Oana Petrescu, CEO Blue Air: Cea mai importantă lecție din viața mea a fost când ne-am trezit că suntem pe cont propriu. Că trebuie să le spunem tuturor acestor oameni că firma la care lucram nu mai exista

Oana Petrescu, 53 de ani, este CEO, Blue Air, una dintre cele mai mari companii aeriene din România. A terminat Academia de Studii Economice din București. S-a alăturat echipei Blue Air în ianuarie 2018, ca Chief Financial Officer interimar și turnaround manager.

Anterior, Oana Petrescu a fost partener de audit, risc advisory si consultanță la Arthur Andersen, Ernst & Young si Deloitte, precum și vicepreședinte executiv la Banca Comercială Română, după privatizare. Oana Petrescu are un master la Toulouse în studii europene finanțe-bănci și un doctorat în economie la ASE pe flux de management bancar. Oana Petrescu a fost invitată la emisiunea Viața ta e un business, a canalului Aleph Business, unde a vorbit despre momentele de criză prin care a trecut împreună cu companiile, pe tot parcursul profesional.

În 2006 ai fost chemată în conducerea BCR. Ai participat direct la planul de restructurare?

Da. Practic atunci Erste Bank cumpărase BCR cu 3,6 mili­arde de euro. Aveau nevoie de cineva care să își asume practic schimbarea care era necesară atunci. Majoritatea schimbărilor aveau o bază de IT foarte solidă. Backgroundul meu fiind în IT și având în vedere toață experiența în tranzacția de cumpărare, de vânzare, de integrare după vânzare, am avut un profil bun.

În 1992 ai intrat în Bancorex, care era cea mai mare bancă din România la acea vreme. Îți mai amintești cât era salariul?

Cred că 1.200 de lei. Ceva de genul acesta. Oricum era un salariu mic. Dar era oportunitatea de a lucra atunci la Bancorex, care se numea atunci BRCE, Banca Română de Comerț Exterior.

De ce ai intrat în audit? Ce avea auditul în anii 90?

Cumva poate că a fost o întâmplare. Tocmai mă hotărâsem să plec din compania de IT, unde mă îndrăgostisem de soțul meu. Deci trebuia ca unul dintre noi să plece și dintre toate interviurile pe care le-am avut, interviul cu Arhur Andersen a fost cel care m-a fascinat cel mai mult. Deci tipul de viziune pe care îl aveau cei care m-au recrutat atunci, pasiunea lor pentru lucrul bine făcut, pentru impactul muncii lor, faptul că ei credeau cu adevărat că ce fac contează, m-a fascinat. După interviu, am fost hotărâtă să lucrez cu ei. Nu îmi era prea clar ce urma să fac.

Care a fost cea mai tensionată perioadă a carierei tale?

Nu știu. Am avut diverse perioade tensionate, fiecare altfel. Probabil prima perioadă tensionată a fost atunci când s-a destrămat Andersen. Pentru că ne-am trezit peste noapte fără sprijinul partenerilor străini. Eu eram numită recent parteneră în firmă. Am rămas pur și simplu cu colegii mei români. Ceilalți cinci, șase parteneri expați au plecat. Ne-am trezit că avem responsabilitatea să finalizăm rapoarte. A trebuit să semnez rapoartele de audit de la Banca Transilvania, de la Banca Română pentru Dezvoltare, de la o serie de bănci. Aveam joburi în proiecte de implementare de IT în funcțiune cu Banca Comercială Română, cu alte organizații mari și ne-am trezit că suntem pe cont propriu. Că trebuie să le spunem tuturor acestor oameni că firma la care lucram nu mai exista. Și atunci cred că asta a fost cea mai importantă lecție din toată viața mea. Când vicepreședintele de la BCR de atunci mi-a spus, Oana, nu ne pasă de numele firmei, nu ne pasă cine face munca, noi avem încredere în voi, în echipa voastră. Vrem să continuați proiectul. O să vă plătim chiar în avans ca să puteți plăti salariile și astfel am căpătat o mare încredere în ce putem să facem noi împreună.

A fost vreo perioadă în cariera ta în care nu ți-ai primit salariul la timp?

