Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Prima generație

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Ne simțim viguroși, ambițioși și performanți atunci când stăm de vorbă cu alții despre realizările noastre, dar când suntem în cele mai sincere momente, în acele momente în care ne uităm onest la noi, ne întrebăm, aproape fără excepție, cu toții: oare sunt OK? Oare peste 10-15 ani cum o să fie? Sunt un lider bun? Aș fi la fel de bun și în altă companie?

În mod hilar, companiile se laudă în ultimii ani cu o creștere a loialității angajaților: 10-15-20 de ani vechime. Singura care a crescut în ultimii cinci ani este insecuritatea angajaților, nicidecum loialitatea. În ultimii ani oamenii nu au putut migra pentru că nu au avut unde. Nimeni nu a vrut să își părăsească angajatorul pentru că instinctul sinucigaș este o excepție, nu o normă. Dacă însă îl întrebi pe angajatul loial dacă vrea să iasă la pensie de la angajatorul lui, nu va răspunde neapărat că da. Doar că nu vede altă soluție mai bună. Vestea proastă este că nici nu caută, nici nu se caută. Doar așteaptă să mai treacă încă vreo câțiva ani de „loialitate“.  Între timp, companiile conștientizează anesteziate fenomenul, dar încă sunt în negare. Invocă dimensiunea umană și rațională a fenomenului: ce să facem cu ei?

Revenind la lideri, suntem acum la prima generație de board-uri aproape integral românești. Oameni de 35–50 de ani, dar cu 10-15 ani de așa-zisă vechime. Sunt cu toții tineri care au crescut pe forțele proprii, pentru că dacă nu ar fi fost buni nu ar fi avut nimeni să le facă bine cu forța. Din păcate, destul de mulți dintre ei încep să își atingă limitele și intră în blocaje din care cu greu știu sau caută să iasă. Așa cum la începutul anilor 2000 cei mai buni specialiști au fost promovați ca manageri în echipele lor și apoi au trăit încet-încet dezamăgirea de a nu nu fi la fel de buni manageri pe cât erau buni specialiști, așa acum cei mai mulți dintre liderii din board-urile organizațiilor din România nu sunt la fel de buni lideri pe cât de buni manageri erau.

Nu se îndură și la nivel de acțiuni să lase controlul pentru viziune, termenul scurt pentru termenul lung, ci o fac mai degrabă la nivel de gând (“Mda, știu că ar trebui să mă ocup mai mult de oameni”…). Viziunea este un concept suculent, dar noi avem o treabă de făcut – sunt tentați să spună. Dar nu spun asta chiar cu toții pentru că știu că ar fi ceva în neregulă dacă ar face-o. Mai degrabă își caută lucruri de făcut din zona operațională ca să se simtă utili și ocupați. Dacă ar rămâne în zona strategică s-ar simți inutili, nu pentru că ar fi, deoarece este nevoie de ei ca de aer, ci pentru că nu sunt conștienți încă de responsabilitatea rolului lor principal: acela de a conduce și de a mobiliza oamenii. Ultimii cinci ani ar fi trebuit să ne fie suficienți ca să înțelegem cât de important este să ai o viziune pe care să o urmezi cu sfințenie. Să faci munca minuțioasă de a înțelege cum este organizația pe care o conduci și ce îi mai trebuie ca să stea aliniată măcar la un scop cunoscut de cât mai multă lume, dacă nu și la filosofie, cum ar fi cel mai sănătos.
Ne-am temut să nu răcim și am ajuns ipohondri, cârpind pe ici, pe colo situațiile de criză, în loc să ne bucurăm de sănătate și de beneficiile ei.

Avem echipe de board care merg cam pe burtă.

Singura veste bună este că nu se simt bine, dar nu vor recunoaște asta. Nu se gândesc că treaba lor este să fie modele pentru cei din jur și stau încuiați în birouri fiind ocupați cu strategia. Cu strategia de a fi ocupați. Cu strategia de a inventa situații de criză pe care ei știu cel mai bine cum să le rezolve, nu cu strategia de a face cât mai cunoscută filosofia lor de conducere și viziunea pentru următorii ani. Mulți dintre acești lideri îmi spun că există o presiune foarte mare pentru termenul scurt, ceea ce e absolut normal, dar rolul lor este tocmai acela de a justifica cum efortul de acum, acest efort înnebunitor pe termen scurt, are rolul să clădească termenul lung. Atât. E igienic vizionară abordarea.

Dacă le-ați da un studiu de caz în care să propună o soluție de revigorare pentru o companie similară în simptome cu cea din care fac parte ei, cu echipe de conducere formate din oameni inteligenți și talentați, dar în risc de prăfuire, ar spune că ar aduce sânge proaspăt, idei noi, ar purta discuții la toate nivelurile organizației. Ar spune, dar nu ar face. La alții, dar nu la ei.

Care sunt drumurile și urmele pe care acești pionieri le deschid noilor generații?
Ce își propune să lase în urma ei prima generație de manageri români?