că e piața enormă, fiind extrem de mulți oameni care fac doar procese repetitive ce ar putea fi înlocuite de un program”, continuă antreprenorul.

Ce a urmat apoi este o creștere accelerată, explozivă, am putea spune. În 2014, compania avea o cifră de afaceri de 500.000 de dolari și avea în jur de 10 angajați, potrivit declarațiilor pentru Ziarul Financiar ale lui Vlad Ionescu, director de marketing în cadrul UiPath, pentru Ziarul Financiar. În 2018, UiPath are 590 de angajați în 14 țări, peste 700 de clienți, printre care și cinci companii din Top 10 Fortune (adică cinci dintre următoarele companii: Walmart, Berkshire Hathaway, Apple, Exxon Mobil, McKesson, UnitedHeath Group, CVS Health, General Motors, AT&T și Ford Motor), și o cifră de afaceri situată „între 50 și 100 de milioane de dolari” și o valoare care a ajuns la circa 3 miliarde de dolari. „Ce s-a întâmplat în cazul nostru este oarecum unic. În enterprise software este foarte rar să vezi o asemenea creștere. Majoritatea companiilor care ajung la o asemenea evaluare vin din spațiul destinat consumatorilor”, spune antreprenorul.

Daniel Dines este CEO-ul și „fața” UiPath. El este speaker la evenimente și conferințe, iar Marius Tîrcă, CTO-ul companiei, este tăcut și se ferește de lumina reflectoarelor.

Întrebați care este dinamica dintre cei doi fondatori, dacă avem de-a face cu un cuplu asemănător cu Steve Jobs – Steve Wozniak, Marius Tîrcă spune că „pentru mine ăsta este primul job. Ne-am cunoscut la interviul de angajare și am lucrat mult timp împreună, în același birou”, spune Marius Tîrcă. Tot el adaugă că „noi suntem amândoi ingineri software la origini, dar în ultima vreme ne-am mai despărțit. Eu mă ocup mai mult de partea de tehnologie, de echipa tehnică, iar Daniel de partea de product management, ce «features» să adăugăm, cum să facem”. UiPath s-a dezvoltat la început din fonduri proprii, pe baza veniturilor obținute din proiectele derulate de compania anterioară, iar în 2015 a reușit să obțină o finanțare de 1,6 milioane de dolari de la trei fonduri de investiții americane – Credo, Earlybird și Seedcamp. Investiția a fost folosită pentru dezvoltarea companiei – creșterea echipei (specialiști IT și oameni de vânzări), extinderea în străinătate și activități de marketing.

UiPath a atins statutul de primul unicorn românesc după ce recent a atras o finanțare de 153 de milioane de dolari condusă de Accel Growth Fund din SUA, fondul care a investit în Facebook și Atlasia, și sprijinită de Kleiner Perkins Caufield Byers, cei care au fost printre primii investitori ai Google, și de CapitalG, fondul de investiții al Alphabet, firma-mamă a Google. „Nu aveam neapărat nevoie de această finanțare, dar ea ne va accelera ritmul de creștere. Vrem să fim cei mai rapizi, cei mai agili din piață”, spunea Dines în martie.

În cadrul ZF Live, Dines declara că un antreprenor care lansează un start-up trebuie să fie pregătit să eșueze de 52 de ori înainte de a avea succes, așa cum s-a întâmplat cu cei de la Angry Birds, să aibă capacitatea de a crea un produs cu aplicabilitate globală și să facă totul din pasiune, nu în speranța că se va îmbogăți. „Să nu încerce să se facă antre­pre­nori decât dacă au o chemare pe zona asta. Alt­fel, poți avea o viață excepțio­na­lă și ca an­gajat. Noi am fost foarte aproape de a eșua, de a deveni de neangajat la un moment dat. Ne povesteau cei de la fondul Accel, unul din­tre investitorii noștri, că firma care a dez­vol­tat jocul Angry Birds a făcut înainte alte 52 de jocuri care au eșuat. Un antre­prenor trebuie să aibă inima și stomacul de a eșua de 52 de ori. Eu nu am știut asta când am pornit. Dacă știam, nu mă apucam”, a povestit el.