Da, au fost mai multe. Atunci, cu Andersen, când pur și simplu nu puteam să plătim salariile respective. Acum, la Blue Air, când iar suntem în urmă cu salariile, inclusiv cu al meu. Și au mai fost mici sincope.

Când erai la începutul carierei profesionale, ce voiai să fii?

Sincer nu îmi imaginam nimic. Erau anii aceștia de după Revoluție, când totul era posibil și lucrurile erau foarte neclare. Ce era foarte clar, era că orice aș face să fac bine. Nu știam ce s-ar putea face. Visul meu de dinainte era să fiu contabilă

Cum a fost oferta de la Erste, să vii la BCR?

A venit într-un moment foarte potrivit din viața mea personală. Practic tocmai eram însărcinată cu fetița mea mică și atunci nu mai puteam să fac toate deplasările pe care le presupune munca de consultanță. Atunci eram la Ernst & Young. Și unul dintre clienții mei era Banca Comercială Română, la care făceam practic implementarea unui sistem informatic dezvoltat in house. Și care sistem a trecut prin multe faze de challenge profesional, de provocări din partea tuturor conducerilor care au fost și de fiecare dată am putut să le demonstrăm de ce noi credem că este soluția cea mai economică și cea mai bună pentru bancă, într-o perioadă de dezvoltări majore. Și practic, oferta de a veni la BCR și de a prelua rolul de COO, de a coordona zona de IT și operațiuni, a venit după o întâlnire din aceasta în care efectiv i-am rugat pe austri­eci să nu renunțe la toată munca făcută de echipa de IT a băncii, care era o muncă solidă, riguroasă, făcută după metodologia Oracle, făcută cu toate controalele de calitate de care era nevoie. Ar fi fost păcat să renunțe și să cumpere un sistem gata făcut.

A fost o surpriză în momentul în care ți s-a pus pe masă oferta?

Sincer da, a fost o mare surpriză, mai ales că în momentul în care m-am întâlnit cu președintele de atunci, domnul Treichl, mi-a zis toate motivele pentru care nu ar trebui să mă angajeze. Că sunt consultant, că sunt tânără, că sunt însărcinată, mai avea încă vreo trei patru. Și eu eram practic de acord cu el. Dar mi-a plăcut foarte mult domnul Treichl. Tipul de viziune pe care l-a avut pentru Erste Bank și ce a reușit să creeze dintr-o bancă austriacă.

Ai venit mai mult pentru el decât pentru bancă?

Am venit pentru ce își dorea el să facă din bancă. Și când a venit oferta de la Erste Bank în 2006 da, mi s-a părut că e un rol în care chiar dacă schimbăm modul de a face banking în BCR putem schimba modul în care se fac afaceri în Romania de către clienții BCR.

În cazul Blue Air ce a fost?

În cazul Blue Air a fost unul din proiectele mele post-Deloitte, în care mă hotărâsem să fac același lucru, dar pe cont propriu, fară restricțiile care sunt într-o firmă mare de consultanță.
Fiindcă într-o firmă mare, ai tot felul de restricții. Dacă colegii tăi fac audit, nu poți să faci consultanță. Am vrut să nu mai am aceste restricții și atunci mi-am ales trei clienți pentru care să lucrez, unul era Deloitte, altul a fost Polisano Pharma și a treia era o agenție digitală și ținta era să lucrez un an pentru toți. Ceea ce am și făcut. După aceea să îmi văd de alte proiecte și să cresc această practică. Și atunci cumva reușisem toate lucrurile acestea, aveam un investitor care dorea să învestească și atunci mi-au făcut oferta să rămân, să continui proiectul ca director general.

Ți s-a oferit și un pachet de acțiuni?

Nu și nici nu am vrut. Fiindcă odată ce se întâmplă acest lucru, se distorsionează puțin scopul. Am vrut să fiu executiv care să termine acest proces de turn around, să aducem societatea pe profit și să găsim un investitor solid pentru aceasta societate.

În pandemie ai simțit vreodată că se prăbușește totul?

Da, bineînțeles, de multe ori. O dată când ne-am trezit că nu mai cumpără nimeni bilete. Pentru cursele noastre din Italia nu se mai vindeau bilete și era clar o problemă. Începuseră deja și pe alte curse să se diminueze vânzările astfel încât, în 10 martie, înainte să fie declarată starea de urgență, ne-a fost deja foarte clar că nu o să supraviețuim în ritmul acesta, fiindcă ardeam cash practic.

