Operațiunea repatrierea. Managerii români de top se întorc acasă

Au ocupat poziții de top management și și-au construit CV-uri puternice care le permit să conducă afaceri de zeci sau sute de milioane de euro și să coordoneze echipe de sute sau mii de salariați. Iar apoi au decis să se întoarcă în România, pentru că acasă e doar una. Și pentru că piața locală oferă oportunități de creștere și dezvoltare. Și din rațiuni familiale. Și din multe alte motive pe care managerii români de top care s-au întors acasă NI le dezvăluie chiar ei mai departe.

Românii care în ultimii ani sau în ultimele decenii au deținut poziții de expat peste graniță se întorc treptat acasă într-o economie în plină dezvoltare (până la izbucnirea pandemiei de Covid-19), care oferă oportunități de carieră și salarii ce permit un nivel de trai comparabil cu cel din Occident. Dar motivele revenirii sunt, de multe ori, după cum spun chiar managerii întorși, de altă natură decât financiară, de multe ori decizia fiind bazată pe rațiuni familiale, ce țin de o anume oportunitate sau, de ce nu, sunt pur emoționale.

„Voi spune pe scurt că m-am întors ACASĂ și asta explică totul”, spune executivul român Dan Doroftei, în prezent director de dezvoltare al proiectului medical Enayati Medical City.

Florin Godean, country manager al furnizorului de servicii privind forța de muncă Adecco, e de părere că, din experiența sa și a companiei pe care o conduce, mulți dintre executivii români cu care a lucrat își doreau să se întoarcă în România din motive personale. Pe de altă parte, alții considerau că au atins un anumit nivel din punct de vedere profesional în țările unde lucrau și doreau să aplice lucrurile învățate acolo la întoarcerea în țară.  

Astfel, în ultimii ani, câteva zeci de executivi români care și-au construit cariera pe piețele din străinătate s-au întors acasă să conducă afaceri lider de piață în domeniul lor, businessuri de zeci sau sute de milioane de euro fiecare.
„Nu există o industrie anume unde să se angajeze, vin în consultanță, IT, banking, producție industrială sau manufactură”, explică Godean.
Economia României mai are de recuperat în multe zone dacă este să o comparăm cu economiile din Occident, însă se pot remarca progrese semnificative în ultimele decenii. Astfel, pentru unii manageri este o cu totul altă piață decât cea înapoiată pe care unii au lăsat-o în urmă atunci când au emigrat. Mai exact, ei își pot găsi aici oportunități comparabile cu cele pe care le au pe alte piețe. Ba mai mult, sunt situații în care își pot găsi joburi mai interesante sau măcar poziții comparabile, însă în companii de primă ligă, pe când ei lucrează în firme de ligă secundă.
„Nu este neapărat o regulă. Unii chiar acceptă un downgrade, mai ales cei care se întorc din motive personale. Cei care vin cu noi cunoștințe profesionale din străinătate se întorc pe o poziție la nivel similar cu jobul actual sau chiar mai bun”, explică Godean. Există cazuri în care aceștia vin și se angajează în cadrul aceleiași companii pentru care lucrează și în afară. Totul depinde de structura internă a organizației în cadrul căreia au activat în străinătate și de oportunitățile deschise în România. În caz contrar, aplică la alte joburi disponibile.
Viorel Panaite, managing partner al firmei de training și consultanță în dezvoltare organizațională Human Invest & Ken Blanchard România, spune că până în pandemie, în ultimii zece ani, procesul de globalizare se accelerase continuu, de la un an la altul.
„Desigur, nimeni nu poate acum prezice cum vor arăta anii care vin, dar trecerea de la globalizare la regionalizare ar putea fi un trend”, spune el.
În acest context, motivele care îi determină pe executivi să se întoarcă în România sunt diverse.
„Am prieteni executivi care s-au întors în țară, alții continuă viața de expat. Unii din ei au ieșit din business, dar continuă să aibă roluri globale în organizații internaționale nonprofit, petrecând totuși mai mult timp în țară.” Unii s-au întors din motive personale – ca să fie mai aproape de părinții mai în vârstă, pentru că au divorțat sau din alte rațiuni medicale. Alții au dorit să devină antreprenori în România, spune Viorel Panaite. Un exemplu în acest sens este Mircea Draja, un executiv care a lucrat 20 de ani pentru Coca-Cola și care s-a întors în țară, unde pariază pe Real Foods, un retailer de produse locale și bio. El anunța în 2015 că a decis împreună cu familia să se întoarcă în țară după 19 ani petrecuți peste hotare. Tot el spunea că vrea să își încerce norocul în antreprenoriat, iar un an mai târziu, în 2016, lansa platforma online Real Foods.
Draja nu este primul care și-a construit experiența peste hotare pentru a reveni apoi în România ca antreprenor. Unii dintre cei mai cunoscuți oameni de afaceri locali – Octavian Radu (Diverta și multe alte afaceri), Dragoș Anastasiu (Eurolines) sau Vasile Armenean (Betty Ice, vândută) – au plecat în străinătate în anii ’90 sau chiar înainte și au revenit. Totuși, atunci ei s-au întors rapid și nu au plecat cu gândul de a-și creiona o carieră după modelul expaților de astăzi. Mentalitățile erau diferite, la fel și oportunitățile pe care le oferea România. „Cei pentru care evoluția în cariera corporatistă rămâne o prioritate și cei care au adunat ceva ani de experiență trăind în străinătate vor găsi mai greu motive relevante care să-i facă să se întoarcă în țară, chiar dacă situația economică globală este una proastă acum”, adaugă Viorel Panaite.
Anul acesta, spune el, e unul tulbure pentru toată lumea, fără repere clare și predictibile, iar supraviețuirea e cuvântul de ordine pentru multe organizații globale și locale. Executivii care conduc afaceri din domeniile puternic afectate de pandemie au acum mari provocări și presiunea pe care o resimt e una uriașă. „Cuvântul de ordine este eficiența. Asta se așteaptă acum de la echipele de management și de la executivi.”
În acest context, costul executivilor va avea o pondere însemnată în decizia locală de angajare. Vor cântări mult mizele și pariurile pe care le fac companiile în România – în plină criză economică și într-o perioadă în care reducerea numărului nivelurilor ierarhice este la mare modă acum, explică managerul Human Invest. „E știut faptul că tot mai mulți executivi din România coordonează din țară regiuni mai mari, călătorind foarte mult, dar fiind localizați aici.”
România a fost mereu și rămâne o trambulină pentru mulți executivi români care au plecat într-un rol cu responsabilități mai mari în străinătate, într-un anumit moment al carierei lor, explică Viorel Panaite.
„Cred că cei care vor alege să se întoarcă în țară văd mai multe avantaje decât dezavantaje, oricare ar fi acestea, altfel nu s-ar întoarce.” De exemplu, unii dintre cei care revin renunță bucuroși la provocările profesionale și la expunerea pe care le-o oferea respectivul job sau o altă țară, pentru a se întoarce în România și a mai continua câțiva ani în rol de executiv local, pentru a-și pregăti terenul pentru o aventură antreprenorială, pentru a se implica în politică, pentru a preda la un MBA și a avea propria firmă de consultanță sau pentru a se implica în inițiative „non-profit”.
Pachetele salariale ale managerilor români întorși nu sunt comparabile cu cele din străinătate, iar oamenii sunt conștienți că este vorba de un downgrade, spune Florin Godean. Marea majoritate poate să accepte compromisul de a avea un salariu mai mic deoarece managerii sunt conștienți de nivelul salariilor din România și își pot asuma un venit mai scăzut.
„Da, oamenii compară salariul actual cu cel pe care îl aveau înainte, însă cea mai importantă este analiza comparativă a nivelului de trai și a cheltuielilor locale.” Pachetele de beneficii sunt de regulă aceleași cu cele oferite și românilor. De obicei, managerii români întorși din alte țări nu sunt văzuți ca expați. Doar în cazuri speciale, în care competențele acestor persoane sunt foarte rare, li se asigură statutul de expat. „Dacă persoanele vor să se mute înapoi în România după o perioadă foarte lungă de timp, se asigură locuință sau primă de relocare doar în cazul în care se mută în cadrul aceleiași companii.” Alte cazuri speciale sunt, spre exemplu, dacă vine pe o poziție de top management, cu o experiență puternică și are anumite cereri (share de acțiuni, asigurare de viață), se pot negocia anumite beneficii extra, explică Godean.
„Executivii care cer salarii mult prea mari, sunt cei care nu au o motivație anume de a se întoarce în țară, dar ar face-o în cazul în care li se oferă același salariu sau unul mai mare. Motivația pentru ei ar fi pur financiară.”
În rest motivele sunt multe și diverse, iar decizia e nu de puține ori una emoțională măcar în parte.

