Noroc de antreprenor. Cum a reușit Dragoș Anastasiu să își vândă afacerea din turism chiar înainte de începutul crizei cauzate de coronavirus. Acum are rezerve de milioane de euro

„Aș putea să mă caracterizez drept un veșnic neliniștit și un veșnic nemulțumit”, își începe Dragoș Anastasiu povestea celui un sfert de secol de antreprenoriat în cadrul evenimentului Meet the CEO, organizat în urmă cu aproximativ un an, chiar înainte de debutul crizei generate de pandemie în România.

Redăm acum discuția avută cu antreprenorul în martie 2020. 

Început cu întoarcerea sa din Germania și renunțarea la o carieră promițătoare – și tihnită într-o piață atât de așezată – parcursul antreprenorial al lui Dragoș Anastasiu a avut o evoluție plină de neprevăzut. Așa cum a fost de altfel traseul celor mai mulți capitaliști români care au dezvoltat afaceri în anii ’90. Pentru Dragoș Anastasiu, acesta a culminat cu 2019, „cel mai bun an”, după cum mărturisește chiar el, odată cu vânzarea diviziei turistice a grupului Eurolines către grupul german DerTour (Der Touristik), parte a gigantului REWE. Businessul din turism al lui Anastasiu ajunsese la o valoare cumulată de circa 150 de milioane de euro și vânzarea pare să fi fost poate una dintre cele mai bune decizii luate de antreprenor, în contextul turbulențelor prin care trece în prezent industria turismului.
Acum, activitățile lui Dragoș Anastasiu se concentrează pe serviciile de ospitalitate (deține din 2015 Green Village 4* Resort în Delta Dunării și are participații la Valea Verde Resort, din satul Cund, Transilvania), închiriere de mașini (din 2014 deține și franciza Enteprise Rent-A-Car) și servicii de suport (resurse umane, marketing, administrativ și contabilitate prin Ad Wise 4 people), precum și consultanță în domeniul livrării de traininguri și al dezvoltării organizaționale. Domeniul în care și-a început activitatea, serviciile de transport, nu lipsesc nici acum din portofoliul grupului Eurolines. Anul trecut, valoarea afacerilor generate de grup a ajuns la 13 milioane de euro, iar numărul angajaților, la peste 200.
Dincolo de reușitele sale „numerice”, din discuția de la Meet the CEO reiese că Dragoș Anastasiu a meditat la parcursul său, la ce ar fi putut face mai bine, la milioanele pierdute, dar și la oportunitățile pe care nu le-a ratat. De altfel, spune că se gândește la „cartea sa antreprenorială” în capitole: valul dezvoltărilor spontane, ceața adusă de numeroase provocări, iar abia apoi dezvoltarea conștientă a businessului. Neliniștea a fost însă o coordonată a tuturor capitolelor cărții sale.
„Eu ca om, noi ca și companie, industria turistică sau de transport din România și România ca țară nu își ating adevăratul potențial. Am senzația în fiecare zi că trebuie să facem mai mult ca să ne atingem acest potențial, pe care pare că suntem aproape de a-l atinge și tot nu reușim. Nici nu mai suport să aud cuvântul potențial, despre care tot vorbim de 30 de ani și pare că nu îl mai atingem niciodată”, spune el.
Îi plac oamenii, echipele care se dezvoltă și spune că acestea îl motivează să meargă mai departe. Iar când vine vorba de decizii, spune: „Cred că întoarcerea în România a fost cea mai bună decizie conștientă a vieții mele”. A trăit în Frankfurt, vreme de 14 ani, după ce se mutase acolo împreună cu familia când avea 18 ani. A studiat, iar apoi a lucrat ca medic timp de patru ani – acesta fiind, de altfel, un alt reper important pentru dezvoltarea sa ulterioară. „Cei 14 ani de Germania au contat mult, iar apoi un alt lucru care mi-a influențat fundamental viața a fost medicina. Am înțeles cu aceasta că viața nu e despre mine, ci e despre ceilalți și că trebuie să stai în slujba celorlalți timp de 24 de ore, nu ai voie să fii obosit, să te plângi. Cel mai mult contează cel din fața ta și să îi fie lui bine.”
Mărturisește însă că medicina nu a fost pasiunea sa, iar acesta a fost unul dintre factorii care au contribuit la întoarcerea sa în România. Celălalt a fost sentimentul că poate să facă aici ceva diferit: „Am avut acest sentiment în stomac că dacă mă întorc în România și fac ceva în legătură cu Germania, va fi ceva pe care mulți nu pot să îl facă; altfel aș fi fost unul dintre sutele de mii de medici din Germania cu nume românesc”.
Chiar dacă nu s-a simțit niciodată străin acolo, „eram totuși Anastasiu și mă gândeam că voi avea un cabinet pe care să scrie «Anastasiu» și mă voi umple de ruși, de greci, niciun Mayer, niciun Müller nu ar intra la mine acolo”. A venit astfel în România în 1995, când, spune el, nimeni nu se întorcea ca să facă ceva, ci se întorceau cei care nu reușiseră să realizeze ceva peste hotare.

