Opinie Aliz Kosza: Arma auto-distructivă pe termen lung: bătălia de preț

ALIZ KOSZA (BUSINESS STRATEGIST)

Dincolo de nevoile de bază există în continuare servicii și produse la care consumatorii nu renunță – chiar dacă, apa-rent, și cumpărarea lor ar putea să sufere amânare. Deja s-a produs un dezechilibru semnificativ între ceea ce se poate defi-ni sau percepe ca “nevoie de cumpărare” și nevoile reale de consum. Consumatorii au încetat să mai fie “shopper-i”, iar producătorii și retailerii pierd din vedere această schimbare. Paradoxal sau nu, foarte mulți oameni renunță la igienă sau sănătate în favoarea telefoanelor mobile; nu mă gândesc la telefon ca la un instrument de lucru sau necesitate, ci la telefonul mobil ca stil de viață, ca un moft cotidian – la distanță foarte mare de noțiunea de “obiect indispensabil” care te-ai putea gândi că guvernează selectivitatea cumpărătorului “de criză”.

Mă voi referi atât la comportamentul de consum, cât și la politicile de “preț mic” și “foarte mic”. Sunt politici care deteriorează în lanț atât calitatea produselor, cât și valoarea percepută a mărcilor, având consecințe negative directe pe termen lung în profitabilitatea companiilor, în cazul unora fiind deja vorba de supraviețuire.Scăderea accentuată a consumului, instaurată și din prea multă prudență, face presiune pe prețuri și împinge companiile să se întreacă pe pista scăderilor de preț și în cursa nesfârșită pentru menținerea sau cucerirea spațiilor la raft în marile rețele de magazine.
Ajungem din nou la managementul conjunctural, managementul disperării și al ajustărilor în jos pe toate planurile.

Companiile perdante ale crizei, chiar dacă sunt sugrumate de fluctuația costurilor la materiile prime și a celor de operare, continuă bătălia prețurilor mici, cât mai mici – deși tocmai asemenea politici le-au împins mult sub pragul profitabilității. Expunerea cea mai mare o au companiile care dețin în portofoliu produse sub branduri poziționate în segmentul economic și cu o pondere care depășeste 40% din veniturile totale. Dacă adăugam la asta și mărcile private, fabricate pentru marile lanțuri de magazine, cu profitabilitate aproape de zero pentru furnizori, deja portofoliul are ștampila “factor de risc ridicat”, deoarece costurile de operare (manipulare și transport) se dublează, raportate la unitatea de produs vândută.

Nu spun că produsele adresate segmentului de preț economic nu au rolul lor în business și în consum, dar ele trebuie echilibrate de poziționarea produselor și mărcilor de portofoliu pentru eficiența oricărui business. În criză, chiar dacă se diminuează, consumul nu se oprește.Bătălia de preț, cu orice preț, este o armă auto-distructivă pe termen lung. Este cu atât mai periculoasă, cu cât compromisurile legate de produs sunt foarte mari. Dacă ești jucător important în segmentul economic, evident produsul tău livrează calitativ la nivelul prețului afișat. Alegerea consumatorului este conjuncturală, pentru că, la rândul lui, face tot un compromis. El știe că, pe bani puțini, primește puțin – deci percepe brandurile ca atare – și nu încetează să aspire la ceea ce este mai bun și mai durabil. Ofertele de preț, chiar și în perioade de consum scăzute, pot fi cel mult măsuri tactice, utilizate pe o perioadă limitată de timp, în niciun caz nu pot fi măsuri strategice.

Presiunea pe prețul produselor creează efecte în lanț: la furnizori (alternative inferioare calitativ), compromisuri în calitatea serviciilor oferite (toate tipurile de servicii), la angajatori (salarii / restructurări).
Acum un an, la solicitarea forței de vânzare și a partenerilor de distribuție, am lansat în piață un produs – ediție limitată, doar pentru testarea pieței – în segmentul economic, care să ducă bătălia prețurilor mici. Cantitățile vândute nu au fost nesemnificative, însă la opt luni de la lansare, nemulțumirea mare a venit tot din partea lanțului de execuție și era legată de costurile mari de distribuție.

Produsul a fost delistat. În loc să ducem bătălia “prețului cel mai mic”, am putea să găsim alternative mari: inovație, urmată de lansări dese de produse-servicii noi, cât mai bine pliate pe noile nevoi de consum; să investim în produsele, categoriile și mărcile cu valoare adăugată (brand awareness) și să creștem ponderea lor în vânzări; să gândim revoluționarea industriei sau segmentului în care activăm (nu contează industria!); să urmărim mai îndeaproape consumatorul (cercetări de piață / consumer insight), să-i înțelegem mai bine așteptările.

Cu alte cuvinte, am putea să construim baze solide pentru viitor. Creează produse și servicii care te diferențiază, creează și influențează, fără teamă și prejudecăți, nevoia reală de consum! Zonele “mainstream” și “economic” au devenit prea costisitoare. 2013 este perioada cea mai bună pentru a reașeza echilibrul între “dependență” și nevoile reale, care, dacă sunt corect identificate și adresate, vor aduce beneficii pe termen lung. Managementul prețurilor cântărește mult în ecuația oricărui business, de aceea “politica” prețurilor mici trebuie să fie doar o măsură flexibilă, pe o perioadă cât mai limitată de timp, altfel riscăm să ne molipsim de boala incurabilă a comoditizării…