Mihaela Feodorof, Executive Coach și Business Consultant, Performanceway: „În mediul de business nu putem discuta despre epuizare. Ori joci, ori nu!”

Sfârșit și început. Ne simțim în siguranță delimitând ce am încheiat pentru a clarifica cum începem un nou capitol. Este, cumva, parte a unui angajament în care folosim experiențele trăite pentru a face față provocărilor viitoare. Așa am ajuns la bilanțul celui de al doilea an de pandemie și primului an de război la graniță. Rememorând 2022, as spune că a fost anul în care liderii s-au reașezat în fața altor încercări. Modul în care a afectat schimbarea geopolitică fiecare industrie conține diferențe fine, dar nu se poate spune că există companii care au trecut prin acest an fără niciun efect. Cele mai mari dificultăți țin de schimbările globale – în unele companii s-au schimbat strategii la nivel internațional, s-au regândit și pus în aplicare operațiuni radicale. În a doua jumătate a anului s-au putut observa mișcări de amploare, închideri ale liniilor de business, zone în care se suspendă sau se limitează operațiunile. Nu a fost un an ușor nici pentru cei mai pregătiți dintre jucătorii de la masa de business și nici următorul nu se anunță mai liniștit. Cum îl abordăm, însă, poate face diferența între companiile care merg mai departe și celelalte. Ținând cont de impactul evenimentelor în zona de business, ne așteptam ca liderii să fie extenuați de numărul solicitărilor din ultimii doi ani. Contrar aparențelor, în leadership contextele pline de provocări sunt o necesitate. Nu am întâlnit persoane, la acest nivel, cărora să nu le placă încercările. În profilarea lor se identifică această nevoie de stres pozitiv, de adrenalină, de exercițiu atipic care să le solicite de la creativitate până la determinare, toată paleta de comportamente care mișcă lucrurile și fac să le ridice ritmul bătăilor inimii celor din preajma lor.

În mediul de business nu putem discuta despre epuizare. Ori joci, ori nu! Dar privirile celor care analizează și își pregătesc strategiile de acțiune parcă sunt mai puțin senine. Mediul economic românesc este unul tânăr, spre maturizare. Businessurile cele mai vârstnice au 30 de ani. Lucrez atât în corporații, cât și cu companii antreprenoriale care au între 15 și 25 de ani de activitate. Evident că timpul nu a trecut degeaba peste cei care le-au înființat și/sau condus, se fac schimburi de generații, dar nu avem modele istorice sau de peste 50-70 de ani de activitate. Antreprenorii români sunt, la fel ca și liderii din corporații, fie inspirați, fie blocați. Cum abordează noul context ține, evident, foarte mult de profilul celui sau celor care dețin businessul. Suntem diferiți, atât ca istoric, cât și din punctul de vedere al personalității. S-a dovedit și științific (Hogan Assessment – instrument pe care îl folosesc permanent din 2009 în proiecte organizaționale pentru evaluarea leadershipului individual și la nivelul echipelor), și pot să confirm această concluzie, că liderii cei mai potriviți în condiții de criză au câteva caracteristici comune: foarte ambițioși, stabili emoțional, nivel scăzut de precauție (curaj și toleranță ridicată la impredictibilitate), grad mare de asertivitate (nu sunt deloc retrași sau rezervați în modul în care comunică și acționează), simț ridicat al afilierii față de echipă, grup, comunitate profesională și apetit ridicat pentru risc (financiar sau teritorial). Apoi la nivelul grupurilor de decizie este util să ai profile comportamentale diferite care să-ți aducă perspective variate și îmbogățitoare de abordare, dar obligatoriu membrii să fie stimulați de aceiași factori motivatori și să fie uniți de aceleași valori.

Businessurile cele mai vârstnice din (România n.red.) au 30 de ani. Lucrez atât în corporații, cât și cu companii antreprenoriale care au între 15 și 25 de ani de activitate. Evident că timpul nu a trecut degeaba peste cei care le-au înființat și/sau condus, se fac schimburi de generații, dar nu avem modele istorice sau de peste 50-70 de ani de activitate. Antreprenorii români sunt, la fel ca și liderii din corporații, fie inspirați, fie blocați.

Diversitatea comportamentală este un avantaj, susține creativitatea echipei în identificarea opțiunilor de soluționare, diluând formula pierzătoare „la fel faci, la fel obții” care generează mai multe spaime și deznădejde la nivelul organizației/industriei. Ce luăm cu noi din experiențele trăite? Cu o perspectivă mai degrabă curioasă și încrezătoare, bazată de analize realiste, este mai ușor să avansezi în proiecte. Noile generații de oameni de business, care nu au trăit conflicte sociale majore, fără experiențe decisive (războaie mondiale sau foamete) vin cu o abordare diferită în echipele pe care le completează. O pandemie și un mediu geopolitic dificil sunt primele experiențe, după criza din 2008-2009, care au cutremurat mediul de business românesc. Mentalitatea liderilor actuali este în plin proces de maturizare. Am derulat un proiect în această perioadă în care, pe parcursul unui an, echipa a fost afectată de pierderea unui membru și îmbolnăvirea gravă a altor doi. Acele momente au fost cele care ne-au semnalat cele mai importante aspecte din viața organizației și, clar, nu țineau de sănătatea financiară a acesteia, chiar dacă acest indicator nu este de neglijat. Lecțiile vin mereu, liderii au datoria de a trece prin ele cu învățăminte, nu doar ca să treacă clasa.

