Mihaela Feodorof, Executive Coach și Business Consultant, Performanceway: Metamorfoza leadershipului în mileniul III

Răspunzând mai multor întrebări care îmi sunt adresate în diverse conversații de business, am integrat opiniile într-un articol despre cum evoluează leadershipul nativ în funcție de anumiți factori motivatori și, nu în ultimul rând, în funcție de valorile noastre. Deseori, performanța este subiectul de la care se naște o discuție cu cei care au creat și/sau conduc companii. Cum păstrăm vie această dorință de a fi azi mai buni ca ieri și mâine mai buni ca astăzi, mai ales în era AI-ului, este o altă întrebare. Inteligența artificială este tot produsul omului și al acestei dorințe de a fi mai performant. Nevoia de a se ajuta l-a adus în paradigma de a discerne ce poate lăsa pe seama 

AI-ului, dar și ce nu, pentru a rămâne la fel de eficace în găsirea de soluții. Există un exercițiu propus de Cal Newport în volumul „Deep Work”, care te ajută să înțelegi care este plusvaloarea ta în raport cu activitățile în care alegi să te implici. Acest proces simplu se reduce la numărul de luni pe care e nevoie să le aloci pentru a forma pe cineva care să preia sarcina ta. Când numărul acestora este de 1–3/6 luni, versus 36–72 luni necesare, atunci știi cum să-ți faci ordine în agenda zilnică, săptămânală sau cum să aloci timpul de muncă pentru un an întreg, în raport cu obiectivele propuse. Cam așa stau lucrurile și cu AI-ul, o pârghie necesară și eficientă, atât timp cât știi unde, când și ce exercițiu îi atribui. Pe lângă acest instrument, sunt multe alte elemente necesare unui model de leadership eficient, la douăzeci și cinci de ani după începutul noului mileniu. 

Creativitatea în leadership se măsoară direct prin impactul pe care îl are în poziționare și în exercițiile de eficiență.

Ceea ce odinioară era apreciat — de exemplu, un stil eficient printr-o organizare riguroasă — se dovedește astăzi a fi mai degrabă o piedică în gestionarea resurselor umane din generația Z, dificil de încadrat în norme, reguli, proceduri. 2025 se derulează deja ca fiind anul trecerii la un alt nivel, din punctul de vedere al modelului de lider care conduce în mod natural către performanță. Acesta întrunește un mix de comportamente pe care și le-a antrenat în tot acest răstimp, devenind omul care este recunoscut ca lider. Unul dintre cele mai importante aspecte este acela al umanității, fără ca această latură să-i afecteze claritatea și eficiența în obținerea rezultatelor. Între un lider orientat pe rezultate, mânat de ambiție și satisfacția de a lăsa ceva în urmă, și un lider orientat pe date, satisfăcut de analize profunde științific-calitative, oamenii caută să identifice liderul orientat pe relații sociale, care dezvoltă oameni, senzitiv, altruist, un real coechipier. Doar frânturi din acest model complex nu mai sunt suficiente pentru a motiva angajatul de astăzi. Declarațiile emfatice și vorbitorii carismatici au nevoie de proba vieții pentru a fi credibili. Raportul coerenței și al consecvenței răstoarnă deseori căruța afirmațiilor. Doar în ultimele zile am citit despre studii care demonstrau că percepția liderilor versus a angajaților este substanțial diferită. De exemplu, pe tema curiozității — care se identifică drept o necesitate pentru dezvoltarea businessurilor — 83% dintre lideri declară că o susțin, însă doar 52% dintre angajați confirmă acest lucru (sursa: Hacking Work, 13 martie a.c.). Apoi, despre propria eficiență în rolul de lider, 81% dintre aceștia consideră că o au, însă doar 43% dintre angajați o confirmă, așa cum reiese dintr-un studiu aplicat pe 600 de respondenți de către RoCoach (sursa: Business Review, 14 martie a.c.). Astfel, cred că suntem pe un drum al transformării continue a modelului de leadership eficient, care are nevoie, cu prioritate, să rămână obiectiv și în contact cu lumea angajaților pe care încearcă să-i inspire și să-i motiveze. Vorbesc de inspirație, care stimulează motivația intrinsecă, și de motivație, care generează motivația extrinsecă.

