Opinie Cătălin Olteanu: Unități de măsură fără rost

CĂTĂLIN OLTEANU (Director general al FM România)

Comentam într-una din poveștile mele despre faptul că la aceeași viteză, pe o linie de producție mai scurtă, produsul ajunge la capăt mai repede decât pe una lungă. Nu pare mare scofală dacă o gândești logic. Dar viața bate filmul…

Asa că să discutăm despre LMSSBB… sau oricum s-o chema, care a venit de la instruirea pe linie de Lean Manufacturing cu o idee simplă și fixă: spațiul liber e Muda (pierdere, în japoneză) și trebuie eliminat! Fără să se întrebe o secundă care ar fi de fapt câștigul și care e obiectivul îmbunătățirii, a mai pus un metru la indicatorul de măsură și în loc să măsoare câți metri are de parcurs produsul ca să ajungă la capătul liniei, a început să câștige metri pătrați de shop floor!

A făcut omul niște heijunka, care nu este altceva decât o tehnică pentru reducerea Muda.

După câteva heijunka am reușit să ne lăudăm cu aproape 40% spațiu câștigat în metri pătrați. Nici nu mai conta faptul că liniile de producție erau atât de înghesuite încât în loc să câștige productivitate operatorii se înghionteau la greu!
În momentul în care unul dintre ei ridica mâna ca să facă vreun tip de operațiune, de cele mai multe ori îi administra un cot vecinului, făcându-l pe celălalt să scape ce avea în mână. Astfel în zona de lucru s-a instalat o veselie totală pigmentată cu vânătăi, produse scăpate pe jos, ciobite etc.

Uneori se iscau certuri, alteori cereri în căsătorie temporară adresate mamei adversarului din ringul… de la serviciu.

În înghesuiala generală, singurii care se bucurau erau băieții, care aveau norocul unui post de producție pe lângă vreo fată drăguță, pe care o pipăiau fără niciun fel de jenă, că deh!, linia de producție ajunsese la un grad de intimitate greu de imaginat.

Că metrii pătrați câștigați nu foloseau la nimic, pentru că nu prea aveam ce pune pe ei, nici nu mai conta. Dar scăderea de productivitate era mai mult decât evidentă și totuși asta era o altă mâncare de pește, o poveste separată despre cum se pictează indicatorii de performanță ca să dea bine la raport.

La un moment dat psihoza s-a numit U-shape. Că e benefic să pui niște posturi de lucru în formă de U, astfel încât un operator care nu este foarte încărcat să poată presta operațiuni la două stații de lucru, sau că este util să așezi stațiile de lucru în formă de U, astfel încât să câștigi acea viteză de care pomeneam scrie prin toate manualele. Dar să nu fii în stare să citești mai mult decât capitolul ăsta și să începi să crezi că U-shape e un feng shui universal și care se aplică la orice, deja e altă salată. Mai ales când descopeream că unele linii de producție aveau tendința să se ducă înapoi spre magazia de materii prime în loc să se îndrepte spre magazia de produse finite și docurile de livrare.

Evident, dacă vreunul dintre cei neatinși de virusul U-shape încerca să comenteze ceva, apărea instantaneu comentariul cu „rezistența la schimbare“. Se pare că Sensei avea o problemă cu capitolele lungi de prin cărțile de management.

Astfel că la el orice proiect sărea partea de analiză, implementarea schimbărilor nu ținea cont de comunicare și influențare, iar PDCA (plan–do–check–act) sărea partea cu check, care se înlocuia cu „nu forța, ia un ciocan mai mare“.

Probabil că o fi luat de bun bancul acela cu elefantul („Cum bagi un elefant în frigider? Deschizi ușa, bagi elefantul și închizi ușa“). Noi reușeam cu succes să băgăm linia de producție în tramvaiul 2 barat și mai rămânea loc și pentru călători în orele de vârf.

Și n-ar fi fost așa de rău, dacă măcar am fi avut cui să subînchiriem metrii pătrați cu care ne-am ales în urma mirificelor implementări. Mai salvăm din banii cheltuiți de-a proasta doar ca să batem recordul de popor îndesat pe metru pătrat. Doar că acțiunea nu a fost făcută de dragul de a face un lucru util, ci de a aplica un subcapitol dintr-o carte de management.