Ce te determină să mergi înainte?

Sincer m-am întrebat și eu, dar în realitate cred în responsabilitatea pe care o am și am învățat să o am. Nu știu, când intri în horă, joci. Sunt aici, trebuie să termin ce am început, dacă există vreo șansă, oricare ar fi, oricât de mică, să ieșim cu bine din toată situația aceasta, noi trebuie să facem acest lucru. Și echipa gândește la fel și tot ce am făcut în tot acest an și jumătate deja de când a început pandemia e nu numai să folosim orice șansă, dar să creăm șanse noi, astfel încât să ne legăm de cât mai multe ancore posibile să supraviețuim și să devenim chiar mai puternici, în măsura în care se poate.

Ce oportunități ai ratat în decursul carierei profesionale?

Cred că principala oportunitate ratată a fost când m-am dus la Deloitte, în loc să îmi fac încă de atunci propria mea practică de consultanță și de atunci mi-o imaginam ca pe o practică în care putem să facem o strategie digitală pentru companii, fiindcă companiile în lumea de astăzi nu mai pot să trăiască, să crească, să fie profitabile, fară această ancoră digitală.

Dacă te uiți la tine, ce calități ai avut în toți acești ani?

Am păstrat deschise toate porțile, cumva asta e o calitate, dar e și un defect, fiindcă arzi foarte multă energie încercând să lași toate variantele deschise până în ultimul moment. Dar cred că asta a folosit foarte mult și asta folosește foarte mult într-un demers de restructurare, fiindcă nimic nu e ca la carte. În manualul de restructurare ți se spune cum trebuie să reduci costurile și cum trebuie să faci diverse lucruri, dar în realitate, fiecare decizie are oameni în spate, are furnizori care au și ei oameni în spate și trebuie să găsești soluțiile astfel încât să fie favorabil pentru toți.

Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o iei?

Asta a fost la BCR. Era în 2007 deja, foarte repede după ce intrasem vicepreședinte de operațiuni și se punea problema centralizării. Și era clar că toată centralizarea asta a operațiunilor din toate sucursalele, indiferent ce erau ele, verificări de credite, analize, procesare de plăți, servicii legale, va afecta foarte mulți oameni. Pe de altă parte, era evident că era singura formă în care puteam să atingem obiectivul băncii de a deveni o bancă modernă. Deci era singura formă prin care puteam să devenim din nou competitivi. Și atunci a fost foarte greu și nu am știut decât după aceea, când s-a întâmplat criza cu Lehman Brothers, că a fost decizia bună. Fiindcă ne-am decis să facem cât mai rapid posibil întregul proces, a durat foarte puțin. Între șase și nouă luni. Dar realitatea este că oamenii respectivi au avut o șansă, am lucrat foarte mult cu departamentul de HR de atunci, cu directorii de HR, astfel încât să dăm posibilitatea oamenilor să își găsească foarte repede de lucru.

Și a fost o mare șansă pentru că dacă făceam acest lucru peste jumătate de an, un an, ar fi venit criza, nu și-ar mai fi găsit de lucru, ar fi fost un dezastru. Cumva a fost și o decizie grea și am avut și noroc.

Ce ai învățat de la liderii de business?

Cred că cel mai mult am învățat la început de la domnul Baltazar. Eram și foarte tânără atunci și ajuta banca BRD să se pregătească pentru privatizare. Și era foarte greu de explicat unui om de statura lui faptul că principala valoare în situațiile lui financiare era hiperinflația. Și transparența de care a dat dovadă în negocieri, modul în care a pus problema, în care a reușit să duca până la capăt procesul, astfel încât să facă o vânzare fară probleme către Société Générale, mi-au rămas în minte. Al doilea este Andreas Treichl, fostul președinte al Erste Bank. Am învățat că poți să ai un vis, că odată ce știi ce poți să faci și ai oameni în care ai încredere, poți să transformi o băncuță mică, austriacă, de economii, într-una din cele mai importante bănci central europene. Ăsta a fost visul lui, pe care l-a îndeplinit cu toate frustrările, greutățile, crizele, pas cu pas.

