Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier ROMÂNIA: Conducerea în timpul unor schimbări extreme nu este ușoară, dar când treci de vârful furtunii ești mult mai puternic

Pe Michel Eschenbrenner, General Manager al producătorului francez de medicamente Servier ROMÂNIA, cariera și spiritul de aventură înnăscut l-au purtat pe multe piețe. În fiecare a avut ocazia să își dezvolte abilitățile de lider și să fie martor la evoluția unui sector tot mai puternic: industria farmaceutică, în care joacă un rol important și compania pe care o conduce, ajunsă anul acesta la 30 de ani de activitate pe plan local. Ce lecții de leadership a deprins executivul pe parcurs și ce angajamente își ia pentru viitor?

„Industria farma a evoluat pozitiv de-a lungul anilor, lucrând mai mult cu și pentru pacienți. Pacientul este acum un partener real care investește mai mult în sănătatea și bunăstarea sa. O mai mare competitivitate a dus la o concentrare în acest sector, iar cercetarea s-a dovedit a fi de o importanță și mai mare în zilele noastre. Trecem încet-încet de la tratamente generale pentru o gamă mai largă de pacienți la scheme de tratament personalizate, care iau mai mult în considerare specificul fiecărui individ”, descrie Michel Eschenbrenner schimbările apărute în sector. Adaugă, de asemenea, că pandemia a contribuit la acest lucru, deoarece a demonstrat că industria are capacitatea de a propune tratamente și vaccinuri pe termen scurt, demonstrând, totodată, necesitatea de a menține cercetarea și inovarea ca obiective principale.

În 2021, Servier Pharma România, care aniversează anul acesta trei decenii de activitate pe plan local, a ajuns de la 604 milioane de lei în 2020 la o cifră de afaceri de 661 de milioane. Numărul de angajați a rămas, în ultimii ani, stabil, aproximativ 280 de persoane lucrând pentru companie, care tratează lunar peste 2 milioane de pacienți în România, ariile terapeutice acoperite incluzând oncologie, cardiometabolism, neuroștiință și imunoinflamație. La nivel internațional, Servier este prezentă în 150 de state și funcționează cu 21.800 de angajați. Businessul a înregistrat în 2021 venituri de 4,7 miliarde de euro și produce, anual, 539 de milioane de cutii de produse, peste 20% din cifra de afaceri fiind reinvestită constant în cercetare-dezvoltare.

În acești 30 de ani de activitate pe plan local, executivul spune că, în paralel cu contribuția adusă în domenii critice de terapie pentru sănătatea publică dincolo de susținerea sănătății, Servier a considerat întotdeauna că are și responsabilitatea de a ajuta în condițiile economice și sociale grele comunitățile în care îți desfășoară activitatea, cu o serie de acțiuni, precum generarea de date prin studii epidemiologice locale, programe de educație medicală, programe de prevenție și campanii de conștientizare și diagnosticare a bolilor, sprijin pentru spitale, inclusiv în timpul pandemiei de COVID-19, sprijin umanitar și diverse proiecte de responsabilitate socială, investițiile ridicându-se, în ultimii șapte ani, la 12 milioane de euro.

Perspectivă regională

Michel Eschenbrenner este absolvent al Facultății de Farmacie din Strasbourg (Major Industry) și deține un MBA de la CEFA Business School Reims. S-a alăturat echipei Servier în 2006, după ce a petrecut 12 ani într-o altă companie farmaceutică franțuzească. Această primă experiență de lucru i-a oferit șansa de a intra în contact cu România și, prin extensie, cu regiunea, unde cariera sa se va dezvolta în următorii ani. Din 1998 până în 1999 a lucrat și a trăit în România, într-o perioadă în care țara trecea printr-o perioadă dificilă economic. Când a venit în echipa Servier s-a alăturat departamentului internațional, datorită experiențelor sale anterioare în gestionarea a diverse zone, cum ar fi Africa de Nord și țările scandinave.

