„Mereu am fost atras de antreprenoriat ca de un vid. Mă atrăgea și mă duceam spre el”

Spune Alex Bonea, unul dintre cei mai tineri antreprenori din mediul de business local. În clasa a XI-a, înainte de BAC, el lua decizia radicală de a renunța la planul de a deveni arhitect, meserie pentru care se pregătea deja intens, pentru a se avânta în antreprenoriat, având în față modelul tatălui său, om de business cunoscut în mediul de afaceri locale. Direcția s-a conturat de la sine, miza fiind una riscantă, dar de viitor: imobiliarele. Nu a mers însă doar pe varianta clasică de investiții în real estate, ci și-a propus totodată să fie el cel care facilitează investițiile altora în această industrie în care fiecare pariu trebuie atent monitorizat pentru a se materializa în profit. Ce aduce nou în piață Meta Estate Trust, compania căreia i-a pus bazele în urmă cu doi ani?

„Vin dintr-o familie de antreprenori și arhitecți: pe linia tatălui sunt antrepre­nori, pe linia mamei sunt arhitecți. Am vrut să studiez inițial arhitectura, la un moment dat mă aflam în birourile companiei tatălui meu (Dragoș Bonea, fondator și CEO al furnizorului de amenajări interioare Delta Studio), studiam, desenam, eram foarte metodic în ceea ce făceam și conștiincios. Vedeam ce agitație e pe acolo, și m-am întrebat «sigur vreau să fac arhitectura? Vor fi șase ani de studiu, după aceea trebuie să fie un fel de stagiatură, ce fac? Fac chestia asta?» Și am luat hotărârea, cred că în cinci secunde, că nu.

Nu fac asta, fac antreprenoriat”, povestește el. Era în clasa a XI-a, iar un an mai târziu a ales, în cele din urmă, în urma unei recomandări, facultatea The Entrepreneurship Academy, ce urma un model finlandez de studii, fiind pe atunci încă la începutul activității. În paralel cu studiile a lucrat, încă din liceu, și în firma tatălui său. „Le-am administrat bine, a fost un exercițiu foarte bun.” La Delta se focusa mai mult pe zona de marketing, dar o mare parte din activitatea companiei, jumătate din business mai precis, era vânzare către dezvoltatori imobiliari. „Și acolo, eu intrând în contact, având evenimente de networking cu dezvoltatori imobiliari pe care începusem să îi cunosc, mi s-a părut interesant să investim alături de ei.”

Povestește că pe atunci – vorbind aici de anul 2018 – dezvoltatorii aveau nevoie de două lucruri când începeau un proiect. O dată să-și finanțeze o parte din capital, și mai apoi să dovedească băncilor că au un produs vandabil. „Și atunci ei veneau cu niște oferte la lansarea proiectelor, în care pentru un pachet dădeau un discount, în general de la 5-10 apartamente, dădeau un discount destul de considerabil contra unui avans. Deci nu cereau 100% la început, ci un avans între 15% și 30%. Asta ofereau investitorilor individuali. Piața era foarte interesantă, mi s-a părut o oportunitate, la fel și tatălui meu, și am zis: OK, vreau să mă ocup eu de chestia asta, mi se pare foarte interesant, și nici nu era altă persoană care ar fi putut să preia asta, fiindcă toți erau concentrați pe businessul principal. Așa că am început să investim alături de ei.”

Își amintește că au fost niște ani foarte buni atunci. Un lucru pe care l-a observant, de asemenea, în piață, era faptul că în gene­ral investitorii care cumpărau, care optau pen­tru aceste promoții, aceste pachete, erau investitori care mai făcuseră acest tip de acti­vitate și aveau o tangență cu piața imobiliară, erau parte din ecosistemul de dezvoltare imobiliară, fie că vorbim de furnizori de servicii sau produse pentru dezvoltatori imobiliari, materiale de construcții, arhitecți, foarte mulți agenți imobiliari – care simțeau, știau practic modelul de business: cumperi la un discount, proiectul se dezvoltă, vinzi la final cu un profit sigur. „Am observat că era cumva o haiducie, nu erau lucrurile foarte structurate și aranjate. În schimb, se făceau niște randamente extraordinare încă din 2015, iar eu vedeam practic în 2018 cum în unele investiții dublai banii de la an la an.

Cu un avans de 15-20%, tu reușeai printr-o cesiune să-ți dublezi practic banii. Și ideea era simplă: la început eu ca investitor îmi asum un anumit risc, fiindcă pot să înțeleg cum funcționează dezvoltatorul respectiv, proiectul respectiv. În schimb, un consumator final, un client final, este mai precaut. Și atunci el vine când vede că e blocul construit, fațada închisă, vine cam după 12 luni și cumpără la prețul de la acel moment.

Dezvoltatorii mai făceau acest lucru și dintr-un alt considerent, majoritatea se finanțau bancar, și atunci banca le impunea, exact din acest motiv, ca să dovedească că proiectul lor e vandabil, le impunea să vândă un procentaj de 15–20%, ca să dovedească faptul că reușesc să termine proiectul, că reușesc să-l vândă mai degrabă, și atunci banca dădea drumul la credit și ei se apucau să construiască, având sursele necesare ca să termine toată finanțarea.

