Meseria inventată de criză

“Primul lucru pe care l-am făcut a fost să văd cauzele pentru care clienții își reziliază contractele și am interzis la nivel național să se mai închidă abonamentul mai devreme de 30 de zile.” Dacă vă sună cunoscut răspunsul primit când doriți ca firma dumneavoastră să schimbe operatorul de telefonie mobilă, ideea a fost a lui Laurențiu Giușcă. Luna de zile câștigată era menită să identifice cauza rezilierii – disponibilizarea angajaților sau plecarea lor într-o altă companie – și să determine frânarea fenomenului rezilierilor, apărut odată cu agravarea crizei economice.

De profesie ofițer, Giușcă a absolvit Academia Militară de la Sibiu în 1995, după care a făcut parte din trupele de parașutiști, însă a profesat doar doi ani de zile. “Aveam niște așteptări, dar am găsit cu totul altceva în teren.” A încheiat după doi ani “povestea lacrimogenă” – cauzată de reducerile de personal și deciziile politice de la acea vreme – și a decis să intre în mediul privat. A început să instaleze sisteme de securitate și a crescut de la 20 la 180 de angajați în cei zece ani petrecuți în prima companie privată pentru care a lucrat. Drumul înspre vânzări a trecut prin marketing, când în cadrul Synovate convingea companiile să apeleze la marketing în vremuri când toți ceilalți scădeau: “Cei care au investit atunci în vânzări au avut de câștigat”. Prin contactele dobândite aici, a fost recrutat de către Orange România în funcția de om de vânzări în cadrul departamentului corporate. “Odată cu perioada de criză, toți clienții începuseră să se uite ce cumpără, să se uite pe contracte și pe hârtii”, spune managerul, menționând că cei care au reușit să facă vânzare în perioada de criză erau într-adevăr vânzători. Peisajul nu era cel mai prietenos: proiectele erau mult mai puține, iar clienții mult mai agresivi. S-a arătat surprins de agresivitatea clienților – “probleme financiare aveau toți” -, însă găsește drept explicație pentru reacția lor faptul că ofertele din partea concurenței erau tot mai agresive, iar telefoanele nu se mai obțineau cu aceeași ușurință. Așa a ajuns în cel mai important proiect din telecom în 2010, când a fost numit manager la nivel național al departamentului de retenție, cu scopul de a limita rata de contracte la care clienții voiau să renunțe. În doar două săptămâni numărul rezilierilor s-a redus cu 20%, în sarcina sa intrând companiile cu sute de abonamente și facturi de mii de euro. Contează competențele, charisma și autoritatea deplină pe ofertă pentru că negocierile cu astfel de clienți se fac prin întâlniri repetate. “Trebuie să empatizezi cu clientul și să încerci să îl convingi că o schimbare pentru el poate nu e cea mai potrivită în acel moment.”

Giușcă se mândrește cu faptul că nu a pierdut niciun cont strategic în acea perioadă, în contextul în care lupta între operatorii din telecom se rezuma la cine scade mai puțin și nicidecum la creștere. Era și una dintre slujbele din care se vedeau cel mai bine slăbiciunile piețelor – după cum spune Giușcă, retailul s-a reorganizat eficient, farma și serviciile medicale au fost singurele pe plus, iar căderile cele mai puternice au avut loc în construcții, auto și real estate. “Am sunat și eu să-mi mut un abonament pe persoană fizică și mi s-a spus și mie că trebuie să aștept”, spune astăzi omul responsabil cu păstrarea clienților firme din cadrul celui mai mare lanț de clinici private, MedLife. A ajuns în companie în același peisaj. Clienți dornici să plece și nimeni care să-i rețină. Ce-i drept, acum trei ani, vânzătorii erau tentați să caute mereu noi contracte, iar tendința era să-i neglijeze pe cei existenți. Huntingul – găsirea de noi clienți – și farmingul – activitatea de păstrare a lor – începuseră să-și schimbe ordinea importanței după ani în șir în care clienții contau doar în momentul semnării contractului, iar apoi erau uitați. “În orice domeniu, în momentul în care ai un client fidel e bine să-l păstrezi. În servicii medicale suntem flexibili și putem construi oferte personalizate”, spune managerul. În cazul MedLife, Giușcă a păstrat toate cele 3.000 de companii pe care le avea în portofoliu și a crescut cererea de servicii accesate cu 10%. “Profilul omului de retenție se leagă mai ales de omul din vânzări care a cunoscut zona de dezvoltare de new-business, empatic și cu multă răbdare”, explică Laurențiu Giușcă rostul unei meserii inexistente până de curând în România, dar esențială în noua realitate economică pentru a rezista în orice piață.