„Cel mai bun mod de a învăța leadershipul este să exersezi; să reușești și să eșuezi, dar să înveți din eșecuri. Acest lucru trebuie să fie însoțit de foarte multă încredere și de sprijin de la cei care îți oferă șansa de a deveni un lider.

Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România

La Servier a deținut întâi rolul de director regional adjunct pentru Rusia, „o mișcare ce poate fi considerată punctul de plecare al unui tur de forță încă în curs de desfășurare în Europa Centrală și de Est”. Din Rusia a devenit General Manager al Servier Slovenia, apoi Ungaria, Ucraina și, din 2020, România. Acum, cu aproape două decenii de experiență în CEE, executivul spune că se simte ca acasă oriunde merge în regiune, lucrând întotdeauna la găsirea arhitecturii potrivite atât în ceea ce privește structurile, cât și resursele, și construind baza pentru o traiectorie de creștere sănătoasă. Nu s-a mulțumit „să construiască arhitecturi sustenabile” doar în viața profesională, ci a transpus această pasiune și în timpul liber, căci de câțiva ani obișnuiește să își petreacă vacanța de vară restaurând o veche casă din 1729.

Este, de asemenea, pasionat de mașinile vechi, pe care îi place să le descopere la expoziții speciale. Despre alegerea acestei traiectorii spune că, fiind absolvent al unei facultăți de farmacie, la începutul carierei a avut două opțiuni: să aibă propria farmacie în Franța sau să se alăture industriei. „A treia opțiune – care nu a fost o opțiune, de fapt – era să mă alătur armatei pentru serviciul militar. Prin urmare, în 1994 am profitat de ocazie pentru a mă alătura unei companii franțuzești în străinătate timp de 16 luni, mai exact în Polonia.” Acel aproape un an și jumătate în străinătate s-a transformat în 12, toți petrecuți în cadrul aceleiași companii, înainte de a se alătura echipei Servier. „Deci, s-ar putea spune că armata m-a ajutat să aleg, dar adevărul este că timpul petrecut în Polonia m-a făcut să realizez ce mi se potrivește mie și viitorului meu. Este o chestiune de curaj și determinare să profiți de oportunitate și să vezi ce poți face din ea.” Deși „ar putea suna un pic ciudat”, el mai povestește că în copilărie nu a avut nici o idee reală despre ceea ce și-ar fi dorit să devină, peste ani. „Am avut, ce-i drept, o dorință timpurie de independență și aventură, să plec în străinătate, să descopăr locuri. Acest lucru este, probabil, legat de curiozitatea mea și deschiderea de a învăța. Poate că asta m-a ajutat pe tot parcursul acestei călătorii în atât de multe țări. Este, cred, o calitate să poți schimba mediile de lucru, culturile, colegii în toți acești ani.” Singurul lucru pe care și l-a planificat a fost să aibă bacalaureatul în matematică/fizică. „M-am gândit că acest lucru mi-ar da posibilitatea de a alege ceva mai târziu astfel încât să am timp să mă gândesc la ceea ce aș putea face în viață. Iar faptul că acum conduc o afacere dovedește că a fost o alegere bună”, spune zâmbind.

Sistemul de sănătate românesc, în tranziție

Comparând sistemul medical din Franța cu alte țări în care a lucrat, executivul spune că modelul franțuzesc este unul generos. „Ca să fiu sincer, mi-am petrecut întreaga carieră în străinătate. Am avut ocazia în timpul studiilor să lucrez într-o farmacie din Franța pentru a câștiga experiență și a-mi finanța studiile. Deși au trecut foarte mulți ani de atunci, mi-am dat seama mult mai târziu și după ce am lucrat în mai multe țări că modelul franțuzesc este generos. Medicamentele, spitalele, tratamentele sunt accesibile întregii populații și aproape gratuit.” Asta, notează el, înseamnă un cost pentru populația franceză și contribuabilii francezi, dar beneficiile sunt vizibile. „În comparație, sistemul de sănătate românesc este în tranziție. Întrebarea este cât timp companiile farmaceutice, atât locale, cât și internaționale, vor putea face față celui mai mic preț din Europa pentru medicamente și unei taxe suplimentare clawback cu toate efectele derivate de aici? Desigur, trebuie să luăm în considerare întregul context economic și social, nu doar sectorul medical”, ridică el un semn de întrebare pentru industrie.

