Personalitatea anului 2020: angajatul remote

Business MAGAZIN desemnează, în lunile de iarnă, personalitatea anului care a trecut. Dacă în 2007 a fost CĂPȘUNARUL, CARE ajunsese să susțină economia cu banii trimiși în țară, ÎN 2018, UNICORNUL – ȘI POVEȘTILE PRIMELOR BUSINESSURI ROMÂNEȘTI AJUNSE LA PRAGUL DE 1 MILIARD DE DOLARI, iar în 2019, antreprenorul care a avut curajul să pornească un business de la zero, pentru 2020 nu puteam să ne referim la altcineva decât la angajatul remote. Iar premisele ca acesta să fie personajul central și al anului 2021 par a fi deja setate. Cum cred specialiștii intervievați de noi că va arăta viitorul angajatului modern?

În iulie 2020, compania de tehnologie Fujitsu a anunțat că, pentru a se adapta la „noul normal”, va permite celor 80.000 de angajați din Japonia să lucreze de acasă în toate departamentele care permit telemunca. Decizii asemănătoare au fost luate și de executivii altor businessuri-gigant, printre care Microsoft, Facebook, Twitter sau Dropbox. Pe moment, pentru mulți angajați care abia așteptau să își elibereze biroul și să lucreze de acasă, pandemia părea că aduce o libertate la care tânjeau și pe care, chiar și în condiții nefaste, o puteau, în sfârșit, obține. Însă în majoritatea cazurilor lucrurile au stat diferit: pe unii, angajatorul i-a împovărat cu ședințe zilnice, pe alții, cu sarcini în afara programului, iar mulți au ajuns să regrete birourile de 1 metru pătrat, dar doar ale lor, când s-au văzut nevoiți să împartă 24 de ore din 24 garsoniera cu partenerul de viață, și el proaspăt angajat remote, sau poate chiar și cu copiii sau animalul de companie. Asta dacă nu au traversat lockdownul și lunile de după singuri, luptându-se cu depresii și anxietate. Ce a adus 2020 pentru angajatul remote?

Mihaela N. face parte din generația millennials (1981-1996), lucrează într-un start-up cu zece angajați și de anul trecut, de la jumătatea lunii martie, a trecut la regimul work from home. De atunci, și-a mutat biroul în apartamentul cu două camere în care locuiește împreună cu prietenul ei și cele două pisici. „Mă simt mai în siguranță. Nu mai trebuie să călătoresc cu transportul în comun unde intru în contact cu o mulțime de oameni necunoscuți. Acasă este un mediu în care pot controla orice, de la dezinfectarea suprafețelor, la oamenii pe care îi primesc în vizită sau nu și așa mai departe”, spune ea.

Pentru Mihaela, telemunca a venit cu o mulțime de avantaje: „lucrul într-un mediu familiar, confortabil (dacă îți este frig, îți mai poți lua o bluză sau o pătură pe tine, dacă te doare spatele, îți poți lua laptopul și lucra stând întins/ă, orice ai nevoie îți este la îndemână); liniștea (nu ești distras/ă de conversațiile dintre colegi ca atunci când lucrezi într-un birou open space), timpul câștigat (nu mai este nevoie să te trezești dimineața să te pregătești și nu mai pierzi timp în trafic). Iar pentru cei ce au animale de companie, cum este și cazul meu, este mai plăcut să lucrezi cu ele în preajmă – cine nu iubește să lucreze cu o pisică în brațe?”. De asemenea, spune că de multe ori îi este mai ușor să continue lucrul la o sarcină la ore târzii decât i-ar fi la birou, odată ce ora de plecare de la locul de muncă nu mai există. În plus, se numără printre norocoșii care nu primesc mailuri și telefoane de la șefi sau colegi în orele din afara programului. O statistică a Eurofund publicată în vara anului trecut arată că 24% dintre angajații din UE care adoptaseră telemunca au raportat că lucrează și în timpul liber, comparativ cu doar 6% dintre cei care lucrau încă de la birou sau alt spațiu al angajatorului.

