Special

O poveste nespusă: când Romtelecom a fost la un pas să devină ceea ce este astăzi Digi

11 noiembrie 2026 · 17 min de citit

Sfârșitul îl știe toată lumea: la 1 iulie 2026, odată cu absorbția fostei Telekom România Mobile în Vodafone, a dispărut și ultima companie născută din grupul Romtelecom/Cosmote – un caz unic în Europa, în care fostul monopol al telefoniei fixe nu s-a reinventat, ci a ieșit cu totul din piață. Mai puțin știută e cealaltă jumătate a poveștii: același Romtelecom a fost salvat în 2003 de la un faliment nedeclarat, compania-soră Cosmote România a crescut apoi până la milioane de clienți și o marjă de profit operațional de 24% pe mobil, iar acționarii Romtelecom au avut pe masă, încă de la începutul lui 2007, un plan de schimbare totală a vechii rețele de cupru (ulterior, managementul propunându-le să treacă rapid la fibră optică), gândit să contracareze RCS&RDS – dar acele propuneri au fost respinse de acționari. Cătălin Dima, avocatul care a stat un deceniu lângă CEO-ii companiei și a lucrat la acordul acționarilor rămas în vigoare mai bine de două decenii, povestește din interior, atât cât se poate, despre anii în care se putea câștiga – și momentele în care s-a pierdut. Cât de aproape a fost, de fapt, gigantul să reușească?

În 2001, Romtelecom era, în fapt, un faliment nedeclarat – datoriile îi depășeau activele, iar divizia mobilă abia lansată tocmai ratase plăți de peste 100 de milioane de euro către principalul său furnizor. În toamna acelui an, un avocat de 24 de ani își făcuse deja un obicei care avea să-i definească parcursul profesional: „Dacă promiteam că dăm ceva important de azi până mâine dimineață la ora 7, când se trezeau, aveau răspunsul clar, fără ocolișuri avocățești, în inbox”, își amintește Cătălin Dima. Obiceiul nu a rămas neobservat: chiar în acea toamnă, noul CEO trimis de greci să stabilizeze monopolul, Panagiotis Kargados, l-a ofertat să devină director juridic al companiei. Un sfert de secol mai târziu, compania aceea nu mai există. Nici ea, nici urmașele ei: partea fixă a fost absorbită de Orange în 2024, iar la 1 iulie 2026, odată cu fuziunea prin absorbție a fostei Telekom România Mobile în Vodafone, a dispărut de pe piață și ultima entitate din descendența Romtelecom, cu tot cu marca Telekom. Dima a rămas înăuntru aproape un deceniu: consultant in-house lângă CEO din aprilie 2002, director juridic de la 1 septembrie 2003 – la 26 de ani –, apoi, din 2006, și omul comunicării și al relațiilor instituționale, până la începutul lui 2011. A văzut de la masa deciziilor salvarea companiei, anii în care se putea câștiga bătălia strategică și momentele în care viitorul pe termen lung a fost refuzat. Povestea lui e jumătatea neștiută a unei dispariții arhicunoscute.