În jurul lumii

Andreea Petrișor este astăzi managing director al platformei de livrări foodpanda România, poziție pe care o ocupă din ianuarie 2019, momentul în care s-a și întors în țară. Cea mai mare parte a carierei ea și-a petrecut-o în domeniul consultanței, fiind project manager pentru compania Roland Berger la București, Bruxelles și Paris. În momentul în care a luat decizia să revină se afla în capitala Europei, la Bruxelles, unde coordona proiecte locale și internaționale.
„La sfârșitul lunii ianuarie 2019 am preluat managementul local al grupului Delivery Hero SE, una dintre cele mai mari platforme de comenzi și livrări de mâncare la nivel global, prezentă în România prin operațiunile foodpanda.” Așa își începe Andreea Petrișor povestea. Acum, din poziția pe care o deține, ea coordonează peste 150 de persoane care lucrează în toate zonele operaționale ale foodpanda: vânzări, logistică, suport clienți, dezvoltare tech, marketing și alte funcții de suport.
„Principalele mele obiective sunt în continuare legate de extinderea operațiunilor în toate orașele mari din țară, creșterea calității operaționale a platformei, cât și crearea unei organizații puternice bazate pe procese bine definite, astfel încât foodpanda să se dezvolte constructiv și să se reinventeze constant pentru a își consolida poziția de lider pe piața autohtonă.” În ultimele luni platforma a listat peste 1.000 restaurante noi la nivel național, ajungând la un total de 3.000 de localuri partenere. Foodpanda are operațiuni de livrare în aproape 30 de orașe din țară.
„Am luat o decizie (aceea de a se întoarce în țară – n.red.) în baza unor argumente bine definite care mă bucur că mi s-au confirmat. În primul rând, văd foarte multe schimbări pozitive în România, atât din punctul de vedere al dezvoltării din zona de business, cât mai ales social prin implicarea din ce în ce mai activă a comunității.”
Totodată, afirmă că îi place foarte mult activitatea pe care o are și ceea ce reușește să construiască în fiecare zi în business.
„Am reușit să atrag persoane talentate în echipa mea, inclusiv alți colegi pe care i-am convins să se întoarcă în țară sau pe care i-am oprit din a se reloca.”
Pentru Andreea Petrișor experiența Roland Berger nu a fost primul contact cu străinătatea. Absolventă a unui MBA în cadrul INSEAD în 2015, ea a absolvit în 2010, ca șefă de promoție, European Business School din Londra. De asemenea, a studiat la Universitatea Paris Dauphine, dar și la Universitatea Torcuato Di Tella din Buenos Aires.  
Și, după ce a străbătut lumea în lung și în lat, după ce a avut contact cu diferite culturi și lumi, executivul spune că din punctul său de vedere România este o țară cu foarte mult potențial.
„Acest lucru ne oferă mie și generației mele oportunitatea de a aduce un plus de valoare și de a pune umărul la o creștere sănătoasă pe termen lung a mediului de afaceri local.” De altfel, la decizia întoarcerii sale acasă a contribuit și faptul că își dorește, după cum spune chiar ea, să pună o cărămidă la construcția țării, care deja are un ritm de creștere alert – deși întrerupt de pandemie. „Iar acest lucru cu siguranță se va reflecta și în dezvoltarea mea profesională și în parcursul carierei mele. Gândirea pozitivă de tip «se poate» și gradul ridicat de implicare pe care le am în fiecare activitate pe care o întreprind mă vor ajuta într-un context de business în care etapele de dezvoltare se succed într-un ritm extrem de dinamic.” Nu în ultimul rând, contextul emoțional legat de apropierea de familie îi oferă energia și încrederea de care are nevoie pentru a face față provocărilor aduse de acest job.
„Ca să pot avea o contribuție solidă, am vrut mai întâi să îmi formez o educație multiculturală, prin expunere activă la mai multe exemple de economii și culturi.” Astfel, prin mai multe sisteme de referință, ea are instrumentele necesare prin care să își poată construi propriul sistem de criterii de business pe care să le poată aplica și să participe în acest fel la definirea mediului de afaceri local.
„Cred că principala lecție pe care am învățat-o în întreaga mea experiență internațională, atât cea dedicată studiilor, cât și de-a lungul carieriei, a fost aceea de a fi dispus să ai curaj și să fii deschis să ai o abordare alternativă.” Totodată, astfel și-a dezvoltat flexibilitatea de a se adapta cu ușurință la diverse medii și culturi.
A locuit și a reușit să se integreze în șapte țări, în metropole diferite ca background cultural, printre care Londra, Paris, Singapore, Bruxelles sau Buenos Aires.
„Acest lucru m-a ajutat să-mi dezvolt abilitatea de a aprecia diversitatea culturală, să fiu deschisă să înțeleg și să accept perspective diferite, pentru a putea vedea imaginea de ansamblu și să extrag ce este mai bun din interacțiunile cu oameni veniți din culturi diferite.”
Momentan, cel mai dor îi este de contextul internațional și de diversitatea la care a fost expusă în tot acest timp, dar observă că și mediul de business local se transformă, devenind din ce în ce mai agil și inovator.
„Consider că avem o mentalitate bazată pe o abordare din ce în ce mai antreprenorială, dar există și mecanisme de suport, ceea ce ne ajută foarte mult.”