El a înotat totuși împotriva curentului și și-a propus să realizeze ceva ieșit din comun, mai cu seamă datorită unei întâmplări: medic fiind, avea pacienți, iar unul dintre ei i-a solicitat să îl ajute cu un business de transport cu autocare între România și Germania. După câteva zile, s-a întâmplat să aibă un alt pacient, care lucra la Ministerul Transporturilor, prin care a putut să îl ajute pe cel cu autocarele. Ulterior, a intermediat pentru el un contract cu Deutsche Touring, care era la acel moment cea mai mare firmă de transport din Europa, ajungând ca într-un final să fie el cel responsabil de dezvoltarea businessului.
După circa opt luni în care românul responsabil de business nu a reușise să facă un decont de peste 100.000 de mărci pentru firma germană, deși toate autocarele erau pline „de iaurturi, de lenjerie, se cărau tone de lucruri – cele mai multe feminine”, firma din Germania l-a solicitat pe el pentru a le oferi ajutorul. „Aveam un copil de doi ani, câștigam 7.000 de mărci germane din gărzile făcute la spital, iar propunerea lor era să îmi ofere 60% din business, eu să primesc 30% din afacere și un salariu de 1.500 de mărci.” A răspuns pozitiv ofertei și a ajuns astfel să preia el afacerea cu autocare.
Ulterior, fiindcă au avut o problemă cu o firmă din Sofia, nemții nu au mai venit în România. I-au dat însă autocarele în leasing (la o dobândă mai mare decât în Germania, după cum a realizat ulterior) și a fost partener cu ei până în urmă cu trei ani, când s-a inversat roata și a vrut ca el să îi cumpere, după ce au intrat în insolvență, în contextul în care s-a lansat pe piață Flixbus, despre care spune că „i-a distrus pe toți, inclusiv pe Eurolines Germania. De unde plecasem, de la coloșii din Germania care erau ei, am fost apoi pe punctul de a-i cumpăra”.
La început însă, își amintește că „am făcut curse București-Frankfurt de m-am săturat cât ghid am fost și câtă Coca-Cola am vândut ca să le demonstrez șoferilor că se poate vinde Coca-Cola în autocare și putem să scoatem 100 de mărci pe fiecare cursă, bani care să le rămână lor”. La vremea respectivă, majoritatea competitorilor săi foloseau autocare vechi, fără pernă de aer, „până la Frankfurt îți blestemai zilele”. El primise însă de la Deutsche Touring un Mercedes nou, pe care l-a luat și folosit și ca obiect de marketing, nu doar de transport: l-a pus în fața Ambasadei Germane, unde se duceau toți să își ia vize.

Unul dintre primele hopuri în business s-a legat de faptul că el încasa și lei, și valută și trebuia să accepte cursul valutar impus de bănci. În 1996-1997, în urma deprecierii în care cursul s-a dublat, a fost pus în situația în care avea o sumă mare de bani pe care trebuia să îi plătească celor de la Deutsche Touring, dar în lei. Deutsche Touring era la vremea respectivă un business monopolist, era cea mai mare firmă de transport din Europa.