Povestește, de asemenea, că piața fiind pe un trend ascendent, nu conta ce apartamente vindeai, proiectul se finaliza, se vindea. „Noi oricum lucram cu dezvoltători mai mari, mai serioși, fiindcă și structura businessului nostru era mai corporate.” Exemplifică aici cu Belvedere Residence, Parcului20, faza unu, ba chiar și ONE, dar și proiecte mai mici, boutique, din centru, precum și o serie de proiecte în Năvodari. „În acea perioadă am ajuns să administrez undeva la un portofoliu de 40 de apartamente în total.”

De la idee la startup. Văzând la momentul respectiv acest potențial mare, ideea care s-a născut a fost de a face această activitate și pentru alți investitori, „să instituționalizăm această activitate de investiții”. Așa că în 2020, în martie, când a venit și pandemia, și-a spus că acest plan ar putea să devină ceva serios, să ia forma unui start-up în zona asta. În sensul acesta l-a contactat pe Adrian Stanciu, care i-a fost profesor și mentor la facultate, știind că avea o arie foarte largă de relații în zona de business. Inițial se gândea să se axeze în special pe chirii, să cumpere apartamente la discount cu avans, și nu doar să urmărească încheierea de tranzacții de tip concesiuni, chiriile fiind zona spre care vedeau că s-au dus piețele dezvoltate din Europa, America, ajungând în final ajung să aibă venituri. „Dar mai mizam pe un lucru – ceea ce nu s-a dovedit a fi adevărat – că pandemia va impacta negativ vânzările, și atunci consideram că o mare parte dintre dezvoltatori vor dori să-și închirieze apartamentele și vom putea include apartamentele respective într-o structură mai mare, să construim un portofoliu mai mare. Și în sensul ăsta ne gândeam să dezvoltăm și o companie de property mana­gement care ar fi putut să administreze atât apartamentele din cadrul unei companii de tip holding, cum e acum Meta, și în același timp și pentru dezvoltatorii care urmau să aibă apartamente spre date spre închiriere. Fiindcă activitatea de închiriere e destul de diferită de cea de dezvoltare, ținând cont că ne gândeam clar să finanțăm modelul ăsta. De aici a pornit practic toată ideea.” Apoi, își amintește că „Adrian Stanciu îl cunoștea pe Eugen Voicu de la Cert Invest și ne-a prezentat. Eu, cu tatăl meu și cu Adrian Stanciu am discutat cu Eugen Voicu și ne-am aliniat pe subiect, am văzut acest potențial și am zis OK, hai să mergem înainte, să avansăm cu proiectul. Noi eram în piața imobiliară, eu făceam tipul ăsta de investiții, dar totuși de puțin timp, adică respectiv de doi ani și jumătate cu aproximație în momentul respectiv și am zis să atragem pe cineva care făcea asta de mult timp. Iar persoana respectivă, pe care o știam și aveam o relație foarte bună, a fost Ionuț Nicolescu, care pe vremea aceea era manager partener la SVN. Ne-am aliniat foarte bine ca și cofondatori și am început să dezvoltăm proiectul. Eu în momentul acela m-am implicat cel mai mult ca și coordonator de proiect. Aș putea să spun că ceva ce mereu am făcut bine a fost să fiu căpos și să mă țin de un lucru, să-l duc la final. Și atunci făceam totul, de la organizat întâlniri, să mă asigur că toată lumea vine la ora respectivă, că vorbim, că avem un plan, că urmărim realizarea planului. Cam asta a fost ceea ce pe ce m-am concentrat eu inițial.”

Asta se întâmpla în mai-iulie 2020 și după ce s-a avansat cu înființarea, pre­zentarea pitch-ului investiției, pe care el însuși l-a făcut, au discutat cu toții structura, au găsit un grafician cu care au lucrat. Apoi, cu Cosmin Mizof, care s-a alăturat din partea echipei Cert Invest, au creat business planul. „Noi mizam pe ideea că vânzările nu vor mai merge, dar în timp ce dezvoltam ideea de business am văzut că lucrurile merg și atunci am zis: «hai să nu rămânem la chirii, fiindă dau și niște randamente mici. Hai să includem și zona asta de investiții cu randamente mai mari, pe care am descris-o înainte – promisiune de vânzare-cumpărare». Și am creat planul de afaceri.” Au înființat compania în 2021. În martie au făcut și primul plasament, tot în Belvedere Residence, un proiect foarte bun pentru investitori. „Am avut niște prețuri foarte bune și cred că am ieșit din proiect chiar în iunie sau iulie, deci a fost o chestie foarte rapidă. Proiectul era finalizat, am cumpărat un pachet de apartamente la un preț și l-am cesionat după aceea la o marjă bună.”

Și ținând cont că era o maturitate relativ scurtă, de 3-4 luni, randamentul investiți­o­nal anualizat era foarte mare. După, au dat drumul la treabă. „Deciziile investiționale se luau mult mai ad hoc decât acum, în sensul că eram noi, cofondatorii, și tot noi și ope­ram businessul efectiv. Se făcea o prezentare structurată, Cosmin o aranja financiar, Ionuț o aranja comercial, și luam decizia, plasam banii și ne ocupam mai departe de vânzare.”