Întoarcerea ACASĂ

Executivul român Dan Doroftei își împarte cariera în două segmente: pre și post-MBA. Iar acum ar putea să și-o împartă din nou: înainte de întoarcerea în România, acum trei ani, și după. Cea mai mare parte a carierei el și-a petrecut-o în SUA, unde a lucrat în domenii variate, de la bancar la sănătate. S-a întors în țară în vara lui 2017, fiind în prezent director de dezvoltare al proiectului medical Enayati Medical City.
„În prima parte a carierei am fost manager în retail și food service, atât în țară, cât și în SUA”, spune Dan Doroftei.
În 2010 a absolvit programul de MBA al Case Western Reserve University (Weatherhead School of Management), cu focus în zona strategie și finanțe. „În timpul programului am luat premii pentru prezentări în equity research și investments pe Wall Street, iar pe plan local am făcut recomandări pentru strategia de real estate a unei companii din Fortune 500, recomandări care au fost implementate ani mai târziu cu rezultate bune.” Post-MBA, atenția sa în carieră s-a îndreptat către finanțe și consultanță în domeniile sănătății și îngrijirii vârstnicilor.  
„Am trecut prin criza din 2008-2010 lucrând pentru o bancă cu o tradiție de 124 de ani, care a cedat presiunilor cauzate de expunerea masivă la produsele derivative. Am învățat că una din cauzele eșecului unui business, chiar și cu tradiție, poate fi creșterea accelerată ce ignoră riscurile.”
În vreme ce conducerea băncii raporta creșteri spectaculoase, departamentul de risc încerca să implementeze planuri de contingență și mitigare, tardiv însă, își amintește executivul român. El a migrat apoi către sănătate, optând tot pentru o firmă cu tradiție, Cleveland Clinic, un sistem medical cu peste 60.000 angajați în toată lumea și care în 2021 va împlini 100 de ani. „Am învățat acolo ce înseamnă creștere sustenabilă, axată pe valori, pe viziune, pe avantaje competitive. Iar din 2012 am activat în consultanță în domeniul sănătății și îngrijirii vârstnicilor, pentru o altă firmă cu tradiție aproape centenară, care figurează de peste 20 de ani în Top 100 Forbes al celor mai buni angajatori.”
Aici el a avut drept clienți unele dintre cele mai mari sisteme de sănătate și îngrijire de vârstnici, cu strategii pe termen mediu și lung de miliarde de dolari, dar și comunități mici, care încercau să supraviețuiască într-o industrie gigant.
„De aceea am fost absolut încântat de oportunitatea de a lucra în România, la cea mai mare investiție privată în sănătate din România post-1989. M-am întors în România exact acum trei ani și, după o binemeritată vacanță, am început colaborarea cu dr. Wargha Enayati la cel mai interesant proiect în sănătate și îngrijire a vârstnicilor, dacă ar fi să fac o ierarhie a zecilor de proiecte din care am făcut parte în cariera mea.”
În prezent el este director de dezvoltare al proiectului Enayati Medical City, un ecosistem medical care include un spital integrat de oncologie (operat de Monza), un spital de geriatrie, un centru rezidențial pentru seniori, 50 de cabinete de ambulatoriu și un centru de zi pentru vârstnici, un complex de fizio-kinetoterapie, un restaurant, o sală de conferințe, magazine și alte concepte.
„Dezvoltăm cea mai mare investiție în medicină integrată din România postrevoluție într-un ritm alert. În mai puțin de 30 de luni de la obținerea autorizației de construcție, acest oraș medical de peste 35.000 mp și 250 de paturi va fi gata pentru a avea primii pacienți și rezidenți.” Odată finalizată construcția, Dan Doroftei se va dedica laturii operaționale împreună cu Wargha Enayati, ei vor opera centrul rezidențial și de îngrijire vârstnici din cadrul Enayati Medical City.  
„Exact ca în ziua în care finalmente am luat decizia de a mă întoarce în România, o simt corectă, bine ancorată sufletește. Bine, eu nici nu am plecat din țară pentru motive socio-economice, ci pentru provocare, fiind câștigător al Loteriei Vizelor, iar motivele întoarcerii au fost total diferite.” A durat o perioadă bună de timp să sedimenteze toate argumentele, pro și contra, și a ajutat mai ales faptul că după 12 ani a văzut România, oamenii, societatea progresând. Chiar și timingul întoarcerii a fost important, pentru că a făcut-o într-un moment în care era foarte stabil financiar și în carieră, spune el.
„Astăzi, la trei ani de la întoarcere, încă o consider una din cele mai bune decizii pe care le-am luat, un pas înainte în viață.”
Care au fost motivele care l-au determinat să revină?
„Voi spune pe scurt că m-am întors ACASĂ și asta explică totul. Spațiul este insuficient pentru a enumera toate motivele, dintre care cele mai importante țin de partea emoțională.” A trăit în SUA 12 ani, suficient pentru a trece peste șocul cultural și pentru a se integra total în societatea americană, iar odată integrat, să realizeze că nu acolo este acasă, în pofida tuturor avantajelor financiare sau legate de carieră.  
„Încă nu îmi e dor de vreo experiență anume, poate doar de oamenii dragi de acolo, români sau nu. Însă, în anumite momente, simt lipsa unei anume predictibilități.” Cel puțin în mediul de business din SUA, acesta este un element important. A fost consultant pentru proiecte mari medicale în timpul implementării reformei în sănătate în SUA și a simțit gradul ridicat de anxietate a mediului de business la schimbări profunde și rapide, care afectau redictibilitatea planurilor pe termen lung.  
„De aici și principala lecție pe care am învățat-o în SUA: niciun proiect, nicio acțiune, niciun business nu căpătă tracțiune și nu are viață lungă dacă nu este făcut cu o viziune, cu un plan pe termen lung. Cred că cel mai puțin dor îmi este marketing-ul agresiv, care în anumite momente devenea intruziv și deranjant (cutia poștală, e-mail, telefon etc.).”

Paul Drăgan
• a preluat la începutul lunii iulie conducerea operațiunilor McDonald’s România, un business de aproape 1 mld. lei și peste 80 de restaurante de tip fast-food;
• el vine din Malta, unde în 2018 s-a alăturat echipei McDonald’s pentru a conduce lanțul de nouă restaurante al țării;
• anterior, el a ocupat poziția de director de operațiuni în România, începând cu 2011;
• Paul Drăgan și-a început cariera la McDonald’s în România în 1995, ca manager trainee, ulterior devenind manager de restaurant. A fost unul dintre primii șefi de restaurant în Timișoara;
• a fost numit business consultant cinci ani mai târziu, apoi manager de operațiuni;
• de-a lungul carierei sale, managerul român a făcut parte din echipele McDonald’s din SUA și Canada.