„Am ajuns la
14-15 autocare pe zi, dar dintre acestea, majoritatea erau umplute de oameni care plecau în Spania, prin hubul din Frankfurt.”
Atunci, încasa biletul până în Spania, iar toți banii urma să fie dați la Deutsche Touring. În toamna anului 1996, leul s-a depreciat de la 4.300 de lei/dolar până la 10.000 de lei/dolar în ianuarie-februarie, iar apoi a coborât la 7.000 de lei/dolar și s-a stabilizat până în 1998 undeva la 8.000 de lei/dolar. „Am pierdut mulți bani fiindcă eu aveam lei, nu mi-i schimba nimeni, cei de la Deutsche Touring așteptau mărci și eu le spuneam, pot să vi-i trimit, dar în fiecare zi sunt mai puțini. M-am gândit să cumpăr niște biciclete, ceva, un apartament – dar nu mă lăsau să mă ating de ei.” Nemții au rămas fermi pe poziții, iar el a pierdut astfel 120.000 de mărci în două-trei luni. În plus, la câteva luni după debutul afacerii, șoferul care conducea autobuzul nou a făcut un accident cu acesta, în contextul în care el trebuia să plătească în continuare ratele la Deutsche Touring. „Autobuzul a stat pe margine 3-4 luni la reparații în Tucia, între timp închiriau din alte locuri și așa s-au descurcat.”
„Mi-am dat seama conștient de câte oportunități au fost, de câte ori ar fi trebuit să mor din punct de vedere antreprenorial și nu am murit fiindcă a fost posibil în România să supraviețuiesc, altundeva nu aș fi reușit. Conștient, potențialul mare pe care îl avem aici l-am realizat în ultimii 10 ani, după criză”, spune antreprenorul, privind retrospectiv la dezvoltarea afacerilor sale.

Un alt an greu a venit odată cu criza: „La criză eram practic insolvenți: ne-au ținut furnizorii de fapt și banca noastră de atunci, BRD, ne-a dat credite pe care nu cred că ni le-ar da astăzi pentru că nu existau neapărat argumente solide”.
Își amintește că în perioada respectivă făcea sute de ture în cimitirul de lângă birourile lor, în căutarea de soluții. „Noi în fața firmei avem un cimitir. Se cheamă Cimitirul Reînvierii, colț cu Maica Domnului. Eu în acel cimitir am făcut sute de ture. Anul 2009 așa l-am petrecut, mai degrabă în cimitir decât la firmă, pentru că, dacă eram la firmă, mă închideam în cameră și nu voiam să văd pe nimeni, dacă intra cineva, vai de capul lui. Așa știam eu să găsesc soluții în criză – mă închideam în mine și căutam, mergeam în cimitir și căutam soluții. Asta a fost metoda mea primitivă de a gestiona criza, mi-am spus că trebuie să îmi protejez angajații să nu știe că mă plimb prin cimitir, anul 2009 a fost horror.”

Au urmat
apoi ani buni,
cu o singură excepție: anul de dinaintea de aderarea la UE din 2007, când toți cei care plecau din România trebuia să arate la vamă 500 de euro. „Atunci ne-au omorât microbuzele ale căror șoferi împărțeau înainte de trecerea frontierei câte 500 de euro fiecărui călător, iar în Ungaria luau înapoi câte 550 de euro de la fiecare.” Chiar dacă biletul costa mult mai mult decât la autocar, microbuzul îi trecea totuși granița.

După anul 2009, lumea a redescoperit autocarul odată cu norul de cenușă care a afectat traficul aerian din România. „Tot felul de deputați, senatori voiau să se întoarcă în țară –  într-o lună am câștigat peste 100.000 de euro”, își amintește Anastasiu, al cărui spirit de întreprinzător s-a activat odată cu această criză. A sunat câțiva colegi să vină la firmă și au dus la Otopeni un autocar, cu care au făcut o cursă formată din destinațiile Budapesta-München-Frankfurt-Bruxelles-Londra și au pus un preț dublu ori doi pe bilet, în contextul în care nu știau cât avea să dureze situația. Autobuzele se umpleau rapid, astfel că a
ajuns să câștige 150.000 de euro. Acela a fost momentul revenirii. „De atunci lucrurile au mers bine, am avut cash cu care să facem ceva mai departe.”
Au urmat mai mulți ani buni,
de creșteri, mai cu seamă după ce a început să dezvolte businessul și în domeniul turismului.