RPA, un acronim de ținut minte

UiPath dezvoltă roboți software care automatizează procesele de lucru din companii, demers cunoscut în industrie drept robotic process automation (RPA). Astfel, software-ul dezvoltat de echipa UiPath este folosit astăzi de milioane de mașini din întreaga lume, instalat în diferite produse și utilizat de companii pentru automatizarea activităților precum gestiunea documentelor, call center, industria sănătății, industria financiară, analiza de date, automatizarea proceselor sau instalarea de API-uri.

Start-up-ul este specializat în dezvoltarea de soluții de robotică, în principal pentru piața de automatizare a proceselor interne ale unei companii, produsele și soluțiile dezvoltate de UiPath adresându-se companiilor mari și foarte mari care externalizează anumite procese către firme specializate – BPO (business process outsourcing) și IT outsourcing.  Cuvântul „robot” te poate duce cu gândul la Terminator sau la un film SF văzut recent, dar în acest caz un robot este un software care automatizează procesele de bază, urmând anumite reguli, astfel încât să nu mai fie nevoie de un om pentru asta sau de supravegherea unui angajat. Un robot software utilizează un software pentru a gestiona aplicații software precum ERP-uri, aplicații de help desk și așa mai departe, în același mod în care l-ar utiliza o persoană. Un robot imită acțiunile unei persoane: poate apăsa butoane, poate face copy și paste, poate lua date dintr-un document, căuta anumite informații într-un formular. Astfel, un robot poate grăbi acest proces cu până la 50%, potrivit Institute for Robotic Process Automation. Se estimează că un singur robot ar putea înlocui până la cinci angajați full time. De asemenea, un robot poate face o muncă repetitivă fără să greșească, spre deosebire de un om, care face în medie 10 erori într-un proces cu 100 de pași.

Piața roboților software ar urma să ajungă, conform estimărilor, la valoarea de 8,75 mld. de dolari pe an în 2024, conform Grand View Research. În prezent, piața de licențe software RPA are o valoare de 250 mil. dolari, dar va ajunge la 3 mld. dolari în patru ani; în același timp, serviciile asociate vor genera o sumă de zece ori mai mare, conform estimărilor EY.

„Noi nu înlocuim oamenii. Noi nu reducem joburile. Dacă ne gândim la ce face un om în fiecare zi, o să vedem că foarte multe activități sunt repetitive. Esența tehnologiei noastre este ca oamenii să colaboreze cu roboții”, explică Daniel Dines.

Un unicorn pe piața globală a comerțului

La începutul lunii decembrie, grupul Naspers – cel care a preluat 70% din acțiunile eMAG în 2011 – a confirmat că magazinul online eMAG, fondat în 2001, a atins valoarea de 1 miliard de dolari (în prezent Iulian Stanciu deține 20% din acțiunile companiei, restul fiind deținute de MIH B2C Holdings – firmă prin care operează Naspers).

Iulian Stanciu, desemnat în octombrie – pentru a doua oară – cel mai admirat CEO din România, își amintește modul în care a intrat în acționariatul eMAG și pașii pe care compania i-a urmat către statutul de unicorn. „Am făcut ceva tranzacții până acum și fiecare a avut ceva specific. La eMAG a fost o nebunie“, povestește Stanciu. În 2009 eMAG avea vânzări lunare de puțin peste 2 milioane de dolari, dar compania pierdea 500.000 de dolari pe lună, iar Stanciu a ales să plece de la conducerea Network One Distribution, afacere care făcea profit. A chemat oamenii și le-a spus: „Astăzi este ultima mea zi, de mâine Răzvan Ziemba este noul CEO“. „Am venit la eMAG cu gentuța și am spus: «De azi eu sunt noul director al companiei»“. Își amintește că multă lume i-a spus că face o greșeală; „de fapt am investit într-un vis, al meu și al lui Radu Apostolescu, și m-am uitat pe cifre doar în mare, nu am făcut due diligence, doar am întrebat care sunt pierderile și cam care sunt problemele. Unele le-am mai găsit pe parcurs, dar nu am stat să le fac contabilitatea. Am spus că oportunitatea este așa de mare încât trebuie să iau părțile bune și să le valorific pe acestea. Dar a fost, clar, și mult suflet pus aici, mult curaj și aș spune chiar nebunie“.