Despre lecțiile unei cariere

Executivul român Dragoș Gavriluță și-a construit întreaga carieră în cadrul grupului elvețian Clariant, pentru care lucrează din 2005, activând în Canada, SUA și mai nou România. Elvețienii au luat decizia în 2017 să investească 100 de milioane de euro într-o fabrică de bioetanol în România. După ce au analizat potențialul agricol al țării, au pus pe hartă noua unitate de producție a grupului, la Podari, județul Dolj, iar investiției inițiale s-au adăugat 40 de milioane de euro din fonduri de la Uniunea Europeană. Acest proiect de anvergură l-a determinat pe Dragoș Gavriluță să revină în țară, iar acum el deține funcția de project director al Sunliquid România, Clariant country head Romania.
„Principala motivație de a mă întoarce a fost dorința de a realiza ceva special acasă, în România, după aproape 20 de ani petrecuți în străinătate”, spune el. În 2001, după absolvirea programului de MBA, s-a alăturat echipei Clariant din America de Nord, ceea ce s-a dovedit a fi o decizie inspirată, crede el, pentru că așa a putut câștiga o experiență profesională valoroasă, la nivel internațional.
„Clariant este o companie inovatoare și un lider în segmentul produselor chimice de specialitate, așa că am avut multe de învățat.”
Experiența acumulată peste hotare i-a deschis orizontul, l-a învățat să lucreze aplicat pentru a obține rezultate și l-a determinat să își asume obiective îndrăznețe.
„Când a fost discutată realizarea investiției în România, pentru fabrica de biocombustibili din reziduuri agricole, am avut convingerea că putem aduce o contribuție locală la soluționarea unei provocări globale: reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră în sectorul transporturilor, ceea ce va contribui la limitarea încălzirii globale.” A știut, totodată, că un proiect de o asemenea anvergură – investiția fiind estimată la peste 100 de milioane de euro – va transforma România într-un jucător important în domeniul biocombustibililor avansați, care contribuie la protecția mediului, adaugă el.
„Așadar, din momentul în care mi s-a propus să coordonez proiectul din România, am știut ce am de făcut. Am răspuns DA!, fără ezitări.”
În 2018 a preluat conducerea proiectului Sunliquid din comuna Podari, județul Dolj și, alături de echipa sa, a pus bazele fabricii de bioetanol celulozic de a doua generație, ce utilizează reziduurile agricole precum paiele de cereale pe post de materie primă.
„Am creat o echipă de profesioniști la Podari, cu oameni pe care îi formăm în Germania, cu ajutorul specialiștilor de acolo. Miza a fost și este extrem de mare, dat fiind că vorbim de prima fabrică de acest tip, la scară comercială, cu o capacitate anuală de producție de 50.000 de tone.”
Doi ani mai târziu, Dragoș Gavriluță spune că a parcurs deja etape importante în proiect: lucrările de construcție avansează, echipa locală crește, iar parteneriatul cu fermierii din regiune, care furnizează paiele, este tot mai solid.
„Ne așteptăm ca finalizarea construcției fabricii să aibă loc în 2021, iar apoi va urma începerea producției, așa că aceasta este prioritatea la ora actuală.”
Decizia de a se întoarce în țară i se pare și acum la fel de bună ca în prima zi și se declară încântat de felul în care lucrurile evoluează. Situația din teren se schimbă în permanență, așa că întreaga echipă este extrem de motivată.
„Implementarea unui astfel de proiect este, însă, și o imensă responsabilitate, (…) ca echipă, ne dezvoltăm odată cu el. În plan personal, mă bucur să pot fi, din nou, acasă și să reiau legătura cu prietenii vechi și să-mi fac alții noi, dar, mai ales sunt fericit, să pot petrece mai mult timp alături de familia extinsă.”
Îi lipsește însă din anii petrecuți pe continentul american ușurința cu care putea rezolva problemele vieții de zi cu zi.
„În străinătate, există sisteme funcționale, care reduc la minimum timpul petrecut cu lucruri precum obținerea, de exemplu, a unui loc de parcare, a unei cărți de identitate, a unui punct de vedere de la o autoritate etc. În România, totul pare complicat, indiferent de motiv.”
Cea mai importantă lecție pe care a învățat-o în perioada petrecută în străinătate este că noi, românii, suntem la fel de buni ca orice altă națiune dezvoltată. Totuși, trebuie să înțelegem că o societate cu adevărat prosperă poate fi construită doar atunci când ne unim forțele, în loc să acționăm individual.
„Cu alte cuvinte, este important să promovăm și să împlinim nevoile colectivităților din care facem parte, în loc să ne concentrăm atenția doar pe bunăstarea noastră, ca indivizi.”

Andreea Moldovan
• conduce de la începutul lui 2018 operațiunile Avon în regiunea Europei de Sud-Est, adică România, Albania, Bulgaria, Republica Moldova și Macedonia;
• și-a început cariera în piața media la Cluj, mai exact a fost asistent media pe zona de outdoor la Global Media;
• șeful de atunci i-a spus că trebuie să înveți mai întâi să te vinzi pe tine ca să poți vinde orice altceva. De aceea, unul dintre sfaturile primite era să meargă la alte interviuri de angajare pentru a se pregăti. „Nu aveam intenția să îmi schimb jobul, dar am mers la un interviu la Avon și m-au convins.”
• au trecut mai bine de 20 de ani de atunci și nu a mai plecat din companie. A început să lucreze în Avon România în 1998, apoi a plecat în Maroc, iar când s-a întors a preluat o poziție de global sales pentru 23 de țări din Europa Centrală și de Est. Călătorea foarte mult.
• apoi, între 2005 și 2010, a fost șef de vânzări pe piața din România, o perioadă de creștere puternică, în care Avon a reușit să ajungă lider.
• înainte de a prelua poziția actuală a condus operațiunile Avon pe piețele din Cehia și Slovacia, a preluat ulterior și statele baltice și Finlanda.
• în 2018, dorul de casă a făcut-o să revină în România. „În toți acești ani cât am fost plecată am și ținut aproape de echipa de aici. Am vrut și copiii mei să își creeze o identitate și le și place România.”