Cazul Mihaelei este așadar unul fericit, mai ales că dispune de acel spațiu pe care majoritatea românilor nu îl au. Potrivit statisticilor Eurostat din 2019, aproape jumătate (45,8%) dintre români trăiesc în locuințe supraaglomerate, în comparație cu o medie de 17% înregistrată la nivelul întregii Uniuni Europene. Deși în scădere față de 2010, când 52% din populație trăia în aceste condiții, România încă se plasează la coada clasamentului, comparativ cu Cipru (2,2%), Irlanda (3,2%) sau Malta (3,7%). Prin urmare, pentru mulți dintre angajații care lucrează acum remote „liniștea” de acasă nu există.

„Prima provocare care îmi vine în minte este cea a spațiului – numărul de camere, spații din care să lucreze – pentru cei care au familii cu unul sau mai mulți copii. Scenariul în care ambii părinții lucrează de acasă, plus un copil sau doi care fac școală online, tot de acasă, într-un apartament sau o casă care nu are câte o cameră, cel puțin, pentru fiecare membru al familiei, este o mare provocare. Pentru multe familii, bunicii care îi ajutau de obicei, nu au mai putut veni, așa că sarcinile unui părinte, angajat, s-au înmulțit foarte mult. Pentru această generație de angajați, nivelul de stres a crescut foarte mult, reziliența a scăzut, oboseala și epuizarea sunt foarte frecvente”, spune Simona Chesăraicu, psiholog și profesor de mindfulness.

Și în opinia lui Romulus Oprica, consultant de business și Doctor în Sociologie, pentru unii angajați lucrul de acasă reprezintă un lux. „Pandemia a schimbat, în mod evident, perspectiva asupra muncii pentru o anumită categorie de angajați – cei care au slujbe care pot fi executate remote (IT&C, consultanță/analize database, artă, servicii suport) și care, în același timp, își permit luxul de a lucra de acasă. Spun «lux» pentru că a lucra de acasă în condiții improprii (spațiu insuficient, densitate mare, infrastructură necorespunzătoare, existența unor copii de vârstă mică) este un chin pentru orice angajat care are de executat sarcini complexe într-un timp dat și în coordonare cu colegii de muncă. Raportat la condițiile generale de locuit din România, nu sunt multe familii care să beneficieze de condiții corespunzătoare muncii de acasă.”

O retrospectivă prepandemică a telemuncii

De la debutul pandemiei, telemunca a devenit o normalitate pentru milioane de angajați. Statisticile timpurii realizate de Eurofund arată că aproape 40% din totalul angajaților din UE au început să lucreze remote full-time ca rezultat al pandemiei. România, deși departe de această medie, a înregistrat anul trecut o creștere spectaculoasă a numărului de angajați care lucrau de acasă: în iulie, procentajul ajunsese la 22-24%, potrivit Eurofund, de la sub 1% în 2019. Statisticile Eurostat arată că în 2019, cu un an înainte de apariția crizei sanitare, campioanele Uniunii Europene la numărul de angajați care lucrau de acasă erau Olanda și Finlanda, cu un procentaj de 14,1%, urmate de Luxemburg și Austria, cu 11,6%, respectiv 9,9%. La coada clasamentului se afla Bulgaria, cu 0,5%, România, cu un procentaj de doar 0,8%, și Ungaria, cu 1,2%. Care este explicația pentru care ne situam atât de jos în clasament? Una dintre ele este dată tot de statistici. Un raport al JRC (Joint Research Centre) arată că în UE, în 2019, mai puțin de 25% din companii le-au oferit angajaților instruire în domeniul TIC (tehnologia informației), cu o maximă de 37% înregistrată în Finlanda și un minimum de 6% raportat în România.

