Opinie Harry Meintassis, Meintassis Partner: Psihologia din spatele transformărilor

Lumea se schimbă, perturbările sunt peste tot. Ce putem învăța despre transformări din psihologia evoluționistă, neuroștiință și comportamentul uman?

Când vorbim despre transformare, este important să o definim mai întâi: așa cum spune Daniel Burrus, un futurist foarte cunoscut, „Schimbarea vine din exterior în interior, forțându-ne să reacționăm și să gestionăm crizele. Transformarea, pe de altă parte, fie că este de business sau personală, vine întotdeauna din interior spre exterior, iar asta ne oferă control, permițându-ne în același timp să modelăm în mod activ viitorul.” Lecțiile din schimbarea evoluționistă sunt relevante pentru modul în care funcționează transformările. Majoritatea schimbărilor au loc pas cu pas, mai degrabă decât prin generarea bruscă a unei  transformări uriașe. Transformările uriașe, unice, sunt destabilizatoare.

Dacă schimbarea este forțată asupra noastră, o putem privi ca pe o amenințare – pentru identitatea noastră, securitatea noastră, sentimentul nostru de sine. Ca oameni, suntem programați să favorizăm certitudinea și stabilitatea. Rezistăm schimbărilor dramatice cu excepția cazurilor când răspund unei nevoi personale profunde și nu sunt prea incomode. Cea mai veche parte a creierului nostru, sistemul limbic, nu este foarte bună la gândirea rațională, dar este foarte bună la răspunsul fizic la amenințare. Iar schimbarea este o amenințare. Așadar, intri în modul luptă/fugi/stai pe loc (fight/flight/freeze). Este ca și cum te-ai confrunta cu leul din savană – altfel de amenințare, dar reacția este aceeași. Cercetările arată că dacă noi, ca lideri, nu avem grijă de oameni prin schimbare, le atacăm starea de bine. Sau, mai direct spus, îi ucidem. Așadar, avem nevoie de un nou mod de a ne gândi la transformări – care să depășească abordarea analitică, programatică, inginerească de gestiune a schimbării.

1) Gândirea cu o perspectivă a „sistemelor”

 Transformarea înseamnă schimbarea sistemelor complexe. Aceste sisteme sunt rezistente la schimbare. Dar, indiferent dacă este personală sau organizațională, schimbarea este mai ușoară atunci când este încadrată în mod corespunzător ca un proces uman adaptativ, atunci când are un scop nobil și când oamenii înțeleg cine sunt ei prin schimbare. Este la fel de mult un proces de „a face”, cât este un proces de „a fi”.

2) În căutarea sensului

Organizațiile mari creează o energie vibrantă și creativă. Acest lucru este condus de valorile umane, simțul sensului și responsabilitatea socială. Scopul este ancora. Dincolo de KPI și bugete tradiționale, este vorba despre impactul pozitiv pe care o organizație încearcă să îl aibă asupra vieții oamenilor și, prin extensie, contribuția sa la binele comun. Fără acest sens, nicio transformare nu este posibilă, deoarece oamenii trebuie să se conecteze cu „de ce-ul” nostru mai mare. Adevărata transformare este o întreprindere umană – și aceasta este o mare schimbare de perspectivă. Oamenii fac organizațiile să se întâmple. Întrebați-vă: Cât de clar și de convingător este sensul scopului organizației mele? Cât de bine captează inimile și mințile oamenilor noștri?

3) Bine ați venit la „întreprinderea iluminată”

Trecerea de la „angajați” la „oameni”  ca mentalitate –  servind un întreg spectru de nevoi umane. Oamenii au nevoie de flexibilitate, de creștere, au nevoie să fie sprijiniți ca ființe umane. Întrebarea devine „cum putem noi, ca organizație, să vă sprijinim să experimentați mai multă bucurie și împlinire la locul de muncă?” Redând controlul oamenilor și permițându-le să-și îndeplinească visele, echilibrând libertatea cu responsabilitatea. Schimbarea reală este întotdeauna ceva foarte personal. Este o reinventare profundă. Transformarea reușită poate fi recunoscută după strălucirea din ochii oamenilor, atunci când aceștia se simt entuziasmați, creativi și își umplu munca cu sens pentru ei și pentru ceilalți. Când își găsesc „vocea” și experimentează dragostea pentru ceva care îi interesează. Și acum avem o mulțime de dovezi că organizațiile reziliente, rezistente la crize sunt bazate pe relații, în care oamenii sunt conectați și angajați unul față de celălalt. Există lecții frumoase de învățat din sport și artă, despre modul în care îmbunătățirea relațiilor sprijină creșterea și performanța. Transformările ar trebui să permită căutarea autentică a unei vieți mai bune.