Din momentul în care au intrat în turism, lucrurile au mers foarte bine.
„În 2009 eram insolvent.
În 2010 a venit norul de cenușă. În 2011 a venit această oportunitate și am cumpărat firma TUI din România, Danubius.” Eurolines intrase în criza economică din 2009 cu afaceri de 32 milioane de euro, iar în 2010 a surprins piața când a anunțat achiziția Danubius Travel, firmă deținută de TUI Travel PLC (70%), de Ciprian Popescu și de Camelia Dinu. Danubius Travel era una dintre primele agenții de turism înființate în România, cu sediul central în Mamaia, și se ocupa în special de incoming.
„Știam că trebuie să intrăm în turism fiindcă aveam o rețea destul de largă în România și vindeam numai bilete de autocar.” Începuseră să cocheteze cu turismul, dar oamenii nu asociau brandul lor cu acesta, ci cu autocarele, astfel că a luat decizia asocierii cu TUI, care era la acea vreme numărul 1 la nivel mondial și aveau în România firma de incoming. „Făceau un business foarte bun până la gripa aviară, după gripa aviară nu și-au mai revenit pe incoming. Ei aveau un nume, eu aveam rețea.”A cumpărat firma care avea 7-8 autocare, clădirea de birouri în Mamaia – „ei nu știau cum să sacpe de aceste active, că toată lumea cumpăra business”.
A obținut astfel franciza exclusivă pe România și Moldova – iar din acel moment și în anii ce au urmat creșterile au fost de 30-40% anual. „Am fost singurul travel hypermarket din România, am intrat în malluri, fiind singurii de atunci care am avut curaj să facem asta, am avut rețea, brand, content, contracte; modelul de business a fost unul câștigător, iar creșterea, impresionantă.”

A urmat apoi un alt an dificil – 2018
–  mai ales la nivel de psihic, din cauza unei amenzi primite de Asociația Națională a Agențiilor de Turism (ANAT) și a 13 agenții de turism, printre care și a sa, pentru practici neconcurențiale. „A fost dificil mai ales pe plan mental, din cauza amenzii primite fără sentimentul că am greșit. A fost prima dată când am spus că nu mai am ce căuta în România, a fost prea mult și nu din cauza banilor plătiți ca amendă, ci din cauza sentimentului profund de nedreptate. Când statul român, prin legile lui, te face pe tine ca breaslă să încerci să găsești soluții și începi să cauți soluții, iar statul spune apoi că te-ai înțeles cu ceilalți – este crunt.”

Tot cam pe-atunci și-a spus că globalizarea în turism nu poate fi evitată, astfel că a decis să vândă businessul din turism. Inițial s-au adresat TUI, iar ei au stat la masa negocierilor, alături de nemții de la DerTour (Der Touristik) și de o a treia firmă. DerTour a arătat însă mai mult interes, dovedit prin faptul că „șeful companiei a intrat de mai multe ori în biroul meu”. În plus, Der Touristik este o afacere cu 6 miliarde de euro venituri, iar grupul REWE, din care face parte, generează venituri de 60 de miliarde de euro.
Interesul lor și modul în care s-au comportat, precum și suma oferită (pe care antreprenorul nu o dezvăluie din cauza clauzelor de confidențilitate stabilite prin contract) l-au determinat să nu vândă către TUI, așa cum s-a gândit inițial că se va întâmpla, ci către DerTour. „Nu aș fi vrut să fiu acum proprietar de agenție de turism și nici de transport internațional de persoane. Dumnezeu m-a pus rău la muncă aproape 25 de ani, m-a trecut prin toate focurile, dar la sfârșit mi-a dat noroc”, spune el, referindu-se la criza din prezent a industriei.

Veniturile generate din afacerile din turism ajunseseră la momentul vânzării la circa 150 de milioane de euro, circa 400 de angajați și 2.000 de contracte. Toate acestea au fost cumpărate de al patrulea cel mai mare angajator al Germaniei după un an și jumătate de due diligence.

A vândut la prețul
cel mai mare?
„Eram dispus să nu iau prețul cel mai mare, dar diferența de interes a fost foarte mare. Te simți ca un părinte al cărui copil pleacă la facultate în SUA. Contează și unde se duce, nu doar biletul de avion până acolo. Sentimentul meu a fost că pleacă în America copilul meu, dar pleacă și stă la familia Obama. Iar faptul că familia Obama a venit în biroul meu de mai multe ori mi-a oferit siguranța că se duce copilul acesta bine, este cineva interesat de el, asta a contat foarte mult – că a fost oferta cea mai mare, așa s-a întâmplat.”

Dincolo de reușitele acestea, spune că realizările se leagă de cele ale angajaților săi, care „sunt oameni tineri care chiar au tras, iar asta m-a făcut pe mine foarte mândru”. De asemenea, subliniază că după atâția ani exitul către o astfel de companie i-a adus un alt motiv de mândrie, drept pentru care spune că „industria din România se poate și ea mândri – Der Touristik este un punct de plecare, s-au setat niște standarde de la care nu se poate da înapoi”.