Pandemia, o lecție cu ecou

Despre pandemie susține că principala provocare a fost ca echipa să se mute într-un birou aflat 100% acasă în perioada de vârf a crizei sanitare și să își reorganizeze complet modul de lucru. „Întrebarea majoră a fost: este posibil să se asigure o continuitate a afacerii într-un astfel de context?” A doua provocare importantă a fost la nivel de IT, „să ne adaptăm rutina și să avem tot circuitul de lucru funcțional.” Dar și mai important spune că a fost să păstreze moralul și motivația oamenilor, „să continuăm să avem interacțiuni între noi toți și să nu pierdem cel mai important lucru dintr-o companie: cultura”. Echipa a fost însă „proactivă și foarte inovatoare în crearea unui proiect care să păstreze o legătură nu numai cu colegii de birou, ci și cu echipa noastră de reprezentanți medicali, răspândită în toată țara. Așa a luat naștere Laboratorul de Bine”. Cu acest proiect „umbrelă” s-au organizat întâlniri pe diverse teme – de la dezvoltare profesională la dezvoltare personală, suport psihologic, informații despre companie etc., pentru a menține oamenii în contact strâns. Instrumentul a continuat să fie utilizat chiar și după revenirea la birou „și vom continua să-l folosim pentru a crea evenimente și mai multe schimburi directe în interiorul companiei”.

Noile modalități de lucru, cum ar fi integrarea mai multor posibilități de lucru la domiciliu și noi modalități de comunicare atât pe plan intern, cât și extern, spune că vor fi păstrate ca o lecție pozitivă din zilele dificile prin care au trecut în timpul crizei sanitare. „Conducerea în timpul unor schimbări extreme nu este ușoară, dar cu siguranță atunci când treci de vârful furtunii ești mult mai puternic.” La nivel personal, pandemia l-a învățat o lecție valoroasă: că viața este fragilă și cu toții trebuie să fim mai atenți cu noi, dar mai ales, cu familiile noastre.

Adevărata expertiză și know-how-ul stau în echipe

Michel Eschenbrenner obișnuiește să își înceapă ziua dis-de-dimineață cu munca administrativă necesară și o cafea bună. „După aceea, fac un tur al biroului pentru a-i saluta pe colegii mei prezenți și pentru a începe întâlnirile față în față cu managementul companiei. Întotdeauna am un interval disponibil pentru orice întâlniri legate de operațiunile sau deciziile zilnice. Sună ușor, nu-i așa?”. Despre work-lifebalance, executivul spune, amuzat, că soția sa ar fi de părere că nu reușește să îl gestioneze deloc. „Singurul lucru pe care îl încerc cu adevărat în mod regulat este să țin weeken­dul departe de agenda mea profesională. Dar dacă echipa mea are nevoie de sprijinul meu, indiferent de momentul zilei, locul meu este de partea lor cu tot ceea ce este necesar de făcut.” Când vine vorba de leadership, executivul are multe de împărtășit.

În opinia lui, printre calitățile esențiale ale unui lider se numără, în primul rând, capacitatea de a recruta colaboratorii potriviți și de a se concentra pe integrarea și dezvoltarea lor. „Cu echipa potrivită ai deja cel mai important avantaj în orice organizație.” Nu este un proces ușor, adaugă executivul, deoarece odată ce ai găsit oamenii potriviți, începe adevărata muncă. „În modul zilnic de lucru un lider bun trebuie să-și dovedească abilitățile. Trebuie să urmăm – în opinia mea – câteva principii importante: să încurajăm transparența, să împărtășim informații, să încurajăm gândirea strategică la toate nivelurile organizației și… fiți întotdeauna pregătiți să ascultați. Pentru că leadershipul nu este o trăsătură care este deținută doar de lider; este ceva la care poate contribui oricine are o opinie valoroasă.” De aceea, continuă el, această combinație de transparență și încurajare a participării, de fapt, la procesul decizional se poate dovedi a fi abordarea corectă. În plus, este de părere că un lider trebuie să fie etic, corect și să practice o comunicare interculturală și departamentală eficientă. „Este mult, știu, dar numai dacă te dovedești a fi un exemplu, oamenii vor vedea valoare în acțiunile și cuvintele tale. Singurul lucru care rămâne în proprietatea liderului la sfârșitul zilei este povara deciziei.”