Dragoș Constantinescu
• în 2019 el a devenit președintele Ursus Breweries, cel mai mare jucător de pe piața locală a berii;
• a plecat din România în 1998, la vârsta de
18 ani, pentru a studia în Olanda. De atunci s-a întors în vizită, însă cariera și-a construit-o pe piețele străine;
• în 2002, după absolvirea facultății, a devenit finance management trainee la British American Tobacco Olanda;
• de acolo a trecut și progresat printr-o varietate de poziții, în finanțe în Belgia, Marea Britanie, Olanda din nou, apoi a devenit director financiar pentru British American Tobacco (BAT) Polonia la începutul lui 2012
• în septembrie 2014 s-a mutat în Suedia ca director general pentru businessul BAT din Suedia și Norvegia. Nici doi ani mai târziu, în ianuarie 2016, a devenit director general al aceleiași companii în Polonia;
• înainte de a se întoarce în România, executivul a fost responsabil pentru businessul producătorului de țigarete British American Tobacco (BAT) din Europa Centrală și de Nord, respectiv Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria și țările baltice.

Diversitatea ca un atu

Ileana Ștefan a plecat din țară în decembrie 2016 cu direcția Washington, SUA, unde preluase poziția de director of talent management & acquisition în cadrul discounterului german Lidl, care își făcea atunci intrarea pe piața americană. Anterior lucrase tot pentru același retailer, doar că în România, fiind director de HR. După un an și jumătate în care a experimentat „visul american”, a traversat în sens invers Oceanul Atlantic și a revenit pe Bătrânul Continent, în Germania, la Frankfurt, unde a fost director de resurse umane pentru Outotec, o companie finlandeză activă în domeniul resurselor naturale. Iar în ianuarie 2020 s-a întors acasă pentru a coordona zona de HR pe 10 piețe în cadrul Grampet, grup feroviar cu 6.400 de angajați.
„M-am întors la sfârșitul anului trecut, chiar înainte de Crăciun, și m-am alăturat echipei Grampet în ianuarie 2020 ca chief human resources officer la nivel de grup.” Principalele atribuții pe care le are în această poziție sunt legate de alinierea proceselor și structurilor organizaționale în cadrul grupului.
„În plus, Grampet este o multinațională românească prezentă cu operațiuni în toată Europa Centrală și de Est. În aceste condiții, organizația are nevoie de un proces de change management foarte bine articulat, astfel încât să poată îngloba toate beneficiile existente atât în cadrul firmelor din România, cât și al celor din celelalte țări, promovând astfel o cultură organizațională colaborativă, eficientă și integrată din punct de vedere tehnologic.”
Din păcate, pandemia a avut efecte și asupra industriei feroviare, astfel că a încetinit planurile managerului român și ale companiei pentru care lucrează. Mai mult, aceeași pandemie i-a determinat să schimbe anumite obiective pe care și le propuseseră.
Au trecut deja șase luni de la întoarcerea pe plaiuri mioritice, iar Ileana Ștefan spune că așa cum decizia de a pleca a fost luată din inimă și cu convingerea că o va ajuta să se dezvolte ca om, dar și din punct de vedere profesional, la fel și acum, a decis tot cu inima.
„Sunt convinsă că acasă este
locul unde trebuie să fiu acum și este cea mai potrivită alegere. Principalul motiv care a stat la baza deciziei
mele de a mă întoarce în România a fost familia. Copilul meu este deja la liceu, se apropie de examenul de bacalaureat și are nevoie să-i fiu mai aproape în perioada care urmează”, spune ea.
De asemenea, în anii cât a lucrat în afară țării, a acumulat multă experiență pe care acum poate să o pună în practică în companii din România care își doresc să treacă la un alt nivel de abordare în business, plecând de la factorul uman și mergând până la implementarea unor procese de eficientizare și integrare în piață globală, adaugă ea.
„Iar know-how-ul pe care l-am acumulat în toți acești ani va aduce plusvaloare în orice companie din țara noastră. Șansa pe care am avut-o eu de a lucra în afara țării, în companii multiculturale, mi-a adus multe beneficii atât profesionale cât și personale, întărindu-mi convingerea că diversitatea în cadrul unei organizații este un atu pe care noi, în România, încă nu îl exploatăm de ajuns.”
Uitându-se în urmă, executivul român, spune că din experiența de peste graniță îi e dor de deschiderea mai mare a oamenilor față de schimbare și de dorința lor de a fi mai buni decât ieri.
„Cred că în România trebuie să învățăm să fim mai pozitivi, mai încrezători și să nu mai vedem schimbarea ca pe o amenințare, ci ca pe o oportunitate.” De asemenea, îi este dor de mediul de lucru multicultural și divers din toate punctele de vedere. Diversitea este un punct forte pentru orice organizație întrucât te poate ajuta să vezi lucrurile din mai multe perspective. Tot ea îi învață pe oameni să fie mai buni, mai empatici, mai toleranți și să se uite mai mult la ceea ce ne unește, mai degrabă decât la ceea ce ne desparte.
„Principală lecție pe care am învățat-o e legată de leadership. Când ești în poziția de leader, cunoștințele tehnice pe care le poți avea într-un anumit domeniu nu au aproape nicio valoare dacă nu ești deschis față de oameni, față de nevoile lor și nu înțelegi că succesul tău este dat de succesul celor din jurul tău.” Toate acestea înseamnă responsabilitate și punerea în practică a multor abilități: de ascultare activă, de empatie, capacitatea de a vedea potențialul din celălalt și de a-l sprijini să devină independent și autonom, creând astfel o atmosferă relaxată și productivă în același timp.  
„Niciodată pe parcursul meu profesional nu am fost singură, am avut noroc să lucrez cu oameni care mi-au văzut potențialul, și-au investit încrederea în mine și m-au pregătit pentru ceea ce sunt astăzi.”