Au fost două majorări de capital social, în martie-aprilie, până la 5 milioane de euro, și după au urmat plasamentele private, „aveam și activitatea asta de fundraising”, așa că înainte de IPO ajunseseră undeva pe la 15 milioane de euro capital propriu doar din plasamente private și majorări de capital. „Am făcut runde subsecvente. A fost un moment foarte bun fiindcă era pandemia, s-a închis totul, statul a ajutat foarte mult, a băgat bani în piață, a băgat lichiditate și lumea, cum s-ar zice, stătea pe bani efectiv. Erau foarte mulți bani în piață și nu știau neapărat ce să facă cu ei. Și atunci a fost un moment propice ca să strângem fondurile pe care le-am strâns, destul de ușor și repede. Și a mai fost un lucru. Nu exista un produs similar”.

Listarea, generatorul schimbării. Antreprenorul povestește că au pornit de la început cu ideea de a se lista pe bursă, inițial pe AeRO și apoi pe piața principală, iar un model similar, ideea asta de a avea un portofoliu diversificat pe mai multe tipologie investiționale spune că nu exista. „Și am prins în general antreprenori sau oameni care reușesc din activitatea lor și din cariera lor să câștige și să pune deoparte sume suficient de mari și vor să investească. Real estate-ul la noi oricum e, să zic așa, un sport național, dar, în schimb, erau persoane care nu erau foarte tangente cu domeniul și s-au gândit că mai bine pun niște experți să le investească banii și ei să se ocupe de ceea ce fac ei foarte bine, reușind astfel să mai investească și în alte lucruri.”

După ce au făcut plasamentele private, s-au pregătit de oferta publică inițială pe Aero. În sensul acesta au început să construiască o echipă executive. I-au cooptat pe Oriol Castellas Deig (director executiv), pe Raluca Drăgan (CFO), Oana Ignat (COO), „și am mers înainte cu pregătirea prospectului de emisiune, cu încă o prezentare. Cumva ne adresam altui profil”.

Lucrurile au întârziat puțin, dar Bonea spune că era o chestie normală. Astfel, dacă în planificarea inițială listarea pe AeRO trebuia să aibă loc în 2022, în primul trimestru, în cele din urmă a avut loc în august. „Listarea a fost un succes și practic pe 29 august 2022 am sunat clopoțelul la bursă. Și de acolo înainte lucrurile au mers într-o direcție destul de clară și cam asta a fost povestea înființării companiei.”

Au mai apărut și diverse impedimente. „Eram un startup, adică o companie nouă, dar totuși nu ne puteam permite să avem o marjă de eroare cum au toate startup-urile, fiindcă nu era un produs cu, să zic, un potențial de creștere exponențială, cum ar fi în domeniul tehnologiei, ci mai degrabă noi ce trebuia să facem era să facem investiții bune și să ne asigurăm că administrăm riscul și potențialul beneficiu, fiindcă mare parte din fonduri erau ale acționarilor și investeam, practic, împreună cu ei și pentru ei.”

Apoi, povestește că și contextul de piață s-a schimbat. „Deci, puțin după ce a început războiul, cumva pe finalul lui 2022, am început să vedem că lucrurile nu sunt chiar pe o pantă ascendentă și am început să explorăm cum putem să facem lucrurile mai bine și să administrăm riscul investițional și mai bine.”

Pentru că devenise o companie listată la bursă, dar și pentru că modelului de business crea puțină confuzie în rândul acționarilor legat de ce activitate investițională aveu exact, Bonea spune că devenise foarte important să aibă o strategie foarte clară și transparentă. „Și aici, practic, am vrut să începem să creăm o strategie, să spunem cum se întâmplă acum, că e pusă în dezbatere publică, dar am vrut foarte mult să ne structurăm și organizăm, fiindcă deciziile investiționale se luau foarte mult până în acel moment mai puțin structurat, în funcție de cum înțelegea cineva piața, cum înțelegea cineva că e o oportunitate, mai instinctual, și luam decizii destul de repede. Acum, cu contextul economic care s-a schimbat și ne gândeam că se va schimba, am început să ne gândim că trebuie să ne așezăm, să fim mai calculați, mai organizați și să comunicăm, să fim mai transparenți cu acționarii. În sensul ăsta, să zic, viziunea de management a fost puțin poate în zone polare, fiindcă în același timp, când ai o structură, poți să ai și un cost de oportunitate. Când iei niște decizii structurat, poți să ratezi anumite oportunități doar fiindcă le treci printr-un anumit șablon.” Astfel, din momentul respectiv, cumva de finalul anului 2022, până prin iunie 2023, aproape de momentul în care
Bonea a preluat mandatul de CEO, compania a fost într-o efervescență de a găsi o viziune, o efervescență între acționarii fondatori, cu discuții multe, legat de modul în care ar trebui făcute lucrurile, care e abordarea corectă și nu numai. „Dar, de altfel, eu cred că a fost necesar și ar fi fost necesar un astfel de pas în evoluția oricărei companii. Noi ne-am bazat pe anumite dinamici de piață pe care le observasem, dar nu puteam să preluăm un model efectiv, per se, din afară sau de aici, din România, fiindcă nu exista unul pentru piața noastră, cum era în momentul respective, și atunci aveam nevoie, după activitate investițională de deja să zic, un an jumate aproape, spre doi, să tragem niște concluzii și să învățăm din experiența respectivă ca să ne actualizăm gândirea și viziunea cu o strategie mai adaptată contextului de moment și a contextului evoluției noastre în business.” Atunci, spune el, a fost cumva momentul, în iunie, când într-un fel sau altul au ajuns la o concluzie despre ce strategie pot să abordeze, și practic de ce competențe au nevoie în cadrul echipei executive ca să ajungă într-o altă etapă de dezvoltare a companiei, într-un alt context economic. „Asta a fost și cumva motivul pentru care am vrut să preiau mandatul de director general, și dacă a fost ceva la ce m-am priceput în toată povestea asta a fost să aduc oameni cu expertiza mult mai vastă decât a mea și din domenii diferite, care împreună să creeze valoare. Și în sensul ăsta prin venirea Antoanelei Comșa, care are o experiență foarte mare pe zona asta de dezvoltare imobiliară și o cunoaște în toate detaliile ei, împreună cu venirea mea, eu cumva reprezentând viziunea inițială și cunoscând cele mai mici detalii ale proiectului, și acum cu venirea noului CFO, Bogdan Gramanski, care are o experiență foarte mare în audit financiar, cred că am ajuns la o echipă foarte pregătită pentru momentul în care ne aflăm azi.”