„Mi-e greu să cred că eMAG s-ar fi închis, probabil că l-ar fi preluat altcineva.“ În momentul în care a preluat compania, fondată în 2001 de Radu Apostolescu, Dan Teodorescu și Bogdan Vlad, era în discuții foarte avansate cu fondul de investiții Balkan Accession Fund, iar Stanciu spune că îi este greu să-și imagineze care ar fi fost drumul eMAG, dacă ar fi fost mai bun, mai rău sau similar; „cert este că pentru mine a fost o oportunitate și m-am mișcat mai repede decât americanii“. Antreprenorul a reușit, în urma unor tranzacții inspirate, să dețină acum acțiuni la eMAG, să controleze retailerul electro-IT Flanco și Network One Distribution.

Despre deal-ul cu fondul de investiții Naspers, care a preluat 70% din eMAG, spune că a fost tranzacția care i-a adus „mult mai multă independență și soluția de a nu fi absolut deloc asociat cu vreo zonă politică sau de media“. Când Naspers a fost cooptat ca partener la eMAG, „a fost și un moment puțin dureros, pentru că a trebuit să-mi vând o parte din acțiunile la eMAG pentru a-l scoate pe Sebi Ghiță din celelalte companii, să nu mai am nicio legătură cu el“. Concret, a trebuit să vândă cam jumătate din acțiunile la eMAG la vremea respectivă, iar din punctul de vedere al managerului a fost o mare ușurare, spune el, „pentru că dacă până atunci am fost asociat cu cineva care nu avea habar de afacere și tot ce putea să facă era să mă tragă în jos, prin lumea diferită în care acționa, de la momentul respectiv am avut lângă mine niște oameni care mă susțin și știu despre ce e vorba în businessul nostru și vor să construim ceva solid“.

Pentru a crește afacerea de distribuție, a cumpărat divizia de profil a Flamingo „și a fost o altă negociere dură“. Acționarii Flamingo i-au prezentat ce înseamnă compania, care fusese o afacere mare și un pionier în România, și i-au cerut 6 milioane de euro, dar la acel moment afacerea de distribuție înregistra minusuri din ce în ce mai mari. „N-am preluat compania, ci a fost un asset deal, am luat doar contractele, oamenii, stocuri și tot ce aveau asseturi în companie.“ Stanciu a făcut un calcul și le-a oferit, la începutul lui 2009, profitul pe care îl putea face vreme de doi ani adăugând afacerea la businessul său. „S-au ridicat de la masă, refuzând, dar s-au întors în circa două luni și am închis tranzacția în jurul valorii de 1 milion de euro. A fost un deal bun.“ A făcut însă o greșeală în momentul respectiv, povestește, pentru că nu a declarat tranzacția la Consiliul Concurenței („Dacă am fi declarat-o, n-am mai fi avut ce să cumpărăm, pentru că ar fi trebuit să așteptăm câteva luni avizul“). A integrat afacerea și abia apoi a declarat tranzacția, „după care cei de la Consiliul Concurenței și-au făcut datoria, au venit peste noi și am luat un milion de dolari amendă, așa că de fapt m-a mai costat un milion“, spune râzând Stanciu.