Curajul de a pleca

Monica Iavorschi este unul dintre cei mai cunoscuți executivi români din industria electrocasnicelor din România. Ea a condus timp de mai bine de șase ani operațiunile companiei Arctic, cel mai mare producător local de electrocasnice, iar anul trecut a fost numită la conducerea Kärcher România. Aceasta este firma care se ocupă de vânzările brandului german de aspiratoare către clienții din România. Nemții au local și activități de producție și proiectare, însă acestea sunt administrate de o altă entitate juridică și sunt conduse de un alt român – Ion Bican.
Monica Iavorschi s-a întors în 2019 în țară după circa trei ani și jumătate petrecuți în Turcia, la sediul central al grupului Arcelik, proprietarul Arctic. Aici ea a deținut funcția de director de marketing la nivelul grupului Arcelik, ce a fost fondat în 1955 și care are operațiuni în peste 100 de țări, conform celor mai recente date, BM. Mutarea în Turcia a venit după ce a lucrat pentru Arctic 14 ani, dintre care peste șase în poziția de managing director.
„După 14 ani de carieră în compania Arctic, unde am ocupat diverse funcții, ultima fiind cea de director general, am avut oportunitatea de a experimenta viața de expat în Istanbul, unde am lucrat și trăit într-un mediu multicultural.” Rolul pe care l-a avut în momentul respectiv a fost unul global – a condus echipa de marketing care se ocupă de piețele internaționale ale grupului Arcelik, prezent aproape peste tot în lume.
„Aici am experimentat diferențele culturale, despre care oricât de mult ai citi nimic nu te poate pregăti pentru ele, doar experiența în sine.” A fost o perioadă în care s-a îmbogățit ca profesionist, dar și ca om, și care i-a oferit noi perspective în multe zone de business. A văzut ce înseamnă globalizarea versus localizarea brandurilor și care sunt lucrurile pe care o marcă internațională trebuie să le facă la nivel local ca să fie relevantă. A aflat care este rolul unei echipe globale și cum poate ea să lucreze cu echipele locale că să aducă atât valoare, cât și eficiență. Experiența Istanbul i-a oferit totodată ocazia de a lucra cu cele mai mari agenții de marketing de la nivel global, colaborare care i-a deschis o cu totul altă perspectivă în ceea ce privește standardele de lucru și standardele echipei.
„La nivel personal am învățat ce înseamnă dorul de acasă și m-am întors cu puternica convingere că România este un colț de rai, iar românii sunt niște oameni extrem de talentați, deștepți, dornici să învețe, care pot sta cu fruntea sus în medii oricât de competitive.” Revenirea acasă a făcut-o după aproape patru ani și preponderent în spatele acestei decizii au stat motive personale, legate de familie.
„Odată cu revenirea în țară mi-am dorit să fac o schimbare în carieră, din dorința de a continua să învăț industrii noi, să descopăr culturi noi, dar și să cunosc oameni noi.” Astfel, a acceptat anul trecut propunerea de a conduce Kärcher România, organizație pe care o definește ca având ambiții foarte mari și care era deja în plină ascensiune, principalul obiectiv fiind acela de dezvoltare a businessului.
„Recent, am sărbătorit împreună cu echipa un an de Kärcher și ne putem lăuda deja cu realizări și cu o creștere a cifrei de afaceri de 10% (în perioada iunie 2019 – iunie 2020, n.red.) față de anul precedent, chiar și în acest context ieșit din comun, al crizei generate de Covid-19.” Compania a obținut în 2019 afaceri de 96 de milioane de lei, în urcare cu 18% față de anul anterior. Monica Iavorschi spune că la Kärcher România are o echipă tânără, plină de energie și entuziasm care a îmbrățișat foarte repede obiectivul de dublare a businessului.
„În această perioadă am creat soluții alternative de vânzări precum leasing, închiriere pe termen scurt și lung, alături de dezvoltarea unor noi segmente de piață pentru categoriile de aparate de curățat cu aburi pentru utilizatorii casnici și spălătoriile profesionale self service sau de autocamioane.” Ultimul pe lista de realizări, dar nu cel din urmă, este magazinul online al companiei care avansează puternic în acest an, cu 110% față de 2019, în contextul pandemiei care a dus la o creștere a importanței soluțiilor de curățenie și igienizare.
În acese condiții, executivul afirmă că întoarcerea acasă s-a dovedit a fi pentru ea cea mai bună decizie. Recunoaște încă să îi este dor de oamenii cu care a lucrat, de câteva locuri din Istanbul unde îi făcea mare plăcere să meargă și, bineînțeles, de mâncarea turcească care este una „excepțională”.
„Lecția pe care am învățat-o și pe care o dau mai departe este că doar depășindu-ți zona de confort poți să treci la nivelul următor, atât în business, cât și în viața personală. Recomand din toată inima celor tineri să îmbrățișeze astfel de experiențe, de a lucra în afara țării, pentru că ele nu pot fi echivalate de nimic altceva.” Însă tot lor le recomandă să se întoarcă în țară și să facă diferența aici, pentru că doar astfel putem să punem umărul la dezvoltarea României. „Și doar așa putem oferi copiilor noștri șansa de a crește într-o țară în care să se poată împlini pe plan profesional.”

O lecție de răbdare și adaptare

În toamna anului trecut, producătorul de plăci ceramice Sanex din Cluj-Napoca, ce deține în portofoliu brandul Cesarom, l-a recrutat, pentru funcția de CEO, pe Petrișor Grindeanu. Pentru executivul român această numire a reprezentat întoarcerea în România după o pauză de cinci ani, perioadă în care a deținut o poziție de top management în Africa pentru o companie din domeniul materialelor de construcții, Sika, pentru care lucrase anterior și pe plan local timp de șapte ani.
„După aproape cinci ani petrecuți în Etiopia și Djibouti, în calitate de general manager al subsidiarelor locale ale companiei Sika AG, am simțit nevoia unei noi provocări în viața profesională. Oportunitatea oferită de Lasselsberger Group (proprietarul Sanex – n.red.) a fost cea care m-a convins să iau decizia de a mă întoarce”, spune executivul. Posibilitatea de a conduce unul dintre cei mai importanți jucători de pe piața locală de plăci ceramice a reprezentat un nou pas în dezvoltarea sa profesională, spune Petrișor Grindeanu.
Mai mult, în toată perioada petrecută peste hotare și venind doar de câteva ori pe an în România, a perceput altfel potențialul pe care îl are țara natală, în special mediul de business local.
„De altfel, în urma experienței acumulate în diverse alte țări, am avut oportunitatea să pot compara felul în care se derulează proiectele de afaceri în România versus state din Africa și Europa și mi-am dat seama că pe plan local avem profesioniști foarte bine pregătiți, care au toate abilitățile necesare pentru a contribui la dezvoltatea economiei.” Dincolo de aceste aspecte, și schimbările din viața personală au cântărit mult în decizia de a reveni în România.
Grindeanu se declară convins că a fost una dintre cele mai bune decizii din cariera sa. „Pe lângă faptul că am posibilitatea să lucrez acasă, în țara mea, sunt mândru să pot contribui la dezvoltarea unui brand românesc, inclusiv la internaționalizarea acestuia.” Dacă imediat după perioada comunistă a văzut cum românii erau avizi după produse importate, inclusiv la nivel de plăci ceramice preferând bunuri din Italia sau Spania, tendințele s-au schimbat treptat și este evidentă o tranziție către cele autohtone, comparabile cu orice articol de peste graniță. „Mai ales acum, cred că suntem cu toții mai atenți și mai sensibili la produsele locale și că este un context favorabil pentru dezvoltarea conceptului de «made in Romania».”
Petrișor Grindeanu s-a întors acasă în 2019 preluând funcția de director general al Sanex SA, singurul producător local de gresie și faianță, deținut de grupul austriac Lasselsberger.
„Cu o tradiție îndelungată, fabrica Sanex produce anual 8 milioane de mp de plăci ceramice, sub brandurile Cesarom și Sanex.” Compania are peste 400 de angajați la momentul actual, iar plăcile ceramice produse la Cluj-Napoca sunt distribuite la nivel național printr-o rețea de parteneri – de la magazine de bricolaj, până la cele specializate, precum și în două magazine proprii situate acasă, în Cluj-Napoca, și în București. De asemenea, o bună parte din producție merge și către export, compania livrând în ultimul an în țări precum Austria, Bulgaria, Cehia, Islanda, Republica Moldova, Suedia și Ungaria.  
„În calitate de director general, voi continua consolidarea și dezvoltarea businessului, atât pe plan local, cât și internațional, precum și investițiile deja demarate pentru modernizarea liniilor de producție.”
Recunoaște însă că îi este dor de perioada petrecută în Etiopia și Djibouti. În mandatul său din Africa a avut șansa de a crea două start-up-uri cu modele de business diferite, dar și de a lucra cu echipe multiculturale.
„Experiența de a lucra cu oameni proveniți din medii culturale atât de diferite este una inegalabilă, mai ales că, înainte de toate, pun accent pe interacțiunea umană în orice mediu de lucru m-aș afla. Mi se pare un aspect important și care mă ajută să mă dezvolt atât pe plan personal, cât și pe plan profesional.”
În plus, în Etiopia a avut șansa de a lucra foarte mult cu statul, în contextul unei legislații total diferite față de tot ce știa, dar și de a fi parte din dezvoltarea unor proiecte gigant. Despre Etiopia executivul român spune că este o țară în plină dezvoltare, iar proiectele de infrastructură locală sunt de o amploare mult mai mare decât ceea ce vedem azi în Europa, de la poduri la baraje și autostrăzi.
„Perioada petrecută în Africa a fost în primul rând o lecție de răbdare și de adaptare la condiții și cultură total diferite. Vorbim de un alt calendar, altă oră, alt ritm al vieții. Dintr-o dată, nu mai eram cetățean european și mă confruntam cu situații și probleme nemaiîntâlnite, unde chiar și consilierea din partea companiilor din Big 4 sau a grupului mamă se dovedeau insuficiente.”