Uitându-se retrospectiv la parcursul său, Dragoș Anastasiu spune că prima etapă a carierei, valul, a venit fără să lase loc de prea multă strategie: „Am venit, am luat un autocar, l-am umplut, am deschis o agenție, s-a umplut, încă o agenție, s-a umplut, 14 autocare, s-au umplut și așa mai departe. Habar nu aveam de fundament. Nu știam ce înseamnă cultură organizațională, business plan, nu știam să citesc un bilanț, nu aveam departament de HR, eu angajam, eu dădeam afară – asta a fost toată partea de val”. Apoi, spune el, „a dispărut valul și s-a pierdut în ceață”, odată cu anii 2006, 2007, după care, cu intrarea în UE, lucrurile s-au mai redresat, iar apoi au început să simtă criza.
Partea aceasta a coincis cu participarea la un show de televiziune pentru antreprenori, care, spune el, a fost cea mai bună școală de antreprenoriat: „Să fi stat alături de Florin Talpeș, Marius Ghenea, Mircea Tudor timp de mai mulți ani, să văd cum analizează planuri de afaceri a fost ca o școală de antreprenoriat senzațională pentru mine”. Spune că dacă ar fi știut ce a învățat de la cei trei în 1996, ar fi făcut lucrurile de un milion de ori mai bine. „Am plătit taxă pe prostie cât nu își poate imagina nimeni, de ordinul milioanelor”, adaugă el, fără ocolișuri. După ce i-a cunoscut pe cei trei, a experimentat partea lui conștientă de antreprenoriat, în care a înțeles ce înseamnă să aibă structură în firmă, cultură organizațională sau măcar să încerci să ai așa ceva, în care a înțeles care este rolul CFO-ului: „Am început să citesc, să mă duc la cursuri, am luat lecții de la cei trei și cei care au mai fost acolo”. Treptat, s-a dezvoltat și pe tot ceea ce a însemnat viața sa asociativă – fie ANAT (Asociația Patronală a Agențiilor de Turism din România), AHK România (Camera de Comerț Româno-Germană) sau Coaliția pentru Dezvoltarea României, iar interacțiunile permanente cu oameni pe care i-a găsit acolo s-au transformat în lecții. Ulterior au venit multinaționalele, de la care crede că „am învățat cu toții, dar piața «valului» ne-a dat posibilitatea să greșim și să învățăm din greșeli”. Acum spune că tratează fiecare ședință de board a tuturor acestor asociații drept lecții și consideră un mare avantaj faptul că antreprenorii la început de drum au acces la informații și mentori. „Acum antreprenorii la început de drum au acces la informații despre cultura organizațională și la experiența altor lideri – spre exemplu, la Romanian Business Leaders, au acces la proiectul Mentoria – unde sunt 60 de mentori și trei mentees.”

Întrebat de afaceri în care nu a intrat și ar fi putut să genereze câștiguri mari, menționează imobiliarele. „În anii ‘90 au existat momente în care contabilul venea și spunea: avem 1 milion de euro la bancă, hai să facem ceva cu el.  Răspunsul meu, invariabil, era: Lasă-l acolo, ca să fim în siguranță. În momentele acelea puteam să investesc în imobiliare – nu 1 milion, dar măcar 100.000 de euro.” A preferat să stea cu banii în bancă și a simțit că trebuie să țină bani mult peste necesități – „în situația în care se întâmpla ceva să pot să rezist jumătate de an”. În rest, a investit în fel și fel de firme: design interior, transport de marfă, curierat, dar fiindcă managerii cu care a lucrat nu au performat „am ajuns să le dau cadou”. „Unele există și astăzi, altele nu. Dacă nu am avut cu cine, nu s-au prins. Dar culmea este că nu am exersat nicio insolvență. Firmele respective ori există, ori le-am dat managerilor și de acolo nu știu ce se întâmplă cu ele, dar cred că cele mai multe există, dar nu a fost nicio insolvență până acum”, spune el.