Modul în care se face educație în România afectează pe termen lung mentalitatea fiecărui individ. Mergem mai departe îmbogățiți comportamental. Modul în care relațiile s-au ajustat pe parcursul acestor experiențe ne deschide ochii asupra altor fațete – adaptabilitatea, smerenia și obținerea performanței comune. Efortul de a ne așeza în raport cu condiții noi sau improprii este dintre cele mai solicitante pentru liderii români. Din punct de vedere cultural, această caracteristică este evidențiată și în studiul profesorului David care măsoară un grad de adversitate față de impredictibilitate de peste 80 de procente (sursa: monografia dedicată psihologiei românilor (David, 2015) și alte analize recente de specialitate). Un alt aspect care reiese din analizele comportamentale la nivelul top managementului este apetitul pentru putere, nevoia de putere în opoziție cu calitatea măsurii a cine este persoana, indiferent de impactul pe care îl are rolul/funcția acesteia în organizație, domeniu, industrie, la nivel național sau global. Smerenia este asociată cu o non-calitate a leadershipului în percepția noastră. Abia în ultimul deceniu se discută cu mai multă complianță despre ea. În strictă legătură, adaptabilitatea și smerenia găsesc sens în lucrul cu echipele pentru atingerea performanței comune. Acolo unde se diluează aroganța și câștigă teren smerenia își face loc recunoașterea succesului ca efect al contribuțiilor individuale. Coeziunea, bucuria reușitei ca numitor comun al efortului fiecărui om din echipă, indiferent de poziția ocupată în organizație sau titulatură, este un indicator relevant al reușitei unui proces de leadership transformațional.

Smerenia este asociată cu o noncalitate a leadershipului în percepția noastră. Abia în ultimul deceniu se discută cu mai multă complianță despre ea. În strictă legătură, adaptabilitatea și smerenia găsesc sens în lucrul cu echipele pentru atingerea performanței comune. Acolo unde se diluează aroganța și câștigă teren smerenia își face loc recunoașterea succesului ca efect al contribuțiilor individuale. Coeziunea, bucuria reușitei ca numitor comun al efortului fiecărui om din echipă, indiferent de poziția ocupată în organizație sau titulatură, este un indicator relevant al reușitei unui proces de leadership transformațional.

Frica, emoția care reduce căile de a traversa situații neașteptate, este mereu prezentă în diverse forme. Suntem un popor educat în spiritul repetiției și predictibilității. Am învățat să recităm fără să înțelegem și simțim ce spunem încă de pe băncile școlii. Tensiunea resimțită de lipsa predictibilității este un simptom care afectează cultural societatea românească. Aventurierii sunt judecați înainte de a fi admirați pentru că au reușit să obțină succesul. Așadar, cred că dacă ne-am pune întrebarea, precum scriem lista de dorințe pentru Moș Crăciun, ce ne dorim în anul ce vine, este mai multă stabilitate, liniște și, implicit predictibilitate. Mediul în care creierul nostru nu mai face apel la soluții salvatoare ci se bucură de alt exercițiu, similar cu entuziasmul pe care îl au cei care strâng recoltele. Dar, înainte de această bucurie, întotdeauna a fost efort îndelungat, au fost poate și perioade mai potrivnice pentru semănat și cultivat. Lucrând de atâția ani cu oamenii, îmi permit să spun că nouă ne place să acordam atenție doar extremelor și că nu știm să ne bucurăm de toate etapele intermediare, de fiecare fază a ciclurilor pe care le trăim.

Business liderul român nu a învățat lecția celebrării micilor victorii. Mai mult, are un apetit nesănătos pentru obținerea rezultatelor și a recunoașterii, așa că nu e obișnuit să reflecteze la drumul parcurs până la succes, ci trăiește însetat de acesta. Multe dintre procesele de coaching individual la nivel executiv evidențiază astfel de aspecte. E nevoie de ceva timp pentru ca omul care susține rolul să se reașeze în relația cu sinele, să-și devină cel mai bun tovarăș de drum către reușită. Cum să deschizi noul capitol este un bun prilej de reflecție. Cu un mindset sănătos, realist optimist, dacă putem pregăti această combinație.

Perspectivele provocatoare alimentează creierul cu scenarii care amorțesc mintea. Găsesc blocaje la toate nivelurile decizionale, evident hrănite de perspectiva celui care conduce organizația. Devine din ce în ce mai importantă antrenarea conducătorilor nu doar din perspectiva competențelor hard, dar mai ales soft. Mă refer aici la păstrarea echilibrului emoțional, la analizele raționale în locul celor guvernate de frici, la luarea deciziilor în timp util. Lucrez în proiectele derulate la această curățare a mediului de business de impurități vremelnice (război, pandemii, lipsa personalului de calitate profesională și mai ales umană).

Mintea liniștită are nevoie de timp și de un cadru de existență. Sfatul bătrânilor, adunările înțelepților din antichitate, prilejul de a reflecta individual și împreună cu alte minți sunt soluții la îndemână. Îmi amintesc cu drag de un client organizațional care mi-a împărtășit că după finalizarea proiectului nostru au păstrat „Întâlnirile cu Feo, fără Feo”. De fapt, au menținut bunul obicei de a pune laolaltă gândirea și însuflețirea oamenilor pentru atingerea unui obiectiv comun, dacă ar fi să reduc la efect ce înseamnă o sesiune de team coaching.