O altă decizie importantă este înființarea Depanero, prin desprinderea din departamentul de service al eMAG, despre care spune că „e un proiect curajos, pentru că segmentul de service de produse electronice și electrocasnice pare mai bătrânicios, prăfuit și am venit cu un aer nou și cool“. Antreprenorul spune că această firmă se poziționează într-o zonă fără competiție. Peste un milion de euro este doar investiția în soft, astfel încât dacă un client sună, agentul de la call center poate vedea unde sunt toate mașinile de service din oraș, care este agenda depanatorului și poate face pe loc programarea, direct în agenda acestuia. Depanatorul vede programarea pe tabletă și poate suna clientul înainte, pentru a lua de pildă piese de schimb. Pentru Depanero lucrează acum 150 de oameni, în toată țara.

Dincolo de zona albă

Managementul eMAG face parte din echipele Naspers care stabilesc strategia globală pe e-commerce și „când investesc în alte companii mari din lume mergem și noi și ne spunem părerea, participăm la analiză, eu sau oameni din cadrul eMAG“, spune Stanciu, care a fost în multe țări din lume, de la Rusia până în Vietnam, Indonezia, Iran sau alte țări considerate exotice, dar unde potențialul este uriaș. Toate experiențele internaționale și contactul cu alte culturi și alte afaceri „ne-au arătat că există oportunități foarte mari și că noi, ca români, chiar avem valoare și ar trebui să renunțăm la prejudecata că ar trebui să vină cineva din vest să ne salveze pentru că suntem vai de capul nostru“. Un alt lucru pe care l-a înțeles este că în ciuda faptului că volumul de afaceri este mare pentru România, „pe harta lumii suntem foarte departe. Până de curând ratingul de țară era junk, adică pe harta lumii nu existam, era o zonă albă“. Pentru a fi vizibili („nu este un obiectiv în sine“), afacerile eMAG trebuie să evolueze „și avem nevoie să mergem în zone din ce în ce mai mari și în teritorii din ce în ce mai mari. Și nu trebuie să ne oprim niciodată, pentru că în momentul în care ne-am oprit, în afacerea asta înseamnă că am luat-o în jos. Nu există zonă de confort“.

Cum a început afacerile? „Mi-a plăcut programarea, am fost atras de calculatorare“, răspunde succint Stanciu. Povestește apoi că până în clasa a VII-a a fost pasionat de matematică și a fost la olimpiada pe țară; pe urmă în clasa a VIII-a fost la olimpiada la fizică pe țară, iar în clasa a IX-a a fost la olimpiadă la informatică. Descoperise calculatorul înaintea multora, la o cunoștință care avea un Spectrum Sinclaire cu 64 K memorie.

A făcut și diverse softuri pentru companii, iar un an de zile i-a învățat pe profesorii din liceu cum să lucreze și ce trebuie să facă cu calculatoarele liceului. „Eu aveam cheia de la laboratoare.“ Un antreprenor din Ploiești, cu o companie de telecomunicații, i-a propus să o slujbă în zona de soft, dar a ales să meargă la facultate, chiar dacă nu era foarte tentat. În anul III s-a angajat ca agent comercial, iar înainte de a termina facultatea a întemeiat o firmă împreună cu fratele său, un prieten și Sebastian Ghiță, pe care îl cunoștea din liceu. „Era cu trei ani mai mic, l-am învățat o grămadă de chestii, ne-am împrietenit.“ Au plecat la drum cu doar 1-2.000 de dolari, vânzând calculatoare. „La un moment dat am realizat că trebuie fie să deschid magazine, fie să merg la nivelul următor, să intru în businessul de distribuție și să vând celor care vând direct către clienți.“ A început să cumpere de la distribuitori mari, câștigând 1-2%, iar apoi a început să producă mărci proprii în China, de la mausuri până la monitoare și boxe. „Cam din 2002 am început să câștig cam un milion de dolari pe an. Și în continuare businessul de trading, făcut bine, cu o cunoaștere bună a produsului, poate fi senzațional. Vedem niște businessuri românești foarte frumoase, cel mai bun exemplu este Dedeman“, arată Stanciu.