Bonea spune că această schimbare de abordare s-a văzut în primul rând într-o responsabilizare a echipei, într-o „restructurare, deși e unul destul de greu, dar asta a fost: o restructurare a investițiilor în curs”. Spune că s-a reanalizat fiecare expunere mare din portofoliu, fiecare investiție, s-a reanalizat riscul, dimensiunea riscului, modul prin care poate fi gestionat acest risc și „împreună cu partenerii, cu contrapartida noastră, în care am investit, am ajuns la alte structuri. În principiu ne-am garantat, am luat garanții ipotecare, imobiliare, cumva ne-am garantat investiția noastră, ori că era un împrumut asociat într-o companie în care investiserăm, orică că era o promisiune de vânzare-cumpărare pentru anumite imobile, ne-am asigurat practic că avem garanții reale”. Acesta a fost primul lucru pe care l-au făcut.

Pentru investițiile pe care le-au făcut apoi, „new business”, au început să exploreze ideea asta de parteneriate cu dezvoltatori mai mult decât doar să cumpere niște apartamente. „Fiindcă noi dacă ajungeam să cumpărăm un număr mare de apartamente, automat în momentul în care proiectul ajungea spre finalizare și în contextul în care vânzările în perioada asta nu au mai mers foarte bine în zona asta de early stage, ajungeam să fim în competiție cu el și atunci exista potențialul în care licitam un preț atât noi, cât și el, și aveam de pierdut. Am zis OK, hai să încercăm altă abordare, hai să fim parteneri de equity. Intrăm ca și asociați vedem. Noi ne dorim un profit share, deci doar profitabilitatea proiectului, și ne concentrăm împreună să aducem practic vânzări proiectului și proiectul respectiv să aibă succes și noi să beneficem de acest succes din poziția de partener.”

De altfel, ceea ce își doresc să facă de acum înainte e să se concentreze pe identificarea proiectelor cu potențial și să se asigure, printr-o monitorizare constantă, că ele merg conform planului de investiții agreat inițial. Acest lucru spune că e foarte diferit față de ce făceau înainte, fiindcă înainte se concentrau să găsească oportunitatea investiției și investiția, așteptau cât era nevoie și după se concentrau pe exit. În schimb era o perioadă între investiție și exit care nu era foarte activă. „Dar ținând cont cum e cu tot contextul economic, înainte chestia asta funcționa fiindcă lucrurile mergeau bine, nu trebuia să te uiți la anumite lucruri fiindcă dezvoltatorii vindeau și lucrurile se finalizau cu succes. Acum n-am ajuns în situația în care lucrurile să nu se finalizeze cu succes, dar am vrut să previzionăm acest lucru și să ne concentrăm și pe monitorizarea proiectelor, mai mulți decât doar pe entry și exit. Și avem o politică de monitorizare și în funcție de ce înțelegere avem cu dezvoltatorul respectiv ne uităm la balanțe, la extrase bancare, și foarte important, la starea vânzărilor. Dacă s-au încheiat rezervări, promisiuni.” Prin urmare, spune că sunt mult mai aproape de fiecare investiție pe care o fac. „Ce cred că trebuie să facem acum este să ne specializăm, fiindcă activitatea de dezvoltare imobiliară e una suficient de complexă și foarte diferită de activitatea, mai degrabă, pe care am putea să ne specializăm noi și anume de analiză, de investiție și finanțare prin piața de capital. Mai degrabă căutăm dezvoltatori competenți, știm cum arată aceștia, ce căutăm și atunci mai degrabă ne specializăm aici. Ne specializăm să găsim și să analizăm dezvoltatori și proiecte și ne specializăm să atragem bani de pe piața de capital pentru a realiza investițiile despre care vorbim.”