SIMONA CHESĂRAICU, PSIHOLOG ȘI PROFESOR DE MINDFULNESS: „Numărul de persoane care experimentează un nivel de stres intens, anxietate și depresie a crescut foarte mult, mai ales în a două jumătate a anului trecut. Lucrul de acasă vine și cu reducerea interacțiunii sociale, a contactului cu alte persoane, scăderea tipului de activități, însingurarea, îngustarea perspectivei, reducerea variației de care creierul nostru are atâta nevoie. Toate aceste aspecte sunt factori favorizanți pentru deteriorarea sănătății mentale și a stării de bine, în general.”

O altă explicație este, potrivit lui Romulus Oprica, lipsa educației. „În general lucrează de acasă persoanele cu un nivel ridicat de educație și care execută sarcini cu un grad mare de valoare adăugată din punctul de vedere al cunoașterii. Uitându-ne la statisticile oferite de Eurostat observăm că, din păcate, România nu este campioana absolută la capitolul educație, așa cum mulți politicieni încă se mint frumos, ci suntem campioni la abandonul școlar timpuriu și pe ultimele locuri la educație superioară (universitară și postuniversitară) și educație continuă la adulți. Statistica, acest duș rece pe care ni-l aplicăm prea rar, ne arată că țările care au cel mai mare nivel de educație au și cel mai mare procent de locuitori (angajați) care lucrează remote. Punând informațiile una lângă alta constatăm un lucru banal: munca de acasă este în strânsă legătură cu nivelul de educație și cu calitatea locuirii (calitatea locuirii fiind, de cele mai multe ori, tot o consecință a nivelului de educație).” În ciuda faptului că, în urma apariției crizei sanitare în care trăim de mai bine de un an procentul de angajați care lucrează de acasă a crescut considerabil, Oprica spune că atunci când pleci de la o bază infimă tot mic rămâi. „Majoritatea angajaților din România lucrează în continuare de la locul de muncă, ocupând poziții slab plătite și din care pot fi înlocuiți cu ușurință. Singura soluție pentru schimbarea acestei situații o reprezintă investiția masivă în educație alături de o curriculă adaptată vremurilor actuale”, adaugă el.

Și datele firmei americane de consultanță în management McKinsey ne arată că potențialul de a lucra la distanță variază de la o economie la alta, forța de muncă din economiile avansate fiind mai probabil să lucreze în regim remote în comparație cu economiile în curs de dezvoltare. Astfel, dacă în Marea Britanie între 33 și 46% dintre angajați pot lucra remote, în Germania 33-39% iar în SUA și Japonia, 29-39%, la polul opus, în Mexic doar între 18 și 26% din forța de muncă ar putea lucra remote, în China, 16-22%, iar în India, numai 12-16%.

9-17 în online

I-am întrebat pe mai mulți specialiști dacă procentajul mic de angajați care lucrau de acasă înainte de pandemie se datorează și nevoii angajatorilor români de „a-și controla” angajații și de a ști în permanență ce fac aceștia în timpul programului. „Nu mai mult decât în alte țări. Nevoia de control depinde foarte mult de o serie de aspecte care nu țin atât de mult de naționalitate cât de structura organizației, cultura și climatul acesteia, stilul de management și multe altele. Cred că există o astfel de nevoie, oarecum normală, în contexte sau industrii foarte competitive, unde ideea de productivitate e foarte importantă și ușor de cuantificat și unde există anumite constrângeri de costuri. Pe de altă parte, în organizațiile de talie medie sau în cele care au crescut destul de mult într-un timp foarte scurt, nevoia de control e la fel de firească pentru că dispare posibilitatea de control direct a managerului, se mărește echipa și este nevoie de implementarea unor mecanisme de delegare de sarcini și chiar măsurare a activității pentru a menține compania pe aceeași traiectorie”, spune Alexandru Dincovici, antropolog și General Manager IziBiz Consulting. „În companiile foarte mari, multinaționale, unde exista deja un regim de telemuncă și această activitate este instituționalizată, nevoia de control e una tehnică, mecanică, încorporată în sistemele companiei. În practică, ea devine complet inutilă de multe ori, pentru că angajații învață să fenteze sistemul. Și, în fond, toată lumea are nevoie de timpi morți, nu putem fi productivi și munci 8-10-12 ore non-stop, ca și cum am fi roboți pe o linie de asamblare”, adaugă el.