Inteligența artificială este tot produsul omului și al acestei dorințe de a fi mai performant. Nevoia de a se ajuta l-a adus în paradigma de a discerne ce poate lăsa pe seama AI-ului, dar și ce nu, pentru a rămâne la fel de eficace în găsirea de soluții.

Analizând cu pasiune profilele umane care se regăsesc în roluri de leadership, desigur că am luat în calcul și predispoziția de gen. În rolurile complexe, care necesită timp și efort susținut, găsim atât bărbați, cât și femei, fără a putea face o distincție între capabilitățile care îi recomandă pentru aceste poziții. În pofida faptului că în industriile tehnice regăsim mai mulți bărbați, asta nu înseamnă că femeile — chiar mai puține la număr — nu se vor regăsi în poziții de conducere. Claritatea analizelor și eficiența cu care folosesc datele în luarea deciziilor este un exercițiu fără gen, așa cum, la fel de bine, trăirea emoțiilor și empatia pot fi atribute ale unui lider masculin. Complementaritatea stilurilor de leadership aduce plusvaloarea echipelor de board/decizionale — aceasta este formula câștigătoare. De curând, m-am aflat într-o discuție cu acționarul unei companii care a împlinit deja 30 de ani de activitate. Istoricul organizațional și industria din care face parte și-au pus amprenta în formarea echipei strategice, iar dorința proprietarului este de a asigura o dezvoltare armonioasă și eficientă a businessului și pentru următoarea generație. Modul în care ne uităm la potențialul oamenilor și căile de maximizare ale acestuia în acord cu obiectivele este diferențiator. 

Creativitatea în leadership se măsoară direct prin impactul pe care îl are în poziționare și în exercițiile de eficiență. La fel faci, la fel obții — știm cu toții că este o bună măsură a standardelor, dar și o limitare a perspectivei. Împreună altfel este mottoul meu în proiectele de transformare organizațională prin care fructificăm, antrenând fiecare resursă de potențial. Devenirea noastră continuă este motorul dezvoltării modelelor de leadership care obțin performanță. Închei articolul cu o poveste reală și proaspătă, împărtășită de o persoană cu rol organizațional înalt în afara țării, care nu a pregetat nimic, ani la rând, pentru a se transforma într-un lider eficient, indiferent de contextele profesionale pe care le-a traversat. Reiau aici, sub umbrela confidențialității datelor, dar cu acordul ei, cele întâmplate — o imagine care ilustrează măiestria cu care putem crește continuu în formula de leadership firesc, natural, autentic: „Azi, doamna de la recepție, contractor extern, o femeie aproape de pensie, dar care arată de 40 de ani, venită în XXXX din XXXXX în urmă cu 38 de ani, mi-a zis că vrea să aibă o poză cu mine. Mă ține minte de când și eu, și ea eram la XXXX. A zis că mereu sunt elegantă, frumoasă și bună și vrea să avem o poză împreună. Că ea mai are două poze cu oamenii pe care i-a admirat: XXXX și XXX – ambii CEO XXXX – și acum vrea o poză cu mine. Așa că, ne-am pozat mai devreme. E copleșitor că ea m-a pus pe același nivel cu oameni așa de valoroși…”

Frumusețea stă în ochii privitorului – este o sintagmă plăcută nouă. De această dată, o așez în procesul de măiestrie a devenirii noastre ca lideri pentru oamenii care urmează. Oamenii care își merită locul printre ei.   

Unul dintre cele mai importante aspecte este acela al umanității, fără ca această latură să-i afecteze claritatea și eficiența în obținerea rezultatelor. Între un lider orientat pe rezultate, mânat de ambiție și satisfacția de a lăsa ceva în urmă, și un lider orientat pe date, satisfăcut de analize profunde științific-calitative, oamenii caută să identifice liderul orientat pe relații sociale, care dezvoltă oameni, senzitiv, altruist, un real coechipier.