Un trio al riscului. Despre riscul prezentat de investiția într-o dezvoltare imobiliară, subliniază că acesta are în gene­ral trei dimensiuni. Există dimensiunea de legalitate, în care dezvoltatorul imobiliar urmărește să obțină în primul rând o autorizație de construire și are de făcut niște pași în funcție de unde construiește, cum e PUG-ul, cum e PUZ-ul, și acum au apărut alte lucruri care fac acest lucru și mai impredictibil. „Știm cu toții cum e situația cu autoritățile locale din București, unde nu s-au mai dat autorizații de construire. Și în sensul ăsta noi ne uităm foarte atent la zona de legalitate, cum și-a obținut autorizația de construire, ce avize a avut în certificatul de urbanism, în baza a ce a obținut autorizația de construire, a unui PUZ privat, a unui PUZ care e valabil, unde se situează PUG-ul față de PUZ și autorizația de construire. Există un PUZ care în PUG era pe spațiu verde, deja e un red flag, pentru că există un potențial mare să fie atacat în instanță, cum tocmai ce vedem că se întâmplă aceste lucruri.” Pe lângă zona de autorizație de construire, ce mai e foarte important, după ce se construiește proiectul, este procesul verbal de terminare a lucrărilor, notează Bonea. „Aici, autoritățile locale verifică dacă ce s-a construit e în parametri cu autorizația de construire. Și noi monitorizăm acest lucru în sensul în care ne uităm destul de atent la dezvoltarea proiec­tului și la lucrări în contextul autorizației de construire, verificăm că nu există diferențe. Oricum, orice dezvoltator face acest lucru, e doar o supraverificare.” Pe lângă zona de legalitate spune că trebuie să te uiți, de asemenea, la fezabilitatea bugetului. „Și aici ne uităm la două lucruri: ne uităm la buget, în contextul prețurilor și a cantităților. Practic, verificăm că bugetul e în piață. Pe lângă zona de preț, ne uităm la sursele de finanțare. Și e un calcul foarte ușor de făcut: adunăm cât e creditul bancar cu capitalul propriu al dezvoltatorului și cu valoarea investiției pe care noi vrem să o facem și vedem dacă lucrurile se leagă.” Al doilea risc, pe lângă cel de legalitate, e riscul de incapacitate de plata a unui proiect imobiliar generat din fonduri insuficiente și nefinalizarea proiectului imobiliar, ținând cont aproape de fiecare dată există un întrumut bancar, se termină proiectul, dobânda curge și acolo lucrurile se împotmolesc.

Iar a treia dimensiune a riscului se leagă de realizabilitatea planului de vânzări, în sensul în care compară proiectul respectiv cu ce s-a mai vândut în zona respectivă și la ce prețuri și se uită la zonă, la calitatea finisajelor, la compartimentări, la structura apartamentelor, câte sunt de două camere, garsoniere, de trei camere, de patru camere și la facilitățile din zonă, sau mai degrabă la facilitățile pe care le pune la dispoziție proiectul imobiliar. Asta ca să poată lua o decizie informată cu privire la șansa de a se realiza planul de vânzări a dezvoltatorului. „Cu această dimensiune, practic, se închide bucla.”

Strategia diversificării. În prezent, businessul administrează 20 de proiecte. Dacă vorbim tipul de proiecte în care Meta investește, Bonea susține că au urmărit de la început să se diversifice, și asta pentru că un alt avantaj pe care au vrut să-l pună în piață în contextul acțiunii MET, a fost acela de a propune o diversificare a riscului, o diversificare care vine în mare parte din două dimensiuni: tipologii investiționale diferite, cu profil de risc-randament polar, chiriile având riscuri mici, randamente mici, iar dezvoltările – riscuri mai mari, dar cu randamente mult mai mari. „Și pe lângă această diversificare de structură a tipologiei investiționale, ne uităm și la alte segmente de piață. Mass market nu prea am făcut și a fost bine că nu am făcut, dar ne uităm la medium upper și am avut și high end. Dar, în general, piața noastră unde ne-am concentrat a fost pe medium upper.”

Pe lângă această diversificare a segmentelor de piață, sau mai degrabă a segmentelor cumpărătorilor cărora se adresează proiectele respective, se uită și la diferite zone geografice. „Ne-am concentrat pe București, dar am avut proiecte și în Constanța, din care am și ieșit, Sibiu și Poiana Brașov. A fost, cumva, o acoperire cât de cât unitară a locurilor la care aveam acces și a locurilor care erau suficient de interesante din punct de vedere a activității imobiliare.”

În ceea ce privește aria geografică de interes, în paralel cu Bucureștiul, Meta se uită atent la Brașov și Poiana Brașov, pentru că observă un potențial foarte mare acolo din mai multe motive – aeroportul, dar și faptul că Brașovul e situat mai aproape de Sibiu, Cluj, Timișoara, dar și de București. „Și pe lângă acest aspect, este clar dezvoltată și piața de HoReCa și, în general, noi ne uităm la zona de aparhoteluri și hoteluri, care pare foarte interesantă.”

Potrivit lui, au ales să se concentreze pe rezidențial fiindcă acolo au știut ce să facă și au văzut și potențialul cel mai mare de a genera randamente, dar mai degrabă și potențialul de a instituționaliza activitatea, acolo era locul cel mai liber din piață. „A fost cumva și un noroc al nostru că știam să facem rezidențial și la asta ne-am uitat. Am ales o piață bună, am ales un moment bun și am reușit să capitalizăm pe el.”