Când vine vorba despre firmele pe care le admiră și pe care le consideră cele mai disruptive, menționează compania germană Flixbus – au cinci ani vechime și au schimbat cu totul piața. Ce are Flixbus și nu a avut el? „Tehnologia. Au 150 de dezvoltatori care fac tehnologie. Flixbus nu este firmă de transport, este firmă de tehnologie, nu au niciun autocar, la fel cum Airbnb are zero paturi și Uber zero mașini”, descrie el modelul disruptiv al nemților. Iar din rândul firmelor de pe piața locală pe care le admiră, oferă exemplul Autonom, firma de închirieri auto a fraților Ștefan, întorși și ei din străinătate. În ceea ce privește modul în care „se încarcă” – energia lui, despre care spune că trebuie să fie mai multă decât are nevoie ca să o dea înapoi – și-o ia din oameni: o parte sunt colaboratorii lui, precum și proiecte ca Repatriot, Superteach, Vreau să fiu antreprenor – în care se duce în școli și vorbește cu copiii, cu elevii –, Business Days. De asemenea, se încarcă foarte mult și când vede proiecte care cresc – „Când văd cum înflorește Green Village primăvara, de exemplu”.

Ce urmează?
„Mizez în continuare pe turism per total, dar iar intrăm în zona de potențial – imaginea României este mult sub realitate, cred cu tărie că turismul poate să ajungă la 10% din PIB. Ar fi bine să avem autostrăzi, dar nu asta este problema turismului, avem de lucrat la mentalitatea oamenilor din turism și la imaginea României. Pentru asta ar fi nevoie de bani și de o entitate de tip public – privat pe care noi o cerem de 10 ani”, spune Anastasiu.
Zona de business angels îl fascinează și este domeniul în care crede acum că poate să aducă plusvaloare, în afară de managementul hotelier. „Cred că lucrul care îmi aduce cea mai mare plăcere este zona de training și consultanță pe mindset – mentalitate deschisă.” 
Iar acum, dacă ar avea de ales între un parcurs al doctorului Müller din Frankfurt, cu o clinică de succes, inventatorul Facebook, fondatorul DerTour sau cel de prim-ministru al României, răspunde că ar alege rolul din care ar putea influența cel mai mult lucrurile. „Cred că este vorba despre impactul pe care poți să îl ai și din acest punct de vedere aș alege să fiu prim-ministru. Îmi doresc să am impact. Am mai spus-o și anterior, cred profund că antreprenorii trebuie să intre în politică. Întrebarea este: ce este politica? Cred că transmiterea mindsetului din antreprenoriat către oamenii de bază din partide este esențial. Dacă politica înseamnă să ai o funcție și să apari la TV, atunci nu sunt implicat în politică.”

La origine medic, Dragoș Anastasiu este unul dintre cei mai recunoscuți oameni de afaceri de la noi și președintele Grupului Eurolines România. A fondat Touring Europabus România în 1995, iar după numai doi ani compania a devenit membru al celei mai importante rețele internaționale de transport de călători: Eurolines. Câțiva ani mai târziu, a adus pe piața din România brandul TUI, cu care a pus bazele celei mai mari rețele de agenții din țară. Grupul Eurolines România s-a dezvoltat continuu, până când a devenit un grup de referință în domeniul transporturilor și turismului în România. În afara țării a dezvoltat afaceri în Germania și Republica Moldova. În 2017, Dragoș Anastasiu a finalizat parteneriatul cu Flixbus, prima linie de business importantă a grupului Eurolines (linii de transport internaționale). Doi ani mai târziu, în 2019, a transferat toate activitățile turistice către Grupul DER Touristik și a ieșit, astfel, din industria turistică.

Sursa: compania

Sfaturi pentru tinerii manageri

1Înconjurați-vă de oameni care cred în aceleași valori ca și voi.
2Trebuie să aveți o viziune aliniată cu oamenii voștri.
3 Nu se poate realiza ceva bun fără o cultură organizațională în care să mergeți pe „What can I do for you” în loc de „What’s in it for me”? („Ce pot să fac pentru voi ” în loc de „Ce îmi iese mie”?).
4 Dacă ești un om care dă goluri, ia-ți un portar și un fundaș bun – ia-ți un finanțist, de pildă, dacă ești vânzător, ca și mine.
5 Asociază-te cu oameni complementari ție (eu aș angaja numai vânzători ca personalitate, dar este nevoie și de contabili).
6 Have fun (Distrează-te). Atunci chiar nu va mai părea că vei mai munci o zi.
7 Profesionalismul nu este greu de găsit sau pregătit, astfel că este necesar să căutați la oamenii cu care lucrați  mai ales atitudinea.
8 Nu îți pune toate ouăle în același coș.
9 Pune-ți bani privați deoparte – dacă nu mai merge firma, nu mai merge nimic.
10 Implică-te în proiecte profesionale și fă networking. Este important să fii în legătură cu oameni care să îți răspundă când ai nevoie – asociațiile sunt ca o familie.