Compania ajunsese la vânzări de 50 – 60 de milioane de euro și circa 50 de angajați, iar Stanciu a înțeles că are limitări: „Eram și departament de HR și achiziții, și marketing, și zona de legal. Am mers pe ideea: «dacă pun riscul în față și încerc să văd și să rezolv toate problemele înainte de a face un pas, s-ar putea să nu mai fac pasul acela, așa că fac pași și tot ce am greșit am plătit»“.

Nu este adeptul rețetelor de management, crede că oricine trebuie să fie pasionat de ceea ce face, că din greșeli se învață, că munca este esențială, educația are un rol important, „dar în antreprenoriat trebuie să te bazezi și pe feeling. Antreprenoriatul este riscant, te poți lovi, stai în noroi, nu înseamnă birouri frumoase, luxoase, iar banii în antreprenoriat sunt o consecință, nu un obiectiv. Nu poți să îți setezi «fac atâția bani», poți seta în schimb «am pasiunea asta și vreau să o fac». Dacă vor ieși bani sau nu, cine știe?“.

Antreprenoriat în familie

​​Chiar dacă în definiția tradițională a unui unicorn intră o activitate în domeniul tehnologiei, am ales să îl introducem în categoria dedicată personalității anului și pe Dragoș Pavăl, președintele Dedeman, ca urmare a anunțului făcut în decembrie 2018 referitor la înființarea Pavăl Holding, o companie cu un capital social de un miliard de euro, cea mai mare deținere directă a unor antreprenori români. Pavăl Holding este cea mai mare companie înființată în 2018 după valoarea capitalului social și este deținută de Dragoș Pavăl în proporție de 60% și de Adrian Pavăl de 40%.

„Tot ce am construit am făcut împreună“, spune Dragoș Pavăl referindu-se la fratele său, Adrian Pavăl, care s-a implicat în 1993 în afacere. „Suntem firi complementare și ne potrivim ca o mănușă unul cu celălalt. Ne înțelegem bine, avem reguli clare pe care le-am stabilit, nu au existat situații în care să avem certuri, să ne amenințăm, chiar dacă am avut și discuții aprinse“, spune antreprenorul băcăuan care a primit în 2015 cel mai mare număr de voturi din partea mediului de afaceri din România, fiind desemnat cel mai admirat CEO în cadrul galei CEO Awards.

Pavăl spune că foarte multe firme antreprenoriale din România s-au stins din cauza problemelor dintre asociați. „Am observat la mulți dintre cei cu care am interacționat că în momentele în care le mergea foarte bine, în loc să fie concentrați să-și consume energiile pentru a dezvolta mai departe firma, porneau discuții de la lucruri banale și ajungeau să se certe și să împartă tot ce construiseră până atunci, fără să bănuiască faptul că individual nu vor mai reuși. Sunt excepții, dar cei mai mulți nu au mai reușit. Fiecare credea că e pionul principal și că singur poate avea cel puțin același succes și de multe ori s-a dovedit că nu e așa. În cazul nostru, eu cred că fratele meu este pionul principal. Nu știu ce crede el, dar ne înțelegem“, spune Dragoș Pavăl, vorbind la interviul acordat după semnarea parteneriatului cu Comitetul Olimpic Român. Întrebat cum își împart responsabilitățile, Pavăl spune râzând că lucrurile sunt clare: „El câștigă banii și eu îi cheltui. El se ocupă de partea operațională a afacerii, eu mă axez de dezvoltare, investiții, marketing și sunt «interfața» cu exteriorul“.

La 26 de ani de la momentul în care a ales să încerce aventura antreprenoriatului, Pavăl controlează Dedeman, o afacere cu 49 de magazine, peste 10.000 de angajați și vânzări care au depășit anul trecut valoarea de 6,4 miliarde de lei.