În zona de office, pe de altă parte, spune că lucrurile erau destul de aranjate, existând deja în piață și jucători mari din afară. „Și în rezidențial avem Prime Kapital, avem NEPI, mai avem câțiva jucători mari, dar, în schimb, după părerea mea, e mai greu să reușești ca investitor din afară în piața rezidențială, fiindcă are niște particularități care țin foarte mult de relațiile locale pe care le ai.”

Acum, în schimb, spune că se uită la parcuri de retail fiindcă au văzut că s-au dezvoltat foarte frumos, sunt mai aproape de know-how-ul lor și le înțeleg mai bine, și asta pentru că parcurile de retail, în definitiv, se adresează tot consumatorilor finali, această direcție oferind de asemenea potential de diversificare a riscului. „Dacă am investi de exemplu în industrial și logistică, acolo ai poate mai puțini jucători, mai mari, dar văd și un risc sistemic mai mare în cazul în care piața nu se duce într-o direcție favorabilă.”

Legat de profilul investitorilor la bursă în Meta, Bonea spune că, ținând cont de faptul că peste jumătate din capitalul companiei a fost strâns, în momentul de față, prin plasamente private și majorări de capital, profilul a fost, în general, unul de high net worth individuals. Celălalt profil este piața de retail – nu neapărat micii investitori, dar investitorii care fac această activitate în timpul liber, sau o fac ca fiind activitatea lor de bază, dar urmăresc să realizeze o investiție mai mică. Avantajele pentru cele două profiluri, cele două segmente, se intersectează în anumite locuri, notează antreprenorul. Pentru piața de retail, spune el, un principal avantaj este faptul că în momentul de față poate să cumpere o acțiune la Meta Estate la un preț mult mai mic decât ar putea să cumpere un apartament într-un proiect imobiliar și cumva în felul ăsta sunt reduse barierele de intrare, chiar excluse. „Și cumpărând o acțiune la MET eu, ca investitor de retail, pot să spun că intru în această piață de investiții imobiliare și sunt expus la această piață și îmi pot diversifica portofoliul cu o sumă mică care în același timp e și lichidă, pot să ies din ea fiind listată la bursă. Lichiditatea e un avantaj comun pentru celălalt segment. În schimb, poate nu e cel mai urmărit lucru de acești investitori și pentru ei ce cred eu că e foarte important este că își diversifică expunerea investițională și la segmentul de real estate și că fac acest lucru prin intermediul unei echipe de profesioniști din domeniu.” Și asta pentru că investițiile în imobiliare, indiferent cu ce sumă de bani intri, sunt nu neapărat riscante dar necesită o atenție și o expertiză, completează executivul. „Și asta oferim, practic: o punte și pentru investitorii mici și pentru investitorii mari către piața de investiții imobiliare. Cu o echipă cu expertiză foarte mare în piața asta, cu un portofoliu diversificat – căci diversificarea riscului e un lucru foarte important, fiindcă diferă foarte mult când ai o investiție izolată într-un proiect imobiliar sau când ai o investiție într-un portofoliu de proiecte imobiliare. În cazul în care un anumit proiect are de suferit, înceti­nește sau în cel mai rău caz intră în default, ai totuși o mult mai mare expunere pe alte proiecte imobiliare și șansa ca toate să intre în default e mult, mult mai mică.”

Obiective ambițioase pe termen scurt și lung. În ceea ce privește momentul trecerii de pe Aero pe piața principală, Bonea spune că acest pas e așteptat să fie făcut în 2025. „Vrem să luăm 2024 ca un an de pregătire. Noi deja, într-un fel, ne comportăm ca o companie listată pe piața principală. Avem un consiliu de administrație format din cinci membri, nu din trei. Ce ar trebui să facem și o să începem în 2024, este să ne uităm la integrarea IFRS, ca și mod de a ne uita la contabilitate. Acesta e un lucru pe care trebuie să-l facem adițional și o să începem să testăm de anul viitor. Obiectivul rămâne 2025.”

La capitolul obiective viitoare, spune că „cel mai ambițios, cumva, sau mai degrabă modul în care vrem să ajungem acolo, ținând cont că avem mai multe linii de business, tipologii investiționale și că noi suntem o companie tip holding, este că vrem să începem, și deja am început să facem acest lucru, să mutăm activitatea pe subsidiare.” Un exemplu pe care îl dă este o subsidiară care ar face, de exemplu, chirii. „Aici văd un potențial foarte mare, fiindcă o companie se poate dezvolta ca și rezultate financiare, bilanț, cont de profit și pierdere anuală foarte frumos, ca o activitate pur și simplu de chirii și îngrădită cumva în cadrul unei entități care face doar acest lucru. Ne-am zis încă de la început că suntem un hibrid între modelul de REIT (Real Estate Investment Trust) și între modelul de REOC (Real Estate Operating Company).”