Simona Chesăraicu spune că nu știe exact cum arată forma de control pe care o exercită angajatorii, „dar sunt sigură că există într-un fel sau altul, pentru multe companii. Am auzit angajați care (acum, când lucrează online – n. red.) «trebuie» să se logheze la oră fixă și să anunțe superiorul direct când vor să își ia o pauză sau aleg să facă altceva în timpul programului de muncă. Cred că angajatorul are nevoie să se asigure că angajatul își îndeplinește sarcinile la timp, acesta ar putea fi un motiv pentru care să existe o formă de control. Dacă rezultatele muncii unui angajat nu sunt foarte ușor de măsurat, sau nu imediat în timp, poate angajatorul să vrea să se asigure de orele de muncă efectuate.”

ROMULUS OPRICA, CONSULTANT DE BUSINESS ȘI DOCTOR ÎN SOCIOLOGIE: „Statistica, acest duș rece pe care ni-l aplicăm prea rar, ne arată că țările care au cel mai mare nivel de educație au și cel mai mare procent de locuitori (angajați) care lucrează remote. Punând informațiile una lângă alta constatăm un lucru banal: munca de acasă este în strânsă legătură cu nivelul de educație și cu calitatea locuirii.”

Legat de aceeași chestiune, Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting, crede că „depinde foate mult de personalitatea fiecărui manager, de experiența și de cultura din care provine. Sunt oameni structural mai suspicioși și cu o mai mare nevoie de control atunci când simt nesiguranță și anxietate, care pot să alunece înspre micromanagement. Dacă și cultura organizațională glorifică acest tip de control, de supraveghere îndeaproape, atunci este și mai evident reflexul managerului de a conduce pornind de la premisa că angajații nu se implică suficient, că fac greșeli dacă îi lași să lucreze independent, că nu muncesc suficiente ore și așa mai departe”. Odată cu migrarea „forțată” spre regimul de lucru remote, impus de criza epidemiologică, în rândul managerilor „au apărut modificări de opinie deoarece experiența ultimului an ne-a arătat că acest mod de lucru, privit cu reticență înainte, s-a dovedit funcțional”, spune Raluca Peneș, HR Manager al companiei de outsourcing de salarizare și administrare de personal, recrutare și muncă temporară Smartree. „Înainte de momentul declanșării pandemiei, România era plasată pe ultimele locuri în privința muncii remote, neavând cultura acestui mod de lucru și de aici o oarecare reticență în abordarea acestui model mai mult decât câteva zile pe săptămână. Totuși, dacă ne referim la încredere, organizațiile, prin managerii lor, știau și înainte de debutul pandemiei, într-o proporție destul de mare, care este gradul de loialitate, implicare și angajament al angajaților. Mă refer la organizațiile concentrate pe rezultatele echipelor și pe calitatea acestora. Astfel, cei care munceau cu implicare și asumare pentru ceea ce făceau prin prisma obținerii rezultatului și evoluției așteptate de la ei au continuat să muncească cu aceeași implicare. Cei care erau productivi la birou înainte de pandemie, sunt productivi și azi în modul de lucru remote”, notează ea.  