La începutul lunii decembrie, frații Pavăl au făcut o nouă mișcare importantă în afaceri, punând bazele Pavăl Holding – cea mai mare companie înființată în 2018 după valoarea capitalului social, deținută de Dragoș Pavăl în proporție de 60% și de Adrian Pavăl de 40%.

Capitalul companiei de tip holding a fost stabilit după evaluarea participațiilor deținute de cei doi antreprenori la compania Dedeman. Evaluarea a fost realizată de către un evaluator autorizat de Asociația Națională a Evaluatorilor Autorizați din România în noiembrie 2017, potrivit datelor din Monitorul Oficial.

Frații Pavăl au realizat în ultimii doi ani mai multe achiziții, de la pachete de acțiuni în companii energetice la clădiri de birouri. Dedeman a parafat în vara acestui an achiziția proiectului The Bridge, în cea mai mare tranzacție de office de pe piața locală, deal evaluat la 200 de milioane de euro.

Unul dintre momentele cheie în dezvoltarea afacerii, spune băcăuanul, a fost în 1992. Terminase facultatea de informatică în 1990 și primise repartiție – deși avusese loc revoluția, până la finalul lui 1990 a mai funcționat sistemul de repartiție a absolvenților – la o fabrică de confecții, la centrul de calcul. A stat la fabrică doar câteva luni, pentru că, argumentează Pavăl, „nu puteam face mare lucru acolo. Era un centru de calcul preistoric și când am venit cu o propunere să schimbăm calculatorul străvechi cu PC-urile care apăruseră deja, le folosisem în facultate și învățasem să lucrez cu ele, a existat o reticență absolută“. A făcut o propunere șefului său, care nu a reacționat, iar apoi s-a adresat superiorului acestuia, directorul economic. Începând din a doua zi, atitudinea șefului său direct s-a schimbat radical, îl trimitea după ziare și îl încuraja să plece să-și viziteze soția, care era încă studentă, numai să nu mai stea pe la birou. „Am decis să plec, nu aveam nicio perspectivă să fac ceva concret acolo, eram plătit degeaba.“ Ca angajat, Dragoș Pavăl nu a avut șefi care să știe să-l aprecieze. Acum, la mai bine de 25 de ani după ce a fondat propria firmă, de numele său se leagă o întreagă serie de superlative.

Într-o perioadă în care calculatoarele erau rare și extrem de puțin folosite, Dragoș Pavăl era unul dintre puținii absolvenți de informatică, o specializare la care a ajuns dintr-un complex de factori. Pasionat de matematică din copilărie, grație profesoarei, antreprenorul este încredințat că „fiecare dintre noi descoperim că avem anumite afinități și funcție de calitatea de dascăl a profesorului. Profesoara de matematică a știut să-mi incite interesul, era un pedagog desăvârșit“.
Aventura antreprenorială a băcăuanului a început în aceeași perioadă în care începuse fenomenul de privatizare în masă, o metodă prin care magazinele fabricilor erau date în locație de gestiune. S-a înscris la o licitație și a câștigat, pentru că era încă angajat la respectiva fabrică, și a primit un punctaj care l-a ajutat să câștige în dauna celor care ofereau un preț mai mare dar nu erau angajați. Locația de gestiune era o metodă prin care magazinul putea fi oarecum închiriat, cu preluarea stocurilor de marfă (care trebuia plătite fabricii la final de an) și a angajaților.

Începuse însă să încerce marea cu degetul încă dinainte de a câștiga licitația pentru magazinul de mobilă, pentru că trecuseră deja două luni de când înființase o firmă și de o lună deschisese un mic magazin. Anunțase deja conducerea firmei că va pleca, iar lor „nu le venise să creadă. M-au rugat să mai rămân șase luni și am acceptat, dar cu jumătate de normă, pentru ca firma să nu își blocheze activitatea; erau dependenți de mine“.