Falimentul nedeclarat

Grecii de la OTE au cumpărat 35% din Romtelecom, plus dreptul de uzufruct pentru încă 16% din acțiuni, chiar pe 30 decembrie 1998, cu 675 mil. dolari – jumătate din bani au intrat în conturile statului, ajutând România să evite propria incapacitate de plată. Cumpăraseră un gigant cu peste 40.000 de angajați și o rețea învechită care acoperea mai puțin de aproximativ 20% din populație, de circa trei ori mai puțin decât monopolurile de telefonie fixă din Occident; 920.000 de români așteptau pe listă instalarea unui telefon fix. În pachet venea și o licență de telefonie mobilă, pe baza căreia, pe 15 ianuarie 1999, se năștea Cosmorom – brațul mobil al monopolului. Primul val de funcționari trimiși de OTE a investit însă sute de milioane de dolari într-o direcție greșită, cum aveau să spună ulterior chiar succesorii lor (Panagiotis Kargados în 2001), iar serviciile mobile s-au lansat abia în mai 2000 – la trei ani după Connex și Dialog. Nota de plată a venit repede. „La 31 decembrie 2001, datoriile Romtelecom aveau o valoare mai mare decât activele sale, ceea ce încalcă termenii împrumutului acordat de BERD”, consemna raportul anual al grupului OTE. Pentru redresare, grecii îl trimit la București în 2001 pe Kargados – iar acesta îl remarcă pe tânărul avocat care lucra pentru companie din exterior și care fusese, încă din 1999, avocatul principal al proiectului Cosmorom. „I-a plăcut că aveam curaj, i-a plăcut că nu eram conectat cu interesele de acolo – eram total independent în opiniile mele”, povestește Dima despre oferta primită la 24 de ani. Inițial rămâne avocat extern, partener în societatea de avocatură la care lucra; în aprilie 2002 intră însă in-house, consultant dedicat pentru CEO și CFO, cu un meniu de proiecte care descrie singur compania acelor ani: pregătirea pentru noul cadru de reglementare după pierderea monopolului în 2003 și interacțiunea cu autoritatea de reglementare ANRC, renegocierea contractului colectiv de muncă și „primul conflict colectiv de muncă din 2002 declanșat de un sindicat foarte bine conectat la guvernul PSD de atunci”, presiunea a peste 200 de controale declanșate simultan de autorități împotriva Romtelecom, cum descrie el epoca.

Privatizarea impusă de bănci

În 2003, OTE urcă la 54% din Romtelecom, printr-o tranzacție de 261 mil. euro: 134,6 mil. capitalizare, 28,8 mil. plătiți statului, 94,6 mil. datorii acoperite de greci. Din interior însă, povestește omul care a coordonat atunci procesul de due diligence al companiei, decizia a avut un resort care lipsește din cronologia publică a momentului. „Îmi amintesc că ministrul comunicațiilor de atunci, dl Dan Nica, s-a opus inițial acelei tranzacții. Probabil că nu avea încredere că, odată ce OTE va prelua pachetul majoritar, va administra corect compania, cu management profesionist, diferit de cel din trecut”, își amintește Dima. Numai că cel puțin un împrumut al Romtelecom avea garanție de stat, iar „intrarea Romtelecom în incapacitate de plată ar fi putut atrage, teoretic, un default al statului român, prin Ministerul de Finanțe”, explică el. Concluzia lui mută centrul de greutate al deciziei: „Miza era, deci, foarte mare și din punct de vedere politic. Băncile au impus atât efectuarea acelei tranzacții, cât și aducerea unui CEO de calibru internațional, precum James Hubley, pentru a curăța compania”. Așa se explică acum, după mai bine de două decenii, și apariția surprinzătoare a unui american la conducerea fostului monopol românesc. Cât despre legitimitatea operațiunii, avocatul o apără fără rezerve: „A fost o decizie la cel mai înalt nivel, asumată de conducerea guvernului și a statului român de atunci, cu lege dată în Parlament, iar tranzacția a fost una curată, impusă de realitatea economică și de creditori”. Tot atunci se negociază și documentul de care avea să atârne echilibrul companiei: acordul acționarilor. „Prin el a fost creat un mecanism de guvernanță care asigura un echilibru corect: acționarul majoritar (OTE, cu 54%) avea controlul, dar nu absolut. Statul român avea drept de veto pe decizii strategice, cum ar fi vânzarea activelor imobiliare sau diluarea participației”, detaliază Dima. În plus, „a fost introdusă atunci o politică de management (Management Policy) care obliga ca societatea să fie condusă după «cele mai bune practici din sectorul privat internațional»” – cu recrutarea șefilor prin firme internaționale de headhunting și proceduri de achiziții pe standarde BERD. Construcția a trecut proba timpului: „Acordul acționarilor la care am lucrat atunci câțiva dintre noi a dăinuit peste 20 de ani, până la fuziunea cu Orange din 2024”. O singură frază așază și limita acestei moșteniri: „Cel puțin cât timp au fost echipele de management conduse de Hubley și Ioannidis, aceste reguli s-au respectat”, punctează el.