La rândul său, Mădălina Bălan este de părere că ceea ce e disfuncțional atunci când lucrăm de la birou (time management slab, angajați neproductivi, manageri care nu adresează această chestiune, comunicare și cooperare defectuoase în cadrul echipelor și între echipe, încredere scăzută între manageri și angajați) într-o primă instanță va fi automat și mai problematic atunci când se lucrează de acasă. „Cam așa s-a întâmplat și în prima fază cu lucrul forțat, de acasă din perioada stării de urgență. Însă în timp, lucrurile s-au reglat și unele companii cu care lucrăm au observat ameliorări importante în gradul de engagement, în productivitate în condițiile lucrului de acasă. Ce este poate cel mai important este negocierea și contractarea unor reguli clare interpersonale în cadrul echipei (de comunicare, raportare, conectare, cooperare) care să ajute la funcționarea bună și în acest regim de lucru.”

Angajatul remote, față în față cu el însuși

Mihaela N., mileniala cu care am început materialul, spune că principalul dezavantaj al muncii remote este lipsa interacțiunii sociale, deși recunoaște că întâlnirile fizice cu colegii nu îi lipsesc la fel de mult pe cât s-ar fi așteptat. „Îmi lipsește să îi văd și să ieșim în pauze, să râdem și să glumim, dar m-am obișnuit și cu liniștea de acasă. Tind să cred că îmi va fi mai greu să mă reobișnuiesc cu lucrul la birou decât mi-a fost să mă obișnuiesc cu lucrul de acasă.” Însă ea are alături un partener de viață cu care a traversat lockdownul și lunile de după. În timp ce „pentru cei mai tineri, care sunt parte dintr-un cuplu, a fost mai ușor de gestionat această perioadă, pentru angajații care locuiesc singuri, care nu mai merg nici la birou, universul pare că s-a micșorat și provocarea este să facă față singurătății, lipsei contactului interpersonal, nu doar online”, subliniază Simona Chesăraicu. „În prima etapă a pandemiei am auzit multe voci spunând că își doreau demult să lucreze de acasă, să aibă flexibilitatea de a-și face treaba de acasă sau din alte locuri decât de la birou. Pe măsură ce au trecut lunile însă, aceleași voci spun că nu se mai simt bine lucrând exclusiv de acasă. Cel mai frecvent apare menționată lipsa socializării cu colegii, a interacțiunii și lucrului împreună. Am primit recent o fotografie de la un client cu care eu am lucrat în cabinetul de psihoterapie anul acesta – era un colț al unei camere, cu biroul așezat sub o fereastră și două computere pe birou. Îmi povestea că acolo și-a petrecut aproape exclusiv timpul în ultimul an. Este restrictiv și apăsător pentru majoritatea oamenilor. Numărul de persoane care experimentează un nivel de stres intens, anxietate și depresie a crescut foarte mult, mai ales în a două jumătate a anului trecut. Lucrul de acasă vine și cu reducerea interacțiunii sociale, a contactului cu alte persoane, scăderea tipului de activități, cu însingurarea, îngustarea perspectivei, reducerea variației de care creierul nostru are atâta nevoie, toate acestea sunt dezavantaje. Toate aceste aspecte sunt factori favorizanți pentru deteriorarea sănătății mentale și a stării de bine, în general.”

Raluca Peneș observă, de asemenea, că efectele negative ale muncii remote se resimt în special în prierderea sentimentului de apartenență la echipă, „deoarece oamenii au nevoie de acele momente zilnice de socializare cu colegii la cafea, la prânz, chiar și de o remarcă sau o glumă la biroul unui coleg, dar și de acele scurte «petreceri» la birou, cu diverse ocazii sau zile de naștere. Toate acestea sunt momente care îi apropie pe oameni și care crează unitate în echipa din care fac parte”, crede ea. La rândul său, Mădălina Bălan spune că pandemia a forțat, a răsturnat proporția de lucru de acasă versus din comunități, ceea ce a adus o presiune suplimentară, ba chiar, în unele cazuri, la burnout, „dar să nu uităm că este o situație de excepție”.

Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting: „Este cert că modul hibrid de lucru – început înainte de pandemie – va deveni regulă și nu excepție pe piața muncii și la nivel local. Mai ales pe măsură ce se schimbă generațiile, acest mod flexibil de lucru este foarte apreciat și conexiunea inter-umană nu mai este văzută doar în paradigma față în față, fizic.”

Cele care le-au venit însă în ajutor angajaților care-și petrec singuri pandemia sunt ședințele. Despre ședințele la care participă, Mihaela N. spune că au „un rol extrem de important în organizarea echipei, întrucât oferă vizibilitate asupra a ceea ce face fiecare. Fie că există probleme sau nelămuriri, pot fi rezolvate doar prin call-uri și discuții online”.

Alexandru Dincovici este de părere că, dintotdeauna, ședințele au fost, în multe companii, un mecanism de control și de informare extrem de eficient, oferind drept exemplu companiile medii sau mari, cu o comunicare interdepartamentală deficitară, în cazul cărora ședințele periodice sunt singurul moment în care oamenii află ce se mai întâmplă în companie și ce mai fac ceilalți. „Acolo sunt comunicate, de multe ori, și deciziile importante, care ajung, în cascadă, și la nivelurile ierarhice inferioare.” Într-un mediu de lucru în care este permisă interacțiunea față în față însă, ședințele, ca mijloc de comunicare, „sunt compensate și completate de o sumedenie de interacțiuni informale care contribuie enorm la bunul mers al companiei și la diseminarea cunoașterii și a ultimelor noutăți între angajați, însă și la crearea și întărirea unor relații interumane solide. Spațiile comune precum bucătăria, balconul, liftul sau chiar toaleta sunt esențiale în acest scop. De altfel, în științele sociale, acest fenomen se numește water cooler talk, pentru că dozatorul de apă era, în multe corporații, unul dintre puținele locuri nereglementat sau nesupravegheate din companie, unde apăreau astfel de interacțiuni informale”, notează Dincovici.

„În tranziția către munca de acasă, exact aceste momente informale s-au pierdut, și ele sunt foarte dificil de compensat dacă cineva nu se gândește să compenseze absența lor în mod deliberat în fluxurile de lucru. În absența lor, ședințele ajung să fie pentru unii angajați singurele interacțiuni directe cu ceilalți colegi, și cu cât sunt mai formalizate și mai dese cu atât pot avea și efecte mai nefaste și pot duce la un anumite tip de uzură. Pe de o parte, ele sunt extrem de bune și mult mai importante într-un regim de muncă la distanță, dacă sunt adaptate acestui nou scenariu, sunt mai umane și lasă loc și unui minim de informalitate. Dacă sunt însă prea dese și formalizate, pot ajunge să fie văzute ca un simplu instrument de supraveghere și control și sabotate conștient sau chiar inconștient de către angajați”, este de părere antropologul. El adaugă că, într-un context atât de fragil precum cel al pandemiei, acestea ne pot menține sau chiar reda, în anumite cazuri, umanitatea.

ALEXANDRU DINCOVICI, ANTROPOLOG și General Manager IziBiz Consulting: „Pe termen lung, un regim exclusiv de telemuncă poate duce mult mai ușor la burnout, întrucât o monitorizare constantă a productivității, schimbarea indicatorilor de performanță precum și estomparea distincției dintre spațiul de muncă și spațiul privat/de trai își spun cuvântul foarte repede. Se poate trece foarte ușor de la munca de acasă la trăitul de la birou, și acest efect negativ al telemuncii trebuie evitat și de angajat, și de angajator.”