Așa că tânărul de 26 de ani lucra cu jumătate de normă și se ocupa și de propriul magazin, pentru care avea un angajat; a inventat un sistem de gestiune și avea încă de la început un calculator pe care ținea evidența. Experiența s-a dovedit folositoare, a învățat o sumedenie de noi lucruri, de antreprenoriat de această dată, iar cel mai puternic antreprenor român al acestui moment își amintește că la acea vreme vindea tot felul de accesorii, băuturi răcoritoare, dulciuri, pe care le lua dintr-un centru comercial aflat pe centura Capitalei. „Se vindea orice și cu adaosuri foarte mari, la acea vreme nu era limitată marja la 30%, putea să fie oricât. Aveam margini mari pentru că era o lipsă incredibilă de produse, acum dacă nu ești atent rămâi cu produsul și trebuie să-l distrugi. Atunci cererea era imensă și erau foarte mulți bani pe care oamenii nu aveau unde să-i cheltuie. Toți aveau economii, pentru că nu aveau ce să cumpere, erau foarte mulți bani în piață și am avut o valoare adăugată destul de consistentă de la început“, spune Pavăl, care adaugă că și-a dorit permanent să se extindă și în scurt timp a ajuns de la un magazin de mobilă la trei.

Un alt moment important în evoluția Dedeman a fost 1993, când fratele său a terminat facultatea și i s-a alăturat. Spirit antreprenorial a dovedit și Adrian Pavăl, care în vremea facultății cumpăra produse dintr-un bazar de la Iași, de la rușii care aduceau produse în țară, le încărca în genți și apoi pleca cu trenul la Craiova. „Fiind student, a strâns 10.000 de mărci germane făcând genul acesta de afacere care acum nu mai e legală, dar atunci nu era interzisă.“
În 1993 și-au unit forțele și, apreciază Pavăl, „ne-am dublat capacitatea de a munci, a fost foarte bine pentru noi. E un moment important“.

Inspirație din Vest

În 1995, cei doi frați Pavăl au văzut primul magazin de bricolaj de mari dimensiuni peste hotare și și-au propus să facă același lucru în România, însă a durat mai bine de zece ani până au ajuns la formatul actual de magazin. În urmă cu zece ani, Dedeman era un jucător regional important, dar nimic nu dădea de bănuit că avea să se detașeze clar de competitorii săi locali – ca Ambient sau Arabesque – sau de rețelele străine, prezente deja pe piață sau care urma să apară, Bricostore, Praktiker, Hornbach sau BauMax.

În momentul căderii Lehman Brothers, retailerul băcăuan avea o rețea de 12 magazine. De-atunci, numărul acestora a crescut până la 49. „Criza, pentru noi, a fost un noroc cum numai divinitatea ne putea așeza în cale. Dacă nu ar fi venit, nu am fi fost aici. Nu aveam altă opțiune decât să mergem înainte, să ne extindem, pentru că suntem născuți aici și tot aici trăim, în timp ce o companie venită din afara țării are o perspectivă mai conservatoare și ia decizia cea mai sigură pentru ea.“

Or la momentul în care străinii au oprit expansiunea au creat un spațiu favorabil pentru ca rețeaua băcăuană să continue creșterea. „Am avut astfel acces la terenurile la care mă uitam înainte de criză și mă gândeam că erau bune, dar nu era posibil să le pot cumpăra vreodată, având prețuri foarte mari. Dar în viață se pot întâmpla miracole, terenurile au devenit accesibile și le-am putut cumpăra fără a avea o competiție“, explică antreprenorul.

Un reper în activitatea Dedeman este 2010, anul în care afacerea a devenit cel mai mare retailer român, ajungând la afaceri de 300 de milioane de euro.

Astfel, rulajele retailerului de bricolaj le-au depășit pe cele dezvoltate de alți antreprenori, ca Dan Șucu (care a dezvoltat Mobexpert) sau Dan Ostahie (care a construit Altex). În acel an, retailerul băcăuan a deschis la fel de multe magazine ca principalii trei competitori la un loc – Praktiker, Bricostore și BauMax, care au finalizat cinci unități.