Modelul de REIT consideră că e cumva locul unde se ajunge de fiecare dată într-o piață imobiliară dezvoltată. „Ne uităm la America, Europa, Germania, cam peste tot, vedem practic aceste REIT-uri. În momentul de față noi nu avem o legislație care poate să suporte acest vehicul, fiindcă este nevoie de un statut special. Aceste companii au limitări operaționale, în sensul că un procentaj de peste jumătate, 70-90% – variază în funcție de legislație – din venituri trebuie să provină din chirii, există o obligativitate a companiei să facă chirii. Un procent de, la fel, 70-90% în funcție de legislație din profiturile generate trebuie distribuite de către companie ca dividende acționarilor. Și, în schimb, ai niște beneficii fiscale, în sensul în care impozitul pe dividende este în mod normal mai mic.” Acest lucru, subliniază Bonea, creează un potențial de a adresa piața investitorilor care urmăresc să facă exclusiv chirii. E un risc mult mai mic din punct de vedere investițional, e mult mai predictibil și nu are oscilații, iar când piața intră într-o perioadă dificilă economic, lucrurile sunt destul de stabile. „Modelul acesta, dacă intră și la noi – iar noi, Meta, vom încerca și vom susține dezvoltarea legis­lației, ne vom implica cum putem – cred că va dezvolta foarte mult piața, cred că vor intra foarte mulți bani prin acest vehicul și, în primul rând, vei avea dintr-o dată în piață un mare cumpărător care achiziționează apartamente ca să le închirieze. El pur și simplu absoarbe oferta și o ține și o pune la închiriat și, după cum vedem în ultimele șase luni, în contextul în care numărul tranzacțiilor a scăzut puțin pe vânzare, chiriile au crescut, cererea pe chirii a crescut, prețurile chirilor au crescut și văd un trend în acest sens.”

În plus, pentru următorul deceniu vizează și atingerea unui prag ambițios: „În 10 ani de acum înainte eu vreau să ajungem la o capitalizare de un miliard de lei, deci 200 și un pic de milioane de euro. Cred că există potențialul ăsta. În perioada în care am studiat la facultate, în fiecare an a trebuit să plec prin altă țară, am fost în Amsterdam, în Cape Town, în Dubai, și cred că ce e frumos în România este că avem un potențial de dezvoltare foarte mare. Dacă facem o comparație cu celelalte piețe europene și celelalte piețe internaționale dezvoltate, nu găsești șansa asta, să fii martorul unei schimbări substanțiale și poate chiar să faci și parte din această schimbare. În sensul ăsta, eu cred în România foarte mult și cred că proiectul Meta s-ar putea dezvolta împreună cu piața locală.”

Cântecul sirenei spre antreprenoriat. Ca lider, Alex Bonea s-ar descrie ca umanist încurajator. „Cuvântul acesta de lider are o valență la noi în cultură destul de polară. Unii consideră că un lider trebuie să fie cel care bate cu pumnul în masă și dictează și dă direcții. Și mai e celălalt profil de lider în care mai degrabă lucrezi cu oamenii și reușești să creezi o echipă și o structură care poate să funcționeze fără implicarea ta efectivă în operațiune. Mai degrabă mă văd aici, în cadrul celuilalt profil, unde mă concentrez să identific competența de care avem nevoie, să o aduc și să reușesc să o motivez aici, împreună, cu toată lumea.” Câteodată e și un trade-off, spune el, pentru că, în același timp, îi place foarte mult activitatea în sine de a analiza investiții, de a negocia, de a sta în discuții cu un parte­ner, dar nu trebuie să uite că un alt obiectiv de-al său este să creeze aici o echipă care să funcționeze fără el în activitatea respectivă. „Cred că acesta e challenge-ul la antrepre­nori, e foarte greu pentru că îți place ceea ce faci, dar în același timp trebuie să știi că ai și altă pălărie, pălăria de manager sau lider.”

Când l-am întrebat dacă s-a confruntat cu anumite temeri când s-a avântat în antreprenoriat, a spus că e interesant faptul că antreprenorii sunt cumva risk takeri, „dar nu am în minte acum o temere particulară. Mereu am fost atras de antreprenoriat ca de un vid. Mă atragea și mă duceam spre el. Nu pot să identific o temere generală a antreprenoriatului”. În schimb, spune că în momentul de față și de când a preluat mandatul de director general al Meta Estate, s-au schimbat cumva datele problemei, fiindcă este o responsabilitate mult mai mare, ținând cont că se află în poziția în care, împreună cu echipa, gestionează și capitalurile altor investitori. „Este o responsabilitate mult mai mare și decizia de a prelua această funcție nu a fost la fel de rapidă cum am luat alte decizii înainte, dar am simțit și cred că eram și sunt persoana potrivită pentru a dezvolta acest business exact așa cum am pornit de la început.”