„Ședințele rămân necesare pentru că absolut orice companie, dincolo de procesele de lucru, indicatorii de performanță și cei financiari, este alcătuită din oameni și este despre oameni. Destul de multă lume locuiește singură în această perioadă, iar singurătatea, cuplată cu un regim de muncă de la distanță și cu o stare de izolare, este teribilă. Ședințele pot deveni, pentru acești angajați, una dintre puținele sau chiar unica ocazie de interacțiune directă (chiar dacă mediată de tehnologie) cu alți oameni, și toți angajatorii ar trebui să țină cont de acest lucru și să nu neglijeze și viețile oamenilor din spatele numerelor.” La fel, Simona Chesăraicu consideră că este foarte important ca angajații să rămână în contact unii cu ceilalți și în regimul de muncă remote. „Pentru sănătatea psihică, sigur, acest aspect este foarte important. Cred că și pentru rezultatele de business este vital ca angajații să fie la curent cu ce fac, în ce stadiu sunt proiectele. Gândiți-vă la toate întâlnirile de lucru pe care le aveam la birou înainte de pandemie. Chiar dacă ne gândim că multe dintre ele erau de prisos, majoritatea însă erau importante și esențiale pentru desfășurarea proiectelor și obținerea rezultatelor.” La rândul său, Raluca Peneș spune că în timp ce până acum ședintele erau organizate periodic pentru evaluarea proiectelor, din punct de vedere operațional și din punct de vedere al statusului, în prezent rolul acesora este unul și mai important în cadrul organizațiilor. „Ședintele pot fi considerate un «instrument» prin care se încearcă păstrarea și îmbunătățirea comunicării în organizație, între manageri și angajați, dar și între colegi. Ne lipsește comunicarea informală, socializarea din pauzele de masă sau de cafea, iar în aceste condiții culturile organizaționale au de suferit, inclusiv sentimentul de apartenență la echipă, pe care îl resimt unii angajați pare să scadă. Din acest motiv managerii sunt încurajați să organizeze ședințe, dar nu numai operaționale, ci și de comunicare, de socializare și de interacțiune cu colegii din echipă.”

Viitorul muncii – la birou, remote sau hibrid?

 „Ultimul an ne-a forțat să găsim modalitățile prin care să facem acest mod de lucru (remote – n. red.) unul viabil pentru desfășurarea proceselor de business. Candidații care au lucrat timp de un an de acasă nu vor accepta ușor să își schimbe locul de muncă cu unul în care trebuie să lucreze doar de la birou. Deja devine un criteriu de selecție din partea lor, iar printre primele întrebări pe care le adresează specialistului de resurse umane este inclusă și aceasta – dacă se lucrează remote, cel puțin parțial. În același timp, și angajatorii vor accepta în continuare acest mod de lucru, poate în sistem hibrid, mai ales în cazul companiilor care au reușit cu succes să se adapteze operațional și din punct de vedere al infrastructurii, dar și care au observat rezultate pozitive. Cu toate că majoritatea studiilor indică folosirea unui model hibrid de lucru pe viitor, această decizie trebuie analizată de fiecare companie în parte, in funcție de specificul și organizarea internă, gradul de digitalizare, beneficii versus dezavantaje, dar și obiective pe termen mediu și lung”, spune Raluca Peneș.

În viziunea antropologului Alexandru Dincovici, pe viitor piața muncii va fi din ce în ce mai flexibilă, însă cu schimbări legislative, cel puțin la nivel european, care să contrabalanseze efectele negative ale flexibilizării și să ofere o protecție mai mare angajaților decât în acest moment. În ceea ce privește regimul de muncă, el spune că flexibilitatea s-ar putea traduce în adoptarea, de către mai multe companii, a telemuncii ca soluție permanentă pe lângă munca de birou, însă și în reducerea orelor de muncă sau a posibilității de a schimba zilele libere din weekend cu alte zile din perioada săptămânii. „Munca este bazată pe foarte multe convenții, și chiar prejudecăți, pe care nu le pune nimeni sub semnul întrebării, dar care sunt de multe ori foarte ușor de demontat într-o criză. De la durata optimă a programului de muncă până la miturile legate de lipsa productivității asociată cu telemunca sau la durata săptămânii de muncă, nimic nu este bătut în cuie și nu trebuie neapărat să rămână așa. Pe termen lung nu cred că putem scăpa de un regim hibrid, din mai multe considerente. Va fi dificil să ne întoarcem în totalitate la regimul clasic de lucru, la birou. Atâta timp cât telemunca a funcționat pentru anumite companii, lipsa flexibilității va fi o poziție epistemică dificil de apărat de către acestea. Iar regimul hibrid va menține o flexibilitate benefică pentru relațiile de muncă și bunăstarea angajaților, păstrând totuși o anumită (infra)structură necesară bunei funcționări a companiilor și a unor procese esențiale. Sper că societatea va evalua într-una mai blândă cu cetățenii și piața muncii se va modifica în același sens, oferindu-le angajaților o viață mai bună. Pentru că, până la urmă, acesta este principalul beneficiu al telemuncii, pentru foarte multă lume.”