Iar dacă acum compania se află în poziția în care bugetele de investiții sunt din fonduri proprii, Pavăl spune că „am crescut luând cu împrumut sume imense. Am luat credit dintotdeauna, de la început. Am plătit dobânzi și de 170%, atunci a fost o perioadă grea, complicată pentru a supraviețui, dar suntem aici“. În mod așteptat, toată afacerea celor doi frați este acum complet conectată la tot felul de softuri, indiferent că este vorba de magazine, stocuri, clădiri. „Dacă nu accesezi permanent cea mai nouă tehnologie și îți imaginezi că nu mai ai nimic de făcut, e rețeta perfectă pentru sfârșit. Perversitatea capitalismului este că fie crești, fie cazi. Nu există situația în care poți să rămâi o perioadă de timp pe domeniu plat. Cine alege să moară?“ Cu toate acestea, Dragoș Pavăl spune că nu a perceput anumite momente ca fiind grele, fiind foarte angrenat în ce avea de făcut, și n-a existat nici măcar un singur moment în care să creadă că nu poate răzbi.

Tot din sfera unicornilor „mai puțin tradiționali”, pe plan local pragul unei evaluări de 1 miliard a fost depășit în anii trecuți de Banca Transilvania (care a ajuns în 2018  la o evaluare de 2,4 miliarde de euro potrivit celei mai recente ediții ale anuarului ZF Cele mai valoroase companii din România). Producătorul românesc de soluții de securitate cibernetică Bitdefender a ajuns la o evaluare de 747 de milioane de dolari, premisele pentru următorul unicorn românesc fiind astfel create.

Vremea unicornilor, pe cale să apună?

Statisticile par să indice că vremea unicornilor a trecut: în 2014 și 2015 au apărut peste 40 de noi unicorni în Statele Unite, dar acel prag nu a mai fost atins. În primele șase luni ale acestui an, doar 11 companii americane atingeau o evaluare de 1 miliard de dolari.

Pe de altă parte, un studiu lansat la începutul acestui an de National Bureau of Economic Research arată că unicornii sunt, în medie, supraevaluați cu 50%.

Mai exact, din cele 135 de companii analizate de cercetătorii din Statele Unite, 65 au o valoare reală de mai puțin de 1 miliard de dolari.

În 1999, durata medie pe care o companie din zona de tehnologie o aștepta până să se listeze era de 4 ani; astăzi, acea perioadă a ajuns la 11 ani. Această creștere poate fi explicată prin disponibiliatea mai mare a fondurilor de investiții de a susține financiar companiile, chiar și în condițiile în care acestea nu generează profit. Investitorii se concentrează pe creșterea bazei de clienți și nu pe break-even sau obținerea de profit, iar asta a dus inevitabil la supraevaluarea unor start-up-uri.

Cifrele denotă un peisaj dezolant: 76% din companiile listate anul trecut nu generaseră profit până la oferta publică inițială (IPO) – este cel mai important semnal de la alarmă venit după criza dot-com, din anii 2000, atunci când 81% din companiile listate erau neprofitabile.

Cei de la CB Insights, una dintre cele mai importante companii de cercetare de piață din zona tehnologiei, scriu că ritmul de apariție a unicornilor va scădea considerabil în perioada următoare, luând ca prim indicator scăderea numărului de „megarunde de finanțare – rundele în care investitorii pun la bătaie peste 100 de milioane de dolari.

În 2013, termenul de unicorn se referea la apariția rară a unei companii evaluate la peste 1 miliard de dolari; termenul și-a pierdut din sclipire în anii ce au urmat, tot mai multe companii atingând pragul respectiv. S-ar putea însă ca următoarea perioadă – să spunem 3-5 ani – să aducă o puternică corecție pe piața de investiții și să readucă unicornul la statutul potrivit: unul mitic.