Tăierea în carne vie

James Hubley își începe mandatul în 2003 cu o înghețare a plăților și negocieri dure cu furnizorii. La 1 septembrie 2003, Dima devine director juridic – la 26 de ani. „M-ai convins că ești foarte bun individual, acum demonstrează-ne că ești și un bun manager!”, i-a spus americanul la preluarea funcției. Alegerea unui om atât de tânăr avea, în context, o logică precisă: „Contextul era unul de criză majoră, care cerea o restructurare masivă și un om din afara sistemului, neșantajabil”, arată avocatul. „Eram independent și inatacabil”, se descrie el. Curățenia a avut dimensiuni pe care documentele publice nu le-au consemnat niciodată integral. „Noi am tăiat contracte păguboase (pentru Romtelecom) cu furnizorii, în valoare de peste 600 de milioane de euro”, susține Dima – o cifră care nu apare în nicio evidență publică și rămâne, deci, declarația lui. Restructurarea de personal, în schimb, e documentată: aproape 17.000 de oameni au fost concediați până în 2007, iar procesul nu s-a oprit acolo. „Cifrele veneau top-down (de sus în jos) și nu se negociau”, spune el; cu timpul, cerințele acționarului „forțau limitele rezonabilului, ajungând în zone unde deja aveam deficit de personal”. Prețul personal al acelor ani de restructurare dură și accelerată iese la suprafață într-o singură frază: „Atunci, în 2003, am primit prima amenințare credibilă cu moartea; copiii noștri aveau unul 2 ani, iar altul doar câteva luni”. Iar apăsarea concedierilor avea, în cazul lui, și o rezonanță de familie: „Știu ce înseamnă într-o familie drama pierderii locului de muncă, mama mea a trecut prin asta la finalul anilor ’90 la fostul Combinat Chimic din Craiova”. În interior, tânărul șef al juridicului își trece propriul departament prin același filtru: evaluează aproximativ 100 de oameni, se desparte de cei care nu se puteau adapta și îi trece pe ceilalți printr-un program de pregătire de mai mulți ani, transformând structura, spune el, într-o „firmă de avocatură in-house superperformantă”. Bilanțul mandatului Hubley dă măsura întregii operațiuni: când americanul pleacă din companie, Romtelecom are câteva sute de milioane de euro cash în conturi. „Am fost singurul român din acea echipă foarte mică de executivi, care a rezolvat decisiv acea problemă a restructurării masive”, afirmă Dima.

Anii în care se câștiga

Compania salvată începe să și construiască. În 2006, Romtelecom – care în mandatul lui Hubley vânduse operatorul de cablu CVR – intră totuși pe piața televiziunii prin satelit și lansează fulger serviciul Dolce, un succes peste așteptări. Tot în 2006, divizia mobilă relansată cu un an înainte sub brandul Cosmote aruncă bomba: 2.000 de minute în rețea la 3 euro pe lună, cu mult sub tarifele Orange și Vodafone. Oferta e un hit imediat, cu cozi în fața magazinelor – momentul pe care executivi ai companiilor rivale îl pomenesc și azi drept momentul în care a început „prăbușirea” prețurilor din România. Din brațul mobil care avea în 2004 doar aproape 90.000 de clienți și pierderi duble față de venituri, compania-soră Cosmote crește până la un vârf atins în 2010 – dublul celor 3,5 milioane de clienți cu care compania avea să iasă din piață. Iar sub Yorgos Ioannidis, CEO-ul care îl înlocuiește pe Hubley în 2007, Romtelecom revine și pe cablu și internet, prin fibră optică, cu o companie nouă, NextGen, care la început își ascunde afilierea la fostul monopol; la finalul mandatului său, contorul arată circa 2 milioane de abonamente noi de net fix și televiziune. Sunt și anii în care Dima urcă în prim-planul companiei. În 2006, după plecarea șefului de Corporate Affairs, Dan Pazara, avocatul preia și comunicarea corporate și relațiile guvernamentale – „a fost o situație atipică ca avocatul-șef să devină și comunicator-șef”, admite el. Intră „direct în proiecte dificile, precum conflictul cu ANRC din toamna lui 2006 pentru o reglementare profund incorectă cu dedicație contra Romtelecom” – o acuzație care îi aparține în întregime și pe care o menține și azi, la aproape două decenii distanță. Poziția lui în structura de putere a companiei devine una rară: „Am fost implicat în intimitatea relațiilor dintre management / acționarul majoritar și statul român”, spune Dima, care i-a asistat pe Hubley și apoi pe Panagis Vourloumis, președintele de atunci al grupului OTE, „atât în vremuri de luptă, cât și în negocierea păcii și în administrarea acesteia”. Longevitatea lui într-o companie măcinată de rotații spune restul: „Am gestionat unele secrete ale companiei timp de mulți ani, inclusiv când s-a schimbat CEO-ul”.