Raluca Peneș, HR Manager Smartree: „Cei care munceau cu implicare și asumare pentru ceea ce făceau prin prisma obținerii rezultatului și evoluției așteptate de la ei au continuat să muncească cu aceeași implicare. Cei care erau productivi la birou înainte de pandemie, sunt productivi și azi în modul de lucru remote.”

Mădălina Bălan este de părere că organizațiile care aveau deja adoptată politica de remote work vor continua să o păstreze și poate chiar să mărească procentul de timp de lucru în această paradigmă. „Organizațiile reticente au început să adopte și vor trebui să adopte un mod de lucru mai flexibil. Vom ajunge acolo unde este posibil ca munca să fie desfășurată hibrid în procente diferite, desigur, de la companie la companie, în funcție de cultura și de specificul de activitate și de preferințele angajaților. Dar este cert că modul hibrid de lucru – început înainte de pandemie – va deveni regulă și nu excepție pe piața muncii și la nivel local. Mai ales pe măsură ce se schimbă generațiile, acest mod flexibil de lucru este foarte apreciat și conexiunea interumană nu mai este văzută doar în paradigma față în față, fizic.” Dincovici atrage însă atenția că pentru a fi sănătoasă, mai ales într-o perioadă nesigură și dificilă, telemunca trebuie să fie concepută în mod echilibrat, și să țină cont de condițiile diferite de muncă dintre birou și locuință. „Nu trebuie să compenseze cu prea multe mecanisme de supraveghere și control pierderea contactului vizual cu angajatul, întrucât acest lucru poate avea efectul contrar. Pe termen lung, un regim exclusiv de telemuncă poate și duce mult mai ușor la burnout, întrucât o monitorizare constantă a productivității, schimbarea indicatorilor de performanță precum și estomparea distincției dintre spațiu de muncă și spațiu privat/de trai își spun efectul foarte repede. Se poate trece foarte ușor de la munca de acasă la trăitul de la birou, și acest efect negativ al telemuncii trebuie evitat și de angajat și de angajator.”

La rândul său, Simona Chesăraicu crede că după ce se încheie perioada de pandemie, fiecare business e nevoie să își găsească un model de lucru care să răspundă și nevoii de flexibilitate a angajatului și celei de contact social, de relaționare cu ceilalți. „Noi suntem ființe sociale și avem nevoie de ceilalți, avem nevoie de contact autentic, prezent, cu oamenii cu care împărțim sarcini de lucru. Îmi permit chiar să spun că avem nevoie să ne simțit prezența fizică unii altora, pentru a rămâne într-o zonă de echilibru psihic și emoțional. Avem nevoie și să putem să separăm – măcar o parte din zilele de lucru – spațiul personal, intim, de cel în care ne desfășurăm munca.”

Am întrebat-o și pe Mihaela N. dacă ar fi gata să plece de la actualul job în momentul în care ar fi chemată înapoi la birou, dar spune că nu ar renunța la locul de muncă actual în favoarea unuia complet remote, dacă ar fi să ia în considerare doar acest criteriu.