Cariera ca o experiență

Sergiu Mititelu este în prezent country manager al grupului danez Premium Porc, unul dintre cei mai mari producători de carne de porc din România, cu o cifră de afaceri de peste 90 milioane euro în 2019 și aproape 500 de angajați.
Care este în povestea carierei lui? „Am terminat un liceu industrial foarte bun – nr. 27 din Berceni, cartier unde m-am născut și am crescut -, iar apoi am absolvit ASE-ul la seral, secția Comerț.” Între 2000 și 2002 Sergiu Mititelu face un EMBA la Asebuss pentru a-și completa studiile. La momentul acela avea deja aproape 15 ani de experiență de muncă.
S-a angajat prima dată în 1986, în primii ani în construcții, iar după 1990 a cochetat cu comerțul exterior. Începând cu 1994, următorii 26 de ani de carieră pot fi rezumați prin experiența în doar trei companii, spune el.
„Am petrecut cinci ani în cadrul RJ Reynolds (actualmente JTI România), 17 ani am crescut împreună cu Hochland, astfel că am adunat 22 de ani în FMCG în B2C (business to consumer). Sunt două companii cu o solidă cultură organizațională, cu oameni grozavi, unde am învățat enorm și care mi-au deschis noi oportunități.” Ultimii trei ani nu fac excepție, însă din 2017 el a trecut în segmentul B2B, în cadrul grupului Premium Porc din Danemarca.
„Am decoperit aici o cultură antreprenorială, cu baze solide și principii sănătoase. Aș descrie această etapă ca muncă multă, spirit de echipă, oameni entuziaști, know-how și o împletire eficientă a culturilor daneze și română.”
Înainte de a prelua această poziție însă, Sergiu Mititelu a acceptat începând cu anul 2012 ceea ce el numește a fi provocarea lansată de boardul Hochland din Germania.
„Urma să predau ștafeta din funcția de general manager al Hochland România și să preiau poziția de business development director în cadrul grupului, cu obiectivul specific de a pătrunde pe piața din SUA, unde la acel moment nu existau operațiuni ale Hochland.” Împreună cu o mică echipă de proiect din Germania a făcut studii de piață, a dezvoltat și adaptat întreg portofoliul de produse și a început călătoriile în SUA. După zece luni de la începutul proiectului a fost numit în poziția de CEO al noii companii create în SUA, Bergland USA.
„În fiecare lună călătoream între 12 și 20 de zile în SUA, în 32 dintre cele 50 de state. Mai mult, petreceam cel puțin 3-4 zile în Germania și restul timpului îl dedicam familiei în România. Adunam un total de minimum 25-30 de zboruri lunar. Deci poziția mea era cumva de expat local.” În trei ani a reușit listarea produselor Hochland în cei mai mari retaileri internaționali din SUA, în frunte cu Walmart, Sam’s Club și Publix.  
În noiembrie 2015, în familia lui Sergiu Mititelu a apărut Sasha, nepotul din partea fiicei mai mari, Mara. La scurtă vreme după, la începutul anului 2016, boardul companiei i-a propus un contract permanent de expat în SUA, cu sediul în New Jersey.
„Am luat decizia să refuz, timpul împreună cu restul familiei, în țară, fiind de neprețuit. Mi-am strâns mâinile prietenește cu cei din Hochland, după o conviețuire de peste 17 ani, și am decis să nu dau curs în următorul an niciunei oferte și să îmi petrec timpul cu Sasha.” A fost cel mai frumos an din viața sa, fiind cu toată familia în țară, mai puțin Nora, fiica cea mică, plecată în toamnă lui 2016 în Olanda la studii.
„Bineînțeles, Sasha a fost în centrul acestui univers și am avut șansa unui super full-time job de baby-sitter pentru aproape 14 luni. Nu am absolut niciun regret și consider că a fost cea mai bună decizie luată în cariera mea.”
În august 2017, fiica sa Mara și soțul ei au hotărât să plece în Olanda, astfel încât ea să își poată continua studiile întrerupte odată cu venirea pe lume a copilului. Exact în aceeași perioadă executivul român fost contactat de o firmă de recrutare pentru poziția actuală de country manager la Premium Porc.
„Coordonez direct patru divizii: producție, operațional, supply chain, financiar și două departamente: investiții și HR. Există o structură de top management, cu șapte colegi din România și Danemarca, și o echipă puternică de 18 middle manager. Suntem o companie tânără, care însă în 20 de ani a crescut de la o cooperativă, la nivelul unei adevărate multinaționale.”
Două din principalele motive pentru care s-a alăturat grupului au fost, pe lângă spiritul antreprenorial al companiei, seriozitatea și planurile sale de viitor.
„În plus, îmi doresc să ajut la consolidarea unei industrii sănătoase a cărnii de porc în România, o industrie care să se bazeze în scurt timp într-o proporție majoritară pe producție locală și nu pe importuri.”
Uitându-se în urmă în cariera sa, spune că îi este dor de rolul de business developer într-o piață cu totul nouă, în care poți crea și construi, ca un pictor pe o pânză albă. „Întotdeauna mi-au plăcut aceste provocări, de care am parte însă și în actualul job, într-o industrie plină de provocări, dar și de oportunități.”
Poate un pic îi e dor și de călătorit, de întâlnit oameni noi, personalități diferite, descoperit locuri noi, obiceiuri, culturi.  
„Nu vreau să pară un clișeu, dar cred cu tărie în zicala «never stop learning». Ca exemplu, a trebuit să descopăr de la zero ce înseamnă sistemul de distribuție din SUA. Este cu totul și cu totul diferit de cel din Europa, cu un eșafodaj complex de brokeri și distribuitori, ca un fel de filtru între producători și retaileri.”  
De ce anume nu îi e dor? Poate chiar de călătorii. Erau unele luni cu peste 50 de zboruri sau cu diferențe multe de fus orar. Sau poate de multiplele tergiversări în luarea deciziilor din partea buyerilor retailerilor.
„S-a întâmplat ca la unul dintre retaileri buyerul să fie plecată în concediu de maternitate 10 luni și în acest timp niciun produs nou nu s-a listat.”
Per ansamblu însă, își definește întreaga carieră ca o experiență unică.