Patru șanse, patru ratări

Privită de la distanță, istoria Romtelecom sub OTE are un tipar care e mai dur decât orice prăbușire bruscă: de patru ori compania a avut în mână o șansă de a domina piața – și de patru ori a scăpat-o. Prima: mobilul. Fostul monopol a primit licența mobilă la pachet cu privatizarea, avea rețea națională, brand și aproape un milion de oameni la coadă pentru telefon – și a lansat serviciul cu trei ani după rivali, fără prioritate din partea acționarului. A doua, cea mai scumpă în retrospectivă: fibra. În ianuarie 2007, Hubley le propune acționarilor înlocuirea rețelei vechi de cupru cu o nouă rețea mult mai ieftină (de tip Next Generation Network), cu infrastructură de fibră optică, tocmai pentru a contracara rivali precum RCS&RDS, avertizând că în joc e însăși existența companiei în viitor. Acționarii resping planul, iar în februarie 2007 americanul e înlocuit. În 2024, la capătul poveștii, dintre marii operatori de comunicații ai României, unul singur declara profit net: Digi – exact compania pe care planul din 2007 își propunea să o contracareze. A treia: 3G. Chiar în anul cozilor de la magazine, compania-soră Cosmote pierde licitația pentru licența 3G în fața RCS&RDS și Telemobil; eroarea se repară abia în 2009, când grupul plătește 207 mil. euro pe Zapp, pentru rețeaua și licența acestuia – factura întârzierii. A patra, cea structurală: integrarea. În 2005, când Cosmote preia divizia mobilă, relansarea se face fără niciun plan de cooperare comercială cu Romtelecom – grupul ratează șansa de a merge integrat la piață, fiecare companie vânzând pe cont propriu. Primul CEO comun apare abia în 2011, prima echipă comună de management în 2013, iar ofertele integrate fix-mobil în 2014 – la câteva luni după ce rivalii RCS&RDS și Vodafone își semnaseră propria alianță, contractul de roaming național care le acoperea exact golul din rețea. Atuul cu care fostul monopol pornise – fixul și mobilul sub același acoperiș – a devenit ofertă comercială abia în 2014, când nu mai era demult singurul care îl avea.