„Îmi spuneam la începutul carierei că sunt singurul responsabil pentru întreaga gândire din spate sau pentru analiza completă care duce la decizie. Am păstrat întreaga povară doar la mine. A devenit foarte curând evident că adevărata expertiză și know-how-ul unei anumite piețe locale se găsea chiar lângă mine, în echipele mele.

Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România

Eschenbrenner consideră, de asemenea, că leadershipul nu este ceva ce poate fi învățat în mod tradițional. „Desigur, atunci când un individ este pus în poziția de a conduce o echipă sau o organizație, unele trăsături și calități sunt luate în considerare și pot fi utile. Revenind, cel mai bun mod de a învăța leadershipul este să exersezi; să reușești și să eșuezi, dar să înveți din eșecuri. Acest lucru trebuie să fie însoțit de foarte multă încredere și de sprijin de la cei care îți oferă șansa de a deveni un lider.” Consideră, astfel, că pentru un lider este foarte importantă învățarea continuă. „Mai important este să ne facem timp să analizăm, să citim, să facem schimb de opinii și experiențe cu alți colegi GM din alte țări, să fim curioși în privința a ceea ce se întâmplă în afara companiei, de noile moduri de lucru.” Potrivit lui, este un proces de învățare continuă care îți ține cumva urechile și ochii deschiși și te ajută să integrezi comportamente de leadership pe tot parcursul vieții. „Lumea se schimbă, noile generații privesc viața diferit și trebuie să integrăm aceste schimbări în abordarea noastră managerială, ba chiar mai mult, în abordarea noastră motivațională.”

El mai crede că, atunci când te afli în postura de a-i conduce pe alții, trebuie să înveți în fiecare zi cum să devii o sursă de inspirație, un model, iar acțiunile tale de zi cu zi trebuie să vorbească de la sine și să devină o sursă de inspirație pentru ceilalți. „Acest lucru presupune să accepți și să răspunzi feedbackului tot timpul, să asculți și să dai curs propunerilor venite din partea colaboratorilor tăi. Și, cel mai important, aveți întotdeauna grijă de echipă. Este un mix între acțiunile tale și cele ale echipei tale, pentru că, până la urmă, ceea ce fac ei este și responsabilitatea ta.” În ceea ce-l privește, spune că pe întreg parcursul profesional a fost inspirat de o mulțime de oameni, dar crede că îndeosebi primii manageri contează foarte mult. „Primul manager pe care l-am avut când conduceam sucursala suedeză și țările nordice a fost întotdeauna prezent și disponibil pentru a mă sprijini și a discuta problemele care apăreau; nu căuta să-mi dea soluții, dar punea mereu în discuție modul meu de a rezolva problemele. A fost o metodă de a asculta și de a provoca într-un mod inteligent.”

Se bucură că în continuare, pe parcursul întregii cariere, în țările în care a mers a întâlnit manageri care au dat dovadă de profesionalism. În România, de pildă, continuă să lucreze la nivel regional cu același manager de zonă și manager de sector pe care i-a avut de când a preluat rolul de GM în Slovenia. „Încrederea reciprocă, înțelegerea, viziunea și obiectivele comune sporesc încrederea generală și contribuie la o mai bună transparență prin schimburi și comunicare permanentă.” Executivul recunoaște că de-a lungul anilor a făcut și o serie de greșeli, dar e recunoscător că a avut oamenii potriviți aproape, care l-au spriijnit când încă era la început, și spune că aceste lecții l-au ajutat, de fapt, să își formeze stilul de conducere din prezent. „Îmi spuneam la începutul carierei că sunt singurul responsabil pentru întreaga gândire din spate sau pentru analiza completă care duce la decizie. Am păstrat întreaga povară doar la mine. A devenit foarte curând evident că adevărata expertiză și know-how-ul unei anumite piețe locale se găseau chiar lângă mine, în echipele mele, adaugă executivul. „Ceea ce pot spune acum este că atunci când există o problemă, singura modalitate de a rezolva este de a discuta rapid și de a nu ezita. De asemenea, rețineți că această abordare este ceva foarte diferit de faptul că trebuie să fii în mod constant un tampon între presiunea externă și echipă, pentru a proteja activitățile de zi cu zi și pentru a menține compania în mișcare. Să păstrezi echilibrul corect între implicarea echipei și protejarea muncii lor este, de asemenea, ceva ce am învățat din culturile diferitelor companii și din culturile diferitelor țări.”

