Mihaela Feodorof, Yourway Group: Nu știe dreapta de stânga

Vă puteți imagina că în mâna dreaptă am un ac cu ață și încerc să cos o haină, în timp ce cu mâna stânga fac noduri aceluiași fir? Sau că apăs cu piciorul pe accelerație și cu mâna trag frâna? Metaforele propuse vor să vă invite la a cugeta la părțile aceluiași întreg care nu convin asupra obiectivului comun. Sau, așa cum spun în programele de team coaching, când cei din barcă nu vâslesc în aceeași direcție și apoi se miră de ce barca se învârte în cerc.

Am sentimentul că fiecare dintre noi ne-am întâlnit măcar cu o situație similară. Desigur, reducând până la esență, această paradigmă este una care denotă o lipsă de comunicare sau cel puțin probleme în această zonă.

Situația care mi-a dat imboldul de a scrie acest articol, pe lângă toate experiențele trăite în consultanța de business, este una actuală și cu impact direct asupra vieții generate de pandemie: intenția Primăriei Capitalei de a închide spitalul modular din Pipera. O analiză din birouri denotă limpede că scăderea numărului de cazuri COVID-19 nu mai justifică, pentru moment, alocarea resurselor pentru acest spital modular. S-au făcut poze și se documentează această analiză. Din acest spital de 400 de locuri s-au alocat circa 100 secției Infecțioase a spitalului Victor Babeș. Restul nu au fost date în folosință, cu toate că am auzit cu toții de multe ori că nu mai sunt locuri în spitalele suport COVID-19 în București. De ce? Nu știu. Dar ca simplu cetățean și beneficiar al unui sistem de sănătate afectat de atâtea neajunsuri, mă întreb de ce nu s-a oferit această oportunitate și altor specialități? Sunt mai multe aspecte de discutat, așa că m-am asigurat că informațiile pe care le am sunt puse la dispoziția ministrului Sănătății. Nu știe dreapta de stânga? Nu se consultă? Se duc oamenii din birouri să vorbească cu cei care lucrează acolo? Caută să înțeleagă din perspectiva beneficiarului sau a „furnicii” care trudește ce efecte concrete produce acest context? Dacă ele nu pot fi replicate? Șirul acestor întrebări s-a născut din indignarea trăită de orice persoană care a aflat de aceste inadvertențe.

Însă, pe lângă intenția corectivă a acestei situații, țin mai mult la perspectiva „paharului plin” din poveste. Un exercițiu de leadership autentic care demonstrează că orice context poate fi fructificat. Și care nu este singular. Echipa din acest spital modular funcționează exemplar, atât din punct de vedere profesional, cât și uman. Fiecare știe ce are de făcut și face asta cu zâmbetul pe buze. Fiecare parte a întregului demonstrează cu eficiența unui mecanism elvețian, pus în slujba vieții omului, că insula lui „Da, se poate”, funcționează într-un sistem bolnav cronic. Claritate, coerență, consecvență, în comunicare și acțiuni sunt câteva din elementele de care cineva s-a îngrijit și ar fi frumos să aibă libertatea de a se îngriji în continuare.

În paradigma instituțională, aceste diferențe de abordare delimitează două lumi. Una în care oamenii care au puterea decid lucruri care nu sunt aplicabile, sau chiar în dezacord cu nevoile reale ale beneficiarilor. Ce efecte produc aceste abordări diametral opuse știm cu toții. Acuzații, frustrări manifestate prin agresivitate sau renunțarea de a mai încerca să îndrepți lucrurile, până la finalul dramatic al despărțirii fizice pentru cei care aleg să-și părăsească țara, sunt doar câteva din aspectele pe care le întâlnim la tot pasul.

În companiile private unde îți pasă de oameni, sau măcar de bunul mers al businessului, încă se caută soluții. Regăsim disonanțele, la o magnitudine mai mică, sau nu, când ne uităm la departamentele de front și back, vânzări și financiar, sau chiar pe diverse niveluri ierarhice, între managementul de top și entry level. Mă doare, dar mă și luminează, atunci când aud în întâlniri comentarii legate de EI și NOI.

„Cei de la livrări sunt vai de ei, niciodată nu înțeleg că efortul nostru, al celor care vindem, aduce salariile în firmă.” Sau, „Noi, cei din suport, suntem cei care știm cum stau lucrurile, fără munca noastră nu s-ar întâmpla nimic în companie.”  „Ah, dar este clar că fără vânzări nimeni din organizație nu și-ar lua salariul. Noi aducem veniturile, iar cei din financiar doar buchisesc cifre și ne fac viața un chin. Ce știu ei despre teren, clienți și toată munca noastră?”