„Ca oameni, suntem programați să favorizăm certitudinea și stabilitatea. Rezistăm schimbărilor dramatice cu excepția cazurilor când răspund unei nevoi personale profunde și nu este prea incomodă. Cea mai veche parte a creierului nostru, sistemul limbic, nu este foarte bună la gândirea rațională, dar este foarte bună la răspunsul fizic la amenințare. Iar schimbarea este o amenințare. Așadar, intri în modul luptă/fugi/stai pe loc (fight/flight/freeze).“

4) Oamenii sunt sisteme complexe

Așa cum organizațiile sunt complexe, așa suntem și noi. Mai profund și personal suntem sisteme ale propriilor noastre narațiuni despre sine. Există „mitologie” în spatele creării identității noastre de sine. Interacțiunea acelor personaje în noi înșine este, de asemenea, complexă, mai ales dacă nu suntem conștienți de EA – de ex. ne putem vedea ca experți, realizatori, antreprenori, creatori, mentori, vindecători, eroi, inovatori etc. Cum ne afectează transformările imaginea de sine? Ce devenim? Ce lăsăm în urmă? Oamenii nu sunt mașini. Trebuie să li se ofere oportunitatea de a „pătrunde adânc” în ei înșiși, de a descoperi ipotezele, identitățile și ce îi motivează la nivel personal și cum le modelează acestea comportamentul. Fără aceasta, schimbarea nu va fi de durată.

5) Transformările sunt emoționale. Schimbarea declanșează frici ‒  și rezistență

Ne aflăm în roluri noi, echipe noi, structuri noi – și (se presupune) trebuie să demonstrăm din nou ce putem. Cu toate acestea, transformarea necesită să trăim frici, să le privim, să le procesăm și să învățăm să le facem față. Trebuie să acceptăm și să îmbrățișăm vulnerabilitatea. În cercetările medicale efectuate de Universitatea Johns Hopkins asupra persoanelor cu boli care pun viața în pericol (de exemplu, care trebuie să fie supuse unei intervenții chirurgicale cardiovasculare), după 2 ani, 90% dintre aceștia încă nu și-au schimbat stilul de viață. De ce se întâmplă asta? Privind doar faptele – partea „rațională” – nu este suficientă. Trebuie să introducem dimensiunile psihologice, emoționale și spirituale care sunt atât de des ignorate. Din păcate, acest tip de persuasiune emoțională nu este predat în programe MBA și nu le vine în mod natural tehnocraților și managerilor care se bazează mai mult pe analiză și strategie la rece.

6) A supraviețui vs. a prospera

Folosim adesea o criză imediată (și adesea amenințătoare) ca punct de început pentru schimbare, după cum explică Kotter, un expert în conducerea schimbării. Această motivație bazată pe supraviețuire încurajează unele acțiuni inițiale, dar se oprește în cele din urmă. „O platformă «în flăcări» funcționează în situațiile în care este nevoie de o scurtă explozie de muncă mai intensă, dar nu funcționează pe termen lung, situație în care ideile noi sunt esențiale pentru succes”. Ceea ce este nevoie în schimb este motivația și dorința de a atinge un obiectiv pozitiv. Oamenii trebuie să vadă oportunitățile, nu doar amenințările și să sărbătorească progresul. Bucuria este un motiv mai puternic decât frica, se pare.

7) Fiecare interacțiune este schimbare

Ideea tradițională a fost că „trebuie să gestionăm schimbarea”. Dar în lumea de astăzi, când schimbarea este constantă, trebuie să devenim „agili la schimbare”. Agilitatea la schimbare este un mușchi. Schimbarea nu înseamnă doar implementarea de activități sau proiecte. Schimbarea este peste tot – în orice interacțiune, întâlnire, comunicare și colaborare în echipă. Liderii ar trebui să profite de orice oportunitate pentru a construi acest mușchi al schimbării. Capacitatea creierului nostru de a se schimba – „plasticitatea” sa – continuă pe tot parcursul vieții. Dar avem nevoie de stimulările și antrenamentul potrivite pentru a activa această plasticitate.

8) Moment de moment

Transformarea nu se referă doar la cele mai recente bune practici, metodologie agile, prezentări PowerPoint elegante sau organigrame. Nu este vorba nici despre lideri eroici care declară viziuni uriașe. În schimb, transformarea „adevărată” se referă la ceea ce se întâmplă în fiecare zi, moment de moment. Lucrurile mici care, atunci când sunt acumulate, creează un mare impuls în mintea și inimile oamenilor. Împuternicirea de a se autodepăși. Genul de lideri care cultivă potențialul uman și contribuie la bunăstarea societăților. Atingerea vieții oamenilor cu demnitate și dragoste.

9) Nu doar de sus în jos

Transformarea este iterativă, fluidă și apare și din „de jos în sus”. Este declanșată de o inspirație care dă putere, o viziune unificatoare care dă energie, identitate și caracter eforturilor de schimbare, în timp ce lasă libertate creativității individuale. Pentru a transforma Microsoft, Satya Nadela a pătruns adânc în „sufletul” organizației sale, pentru a regândi valorile și a inspira o mentalitate de creștere.

Nu există un manual de transformare perfect. Dar trebuie să înțelegem natura umană, mai întâi – ceea ce determină comportamentul și organizațiile să prospere. Un lucru este clar: transformarea este adânc înrădăcinată în umanitatea noastră. Acesta este motivul pentru care adevărata călătorie a transformării începe cu tine – liderul, în toate acestea. Capacitatea ta de a gândi diferit. Curajul tău de a contesta statu-quoul și de a pune oamenii în centrul schimbării. Și acesta este testul tău ca un adevărat lider transformațional.