Iar legat de calitățile pe care le caută la oamenii care se alătură echipei sale, spune că esențiale sunt trei: deschiderea, integritatea și capacitatea de a aduce valoare adăugată organizației. Pe de altă parte, e de părere că greșelile pot fi discutate și soluțiile pot fi găsite întotdeauna, dar nu ar accepta ca oricare dintre colaboratorii companiei să nu fie onești și etici. Executivul are și un sfat pentru tinerii aflați la începutul carierei: „Fii entuziast, deschis și curios și cere ajutor. Vei primi sprijin și, dacă ești dornic să înveți, compania va investi cu siguranță în tine”, căci, crede el, această investiție merge în ambele sensuri. „Compania poate face multe pentru fiecare coleg, dar și fiecare coleg poate face multe pentru companie.” Iar ca lectură pe care o recomandă altor lideri, menționează două titluri: „The Peter Principle” de Laurence J. Peter și Raymond Hull, care explică într-o manieră foarte relaxată studiul ierarhiologiei, și „Arta războiului” de Sun Tzu, „care cred că nu are nevoie de nicio introducere”.

Angajament pentru viitor

Anul acesta, când Servier marchează pragul a trei decenii de prezență în România, „30 de ani de colaborare cu peste 300 de parteneri, din care s-au născut multe proiecte importante, în beneficiul pacienților români”, echipa Servier se angajează să susțină „evoluția ulterioară a sistemului nostru de sănătate”, să devină mai eficientă și să ajungă la nivelul de maturitate pe care îl merită pacientul român. „Și pentru aceasta, ne vom implica activ în transformarea necesară în spațiul legislativ care va îmbunătăți accesul la inovare în viitorul apropiat, ne vom continua contribuția la inovare prin aducerea produselor noastre viitoare, vom rămâne aproape de comunitatea medicală și academică și vom continua să ne implicăm în proiecte viitoare în beneficiul pacienților. Vom acționa ca un catalizator și un facilitator de colaborare, de a aduce programe sau modele care s-au dovedit de succes pe alte piețe și de a le adapta la specificul românesc. Mesajul nostru este unul de angajament pentru viitor. Credem în puterea parteneriatelor și a colaborării. Dorim să ne continuăm eforturile de a construi pentru generațiile viitoare o lume care să poată asigura accesul egal și nediscriminatoriu la servicii de sănătate de calitate pentru toți – aceasta este viziunea companiei noastre.”

Harta unei cariere în farma

Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România

► Este absolvent al Facultății de Farmacie din Strasbourg (Major Industry) și deține un MBA de la CEFA Business School Reims;

► S-a alăturat echipei Servier în 2006, după ce a petrecut 12 ani într-o altă companie farmaceutică franțuzească, timp în care a gestionat mai multe zone de afaceri, cum ar fi Africa de Nord și țările scandinave;

► În compania Servier a primit inițial rolul de director regional adjunct pentru Rusia, fiind numit ulterior General Manager al Servier Slovenia, apoi Ungaria, Ucraina și, din 2020, România;

► Obișnuiește să își petreacă vacanța de vară restaurând o casă veche din 1729 și este, de asemenea, pasionat de mașinile vechi, pe care îi place să le descopere la expoziții speciale.