Și tot așa.

Ei bine, ei știu ce le spunem noi.

În procesele de transformare organizațională, un prim pas decisiv este acela de a ne înțelege și a de a îi înțelege pe cei cu care inițiez comunicarea. Diferențele ne aduc plus valoarea complementarității, nicidecum disconfortul unei relații nefuncționale.

Mai știu să prelucreze această informație după modul lor de gândire. Pentru că dacă ar gândi ca mine, ar lucra în vânzări și nu în financiar-contabilitate, sau în back office. Aceste interferențe care bruiază comunicarea sau măcar intenția de a comunica, în cazul fericit în care se inițiază, sunt rareori luate în considerare. Este ca și cum fiecare ar vorbi într-o altă limbă din care doar anumite cuvinte au sens asemănător. Pentru vânzător, valoarea unui contract are semnificația unui întreg proces de identificare  a nevoilor clientului, a unui șir de întâlniri și a unei oferte care să fie cea mai potrivită acestuia. Pe când pentru colegul din financiar aceeași valoare a contractului generează un termen de plată, o încadrare și o raportare clară pentru bugetul de venituri și cheltuieli.

Pe cât de simplu pare acest demers de comunicare, pe atât de dificil este să-l trăiești, să-i dai viață zi de zi, să-l îngrijești.

În procesele de transformare organizațională, un prim pas decisiv este acela de a ne înțelege și a de a îi înțelege pe cei cu care inițiez comunicarea. Diferențele ne aduc plus valoarea complementarității, nicidecum disconfortul unei relații nefuncționale. Încercarea de a îl face pe interlocutor să gândească ca tine nu este cel mai inspirat demers. Dar demersul de a îl înțelege cum gândește pe cel căruia vrei să-i transmiți un mesaj, sigur îți poate da un avantaj. În termeni psihologici aceasta încercare de a te pune în papucii celuilalt se definește ca empatie. Un termen perimat prin uzitare, dar un proces vital în construirea și menținerea unor relații funcționale.

A doua etapă după clarificarea specificității fiecărei relații/interlocutor este setarea obiectivului comun.  În fiecare din rolurile asumate avem obiective, știm de ce facem un lucru, cât de bine ne propunem să ne ducem la bun sfârșit acțiunile și ce rezultate ne dorim. Reușita este asigurată de acțiuni coerente ÎMPREUNĂ pentru atingerea scopului COMUN. Eficiența este susținută de ASUMAREA acestui obiectiv întreg de care se ocupă, precum furnicile aceluiași mușuroi, toți membrii organizației, comunității, cetății, fiecare după puterile și priceperea sa.  Orice fisură de tipul, noi – ei trebuie rapid  identificată și remediată.

Procesele de transformare organizațională durează. Uneori 6 luni, până la 1,5 ani. Tocmai pentru că fiecare etapă necesită timp calitativ superior în care se îngrijesc relațiile interumane deopotrivă cu procesele și funcțiunile necesare eficientizării. Tot ce bagi sub preș sau grăbești o să iasă la suprafață în timp, precum uleiul care se separă de apă.

Contextele în care se facilitează performanța sunt apreciate de toți. Dar cum se ajunge la această coeziune și armonizare a acțiunilor merită învățat și, desigur, practicat. În școala de coaching înființată la începutul anilor ‘80 de regretatul Sir John Whitmore la Londra se studiază tehnici de canalizare a potențialului membrilor echipei, cu aceeași determinare și plăcere, către scopul comun. La acel nivel de eficiență, performanța se regăsește în calitatea relațiilor din interiorul organizației, dar și în afara ei, a serviciilor și a implicării în societate. În țara noastră, dar nu numai, „divide et impera” este un model integrat în gândirea celor care își doresc puterea. Această strategie este pentru mine măsura temerilor celui care din neputință, nepricepere sau cine știe câte alte motive, alege o scurtătură distructivă în loc să aloce timp de calitate într-o construcție solidă și perenă.

În proiectele de leadership transformațional efectul este măsurat prin capacitatea celor care sunt urmați de oameni fără ca implicarea lor să fie majoră în zona operațională. Nu muncesc în locul membrilor echipei, le lasă loc de decizii și acțiuni, dar se consultă permanent în privința demersurilor și a modului în care se poate implementa orice proces. Aparent nu fac nimic, dar obțin nivelul maxim de performanță. În esență stabilesc relații funcționale, definesc obiectivul comun, comunică clar, permanent și la nivel interuman susținându-și oamenii în tot ce și-au propus să facă.