Horia Adrian
• a fost numit în 2018 la conducerea operațiunilor locale ale producătorului de ciment Holcim România, fiind primul român care conduce activitatea locală a grupului după fuziunea cu francezii de la Lafarge;
• lucrează de peste 20 ani în grupul LafargeHolcim;
• este absolvent al programului de masterat în Administrarea Afacerilor al Universității Ajou din Coreea de Sud și al programelor de licență și de masterat în Inginerie Mecanică ale Universității „Dunărea de Jos“ Galați;
• a început să lucreze în LafargeHolcim în 2000, ca manager de proiect pentru diviziile Betoane și Agregate ale Holcim România;
• în perioada 2004-2010, a lucrat în departamentul de vânzări, marketing și logistică, iar apoi a preluat rolul de CEO al companiei Garadegh Cement, subsidiara din Elveția a grupului Holcim;
• ulterior, a fost implicat în conducerea Holcim Rusia, Orientul Mijlociu, iar până la 1 februarie 2018 a fost head of business transformation pentru grupul LafargeHolcim;
• odată cu funcția locală el a preluat totodată și funcția de market head al LafargeHolcim pentru Europa emergentă.

Partea plină a paharului

A lucrat în Congo și în Haiti, două dintre țările cele mai sărace din lume și considerate de mulți unele dintre cele mai periculoase. După un periplu de șase ani în Africa și Caraibe, Sorin Bănulescu s-a întors în 2019 în România ca HR director al HEINEKEN România, unul dintre cei mai mari producători de bere de pe plan local. De altfel, tot în cadrul HEINEKEN a lucrat și anterior, cea mai mare parte a carierei – 13 ani – fiind construită și conturată în cadrul grupului olandez.
„Povestea mea s-ar putea să fie puțin diferită de a altora: eu am plecat din țară, acum șase ani, ca să mă întorc mai bine pregătit pentru poziția pe care mi-o doream aici – cea de HR director în HEINEKEN România”, spune Sorin Bănulescu. Experiența internațională îi era necesară, mai ales într-o companie diversă și cu o prezență extinsă pe glob. În România gigantul e prezent de circa două decenii, deținând patru unități de producție în diferite colțuri de țară, branduri locale (Ciuc sau Silva) și internaționale (Heineken sau Birra Moretti) și peste 1.000 de salariați.
„România este o țară importantă în cadrul HEINEKEN din punctul de vedere al competitivității pieței și al volumului, de aici și complexitatea rolului de HR director. Acceptasem deja o prelungire de un an în assignmentul precedent, din Haiti, pentru că mai era nevoie de mine acolo, însă oportunitatea de a reveni în România s-a materializat și mă bucur că pot contribui la rezultatele HEINEKEN în propria mea țară.”
Executivul a revenit acasă în septembrie 2019 și spune că dincolo de responsabilitățile din job description, și-a asumat ca priorități engagement-ul intern și dezvoltarea capabilităților colegilor. „Sunt două componente esențiale pentru business.”
S-a întors în țară de mai puțin de un an dar afirmă că este exact unde trebuie să fie, simte că își poate aduce cu adevărat contribuția, la adevăratul potențial, exact în zonele în care compania are prioritățile acum. Reintegrarea a fost ușoară, datorită oamenilor, în primul rând. „Întoarcerea a fost parte din planul meu. Bineînțeles, trăim într-o lume globală, iar oportunitățile de dezvoltare nu trebuie ratate: aș recomanda oricui să accepte experiența unui job internațional, ca parte din planul de dezvoltare profesională.” O asemenea experiență te schimbă în sens pozitiv, te dezvoltă atât ca om, cât și ca profesionist. Îți schimbă perspectivele, spune Sorin Bănulescu.
„Experiențele din cei șase ani în care am fost plecat sunt extrem de valoroase pentru mine. Îmi lipsesc, spre exemplu, atmosfera internațională și diversitatea culturală.” Executivul român a lucrat în echipe cu un mix cultural unic, după cum spune chiar el. În ultimul mandat, cel din Haiti, în echipa de leadership top 50 erau oameni de 18 naționalități, persoane care au reprezentat o sursă importantă de cunoaștere și dezvoltare.
„Îmi lipsesc culturile locale, mai ales cele din Africa și Caraibe, precum și oportunitatea de a cunoaște mentalități și istorii diferite de tot ceea ce știam. Îmi este dor de călătorii, care erau destul de frecvente.”
Capitolul lecțiilor învățate e și el destul de cuprinzător. Poate cea mai importantă dintre ele e flexibilitatea. „Am plecat din România mai degrabă cu mindsetul unui idealist, dornic să îmi aplic propriile planuri, gânduri și moduri de a face lucrurile.” S-a întors cu o mentalitate semnificativ diferită, cu un mod de a gândi și a acționa mult mai flexibil. A constatat că nu e atât de important să-ți impui propria perspectivă, chiar și atunci când consideri că ai dreptate, ci să încerci să înțelegi și să integrezi perspectivele celorlalți în rezultatul final, care cu siguranță va fi mai bun. „Cred că oamenii dau tot ce au mai bun atunci când sunt ascultați, înțeleși, încurajați și apreciați. Bineînțeles, în Haiti și Congo am avut parte și de provocări unice, unele cu un nivel ridicat de adrenalină, în urma cărora am învățat enorm despre oameni și despre cum să gestionez situații diferite, în contexte diferite.”
Experiențele de expat i-au schimbat perspectiva și la nivel personal. Și-a dat seama că în România oamenii ar trebui să aprecieze mai mult ceea ce au, să fie mai pozitivi și mai determinați.
„Avem un context mai favorabil decât multe alte popoare, de care încă nu profităm îndeajuns. E o lecție învățată din proprie experiență, pe care o împărtășesc și celorlalți ori de câte ori am ocazia.”