Ce defecte trebuie să ai că să fii un CEO bun?

Pentru mine, unul din marile mele defecte înainte să fiu CEO, era că înțelegeam punctele de vedere ale tuturor și înțelegând punctele de vedere ale tuturor poate nu eram atât de convinsă că ceea ce studiasem, ce îmi formasem eu era cel mai bun lucru. Vreau și știu că trebuie să se întâmple lucrurile foarte repede. Asta e foarte greu pentru oamenii cu care muncesc și e greu și pentru mine. Și e un defect faptul că îmi închipui și că știu că putem să facem cum am spus, o restructurare în șase luni, sau că putem să stabilim o ofertă de concordat în trei luni și tot celor cu care lucrez li se pare că sunt niste termene absolut imposibile, dar e un defect folositor până la urmă, fiindcă organizațiile doar așa merg înainte, mai ales când sunt în criză.

Există un loc de muncă pe care ți l-ai dorit, dar încă nu l-ai bifat?

Da. În primul rând mi-aș dori ca perioada Blue Air să continue într-un alt fel, într-un fel în care să fiu mult mai puțin ancorată în provocările de zi cu zi și mult mai mult în deciziile strategice pe care noi deja le-am luat și anume de a separa activitatea de mentenanță, de a ne dezvolta capabilitatile noastre proprii de IT și mobile appuri și lucruri de genul acesta de tehnologie. Mi-ar plăcea foarte mult să mă ocup și de celelalate lucruri, asta la Blue Air. Mai mult decât acum, când trebuie să schimbăm orare în fiecare zi, trebuie să negociem, să găsim soluții cu statul, cu investitorii, totul e foarte intens. Odată ce aș reuși să fac acest lucru, aceasta mi-ar da posibilitatea să ajung în poziția aceea pe care mi-o doresc, în care să ajut mai multe companii să scoată ce pot mai bun din oamenii pe care îi au și din proiectele pe care le au.

Dacă ar fi să scrii o carte despre toată drama din perioada pandemiei, ce titlu i-ai da cărții?

Nu știu dacă aș vrea să mai scriu și o carte despre asta, sincer, dar vreau și știu că asta se întâmplă, ca oamenii să știe că am fost acolo și am făcut tot ce am putut eu mai bine ca Blue Air să continue și să devină un brand puternic.

Ce i-ai spune Oanei Petrescu care este acum la 20 de ani?

Poate să aibă mai multă încredere în gândurile ei, în analizele ei, asta clar i-aș spune. Și doi, să lucreze cu oamenii pe care îi admira, să încerce să facă acest lucru cât mai mult, că doar așa e frumos și să lucrezi și să crești în primii ani de dezvoltare profesională și doar așa vezi cât poți să duci și până unde poți să mergi.

Ești un manager de criză. De ce?

Așa s-a întâmplat. România a trecut prin diverse crize. Lumea internațională a trecut prin diverse crize. Întâmplător sau nu, am fost în mijlocul acestora, începând de la sfârșitul anilor ’90, când era hiperinflație de 150% și practic România nu știa ce să facă cu sistemul bancar. Am fost atunci în mijlocul acestor mișcări tectonice, care au reorganizat sistemul bancar românesc și economia românească. Apoi, peste câțiva ani, în 2002, Arthur Andersen, care practic s-a destrămat.

Ți-ai dorit să lucrezi cu antreprenorii români?

Cred că asta mi-am dorit tot timpul fiindcă și la Deloitte eu conduceam practica de consultanță. Și întotdeauna îmi doream să lucrez cu antreprenorii romani, cred că încă din banca îmi doream să lucrez mai mult cu antreprenorii români fiindcă mi se părea că în România nu avem un ecosistem în care antreprenorii să se ajute, să înțeleagă care sunt diversele oportunități și instrumente pe care le au la dispoziție. Și atunci, venind din bancă, foarte mult din demersul meu de poziționare a practicii Deloitte a fost către servicii pentru antreprenori, să îi ajutam să își îmbunătățească guvernanța corporativă, modul de succesiune, modul de a decide strategii, spre ce domenii să meargă.