Declinul administrat de la distanță

Între timp, deasupra OTE începuse să se așeze un nou centru de greutate: Deutsche Telekom intră în acționariatul grupului elen în 2008, cu 20% – pachet ajuns în timp la 55%. În septembrie 2008, CEO-ul DT, Rene Obermann, vine la București și e primit la Cotroceni de președintele Traian Băsescu. Din delegație a făcut parte și Dima – la întâlniri care, povestește el, nu s-au oprit la Cotroceni: „am însoțit CEO-ul DT și pe adjunctul lui la întâlnirile cu președintele și prim-ministrul României”. Ce a văzut în anii următori l-a convins să plece. Pe lângă motivele de familie și dorința de independență profesională, avocatul invocă „amprenta pe care a început să o aibă stilul celor de la Deutsche Telekom, o companie care avea statul german ca principal acționar (deci nu o companie sub control privat, nota bene)” – observație exactă: statul german – direct și prin banca publică KfW – era, în acei ani, cel mai mare acționar al Deutsche Telekom. Verdictul lui e sec: „Din 2008 (…) și până în 2010 m-am lămurit că nu aveau să aducă un plus de calitate managerială față de echipa lui Vourloumis de la OTE/Atena”. La începutul lui 2011 pleacă, în principal din motive de familie și din dorința de independență profesională, dar și dintr-un motiv care nu mai ținea deloc de nemți: „nu mai suportam, la nivelul conștiinței mele, presiunea concedierilor nesfârșite”, mărturisește el. Din acel punct, martorul iese din cameră – „După 2011 eu nu am mai fost parte din acele mecanisme interne de guvernanță, ci doar am mai acordat consultanță în unele dosare, până prin 2015” –, iar povestea intră în linia dreaptă, documentată public, a declinului. Ea încape în câteva rânduri, pentru că sensul ei nu s-a mai schimbat: în 2013, germanii își impun propria echipă la București, sub Nikolai Beckers; în septembrie 2014 vine rebrandingul Telekom, cu un buget estimat la 15 mil. euro și cu promisiunea adusă la București de Claudia Nemat, membru al boardului DT: Telekom vrea să „cutremure” piața. Același 2014 aduce și cel mai bun an din istoria mobilului companiei – profit operațional de 106 mil. euro, 24% din venituri. E ultimul vârf: în 2015, veniturile grupului cad sub pragul de 1 miliard de euro, iar în 2018, cu marja ajunsă sub 15%, OTE mandatează banca Barclays să caute un cumpărător. Urmează ani de tentative eșuate, cu investitori respinși de autoritățile române, apoi exitul în două tranșe: partea fixă către Orange – semnată în 2020, încheiată la 1 iunie 2024 prin fuziune, cu statul român primind 20% din Orange România – și partea mobilă către Digi și Vodafone, pentru 70 mil. euro, cu doar 3,5 milioane de clienți rămași, jumătate din vârful anului 2010. Achiziția s-a închis la 1 octombrie 2025; la 1 iulie 2026, fuziunea prin absorbție în Vodafone a șters și ultima urmă juridică a companiei pornite din Cosmorom. Marca Telekom a părăsit România.

Mănușa de catifea

Din tot acest arc, omul care a stat aproape un deceniu la masa deciziilor spune că ar face lucrurile la fel, schimbând doar maniera. „Eram un manager extrem de orientat pe obiective, un «pumn de fier», puțin sensibil la oameni”, se descrie Dima; „am dat bătălii grele, am dat oameni grei afară de pe o zi pe alta, am tăiat în carne vie”. Corecția pe care și-o face astăzi nu schimbă însă nimic din substanță: „Astăzi, cu mintea de acum, aș aplica aceeași agendă tot ca un «pumn de fier», dar într-o «mănușă de catifea». Aș fi mai echilibrat și mai omenos în execuția deciziilor, care ar fi fix aceleași”. De la Hubley, spune el, a rămas cu o lecție valoroasă despre organizațiile mari: „când vrei să schimbi ceva într-o organizație mare, mai ales la stat, ai nevoie de buy-in-ul / ajutorul majorității oamenilor de acolo. Nu trebuie neapărat să te împiedice activ, dar este suficient să tacă atunci când văd că urmează să faci un pas greșit”. Compania în care a învățat toate acestea nu a mai apucat propriile corecții. Experiența lui merge mai departe în avocatura de business – și, cândva, pe scenă: „la un moment dat voi începe să țin conferințe, pentru a transfera către cei mai tineri din experiența mea de aproape 30 de ani în dreptul afacerilor”, conchide avocatul care a văzut din interior și salvarea unui gigant, și șansele pe care acesta le-a lăsat să treacă.