În opinia sa, e important ca orice profesionist, orice antreprenor, să își găsească în carieră un echilibrului, fiindcă lipsa echilibrui scade randamentul și rezultatele pe care le obții. „În ultimele două luni am lucrat câteodată și de la 8 dimineața până la 11 seara în timpul săptămânii, dar încerc să mențin un echilibru în zona asta. Alte pasiuni pe care le am sunt sporturile extreme. Câteodată mai găsesc câte un weekend în care pot să fug la munte să mă dau cu motocicleta sau cu bicicleta, și mai îmi place mult sailingul.” Sailingul, spune el, e o pasiune din ce în ce mai întâlnită, pentru că în momentul în care ești pe barcă și faci sailing și vezi marea și auzi vântul, asta te deconectează foarte mult. „Cel puțin în timpul liber, cred că asta e foarte important, să reușești să te deconectezi. Și cred că asta livrează, să zic, rezultatele dorite de mulți. În paralel sunt și sporturile extreme, unde dacă nu ești atent, te cam lovești. Acum realizez că hobby-urile mele sunt în general într-o zonă în care reușesc să mă deconectez, cu obiectivul de a mă și bucura de viață, dar și cu obiectivul de a mă odihni și reveni la birou cu surse noi de energie.”

Bonea mai crede că acum ideea antreprenoriatului se promovează foarte mult și în general se promovează în zona asta de a te îmbogăți rapid, ușor. „Nu cred că e foarte sănătos acest lucru, mi se pare un miraj. Oamenii care se îmbogățesc rapid și ușor, în general au noroc. Și norocul este ceva ce nu poți controla, mai degrabă trebuie să te uiți la lucrurile asupra cărora poți avea control. Cred că un lucru esențial în ceea ce am reușit eu să fac a fost că am avut, prin afacerea familiei, tangențe cu realitatea de business. Efectiv, am fost expus în discuții, în negocieri, în implementarea unor planuri și am înțeles foarte bine cum funcționează o piață și lumea de business, în general. Și mai ales lumea de business în România, care e foarte diferită de cărțile antreprenoriale, și zona asta de localitate și cultură trebuie luată în calcul.” 

Carte de vizită

Alexandru Bonea, cofondator și director general, Meta Estate Trust

►Œ Este absolvent al The Entrepreneurship Academy;

► A avut încă din copilărie modelul antreprenorial al tatălui său, Dragoș Bonea, fondator și CEO al Delta Studio, companie în care a și lucrat, încă din liceu;

Ž► În 2018 a devenit interesat de imobiliare și a venit cu ideea fondării unui startup ce a luat forma holdingului actual;

► E pasionat de arhitectură (pasiune moștenită pe linia mamei, de profesie arhitect), de sporturi extreme și sailing.

Management nou, perspective noi

De la stânga la dreapta: Bogdan Gramanschi, CFO, Meta Estate Trust, Antoanela Comșa, deputy CEO, Meta Estate Trust, Alexandru Bonea, cofondator și director general, Meta Estate Trust

Bogdan Gramanschi, CFO, Meta Estate Trust

Cum ați defini riscul și care este, în opinia dvs., modalitatea optimă prin care o companie din zona imobiliară își poate asuma riscuri calculate?

Definiția riscului duce primul gând la ce ar putea merge rău. Însă în același timp poate cuantifica beneficiile unei decizii îndrăznețe luate în urma analizei atente. În piața imobiliară consider foarte important ca toate investițiile să fie făcute pe baza unui proces de analiză bine definit și corect implementat. În acest sens Meta a implementat cel puțin trei niveluri de analiză, pornind de la oportunitățile identificate de echipa de conducere, cu o vastă experiența în piața de real estate, ce verifică fezabilitatea proiectului precum și randamentul dorit, trecând apoi prin Comitetul de Investiții care analizează decizia de investiție în conformitate cu strategia de investiții a companiei, si primind la final validarea Consiliului de Administrație al cărui rol este de a se asigura că decizia investițională vine în urma unui proces riguros de analiză financiară și de risc. Ne propunem o strategie investițională cu riscuri bine analizate, validate în urma unui proces bine structurat, înainte de a ni le asuma în fața acționarilor.

Antoanela Comșa, deputy CEO, Meta Estate Trust

Ce aduceți indispensabil în echipă?

Experiența realizării și vânzării a peste 2.600 de apartamente în Bucuresti și Constanța. Experiența din cadrul Asociației Investitorilor Imobiliari din România, unde am participat în mod activ, alături de colegii mei din asociație, la multe dezbateri în ceea ce privește legislația în domeniul imobiliar sau care afectează domeniul imobiliar.

Oana Ignat, COO, Meta Estate Trust

Ce aduceți indispensabil în echipă?

Dat fiind procesul recent de reorganizare în interiorul companiei, sinergia echipei este esențială. Cred ca fără o comunicare deschisă în orice tip de relaționare, personală sau profesională, perspectiva de dezvoltare nu are loc de manifestare. Asta cred că știu eu să aduc în echipă, comunicare, energie, conectare. De asemenea, pun la bătaie experiența mea de a fi parte din povestea Meta Estate Trust încă de la lansarea companiei. Așadar vin cu o serie de lecții învățate și o perspectivă de continuitate, menținând deschiderea și entuziasmul pentru viitor.

Asta oferim, practic: o punte și pentru investitorii mici și pentru investitorii mari către piața de investiții imobiliare.
Alexandru Bonea, cofondator și director general, Meta Estate Trust

 

Tudor Cartianu, președinte Consiliu de Administrație, Meta Estate Trust, reprezentant Meta Management Team

Care este rolul Meta Management Team?

Meta Management Team este compania de management a Meta Estate Trust, responsabilă de administratea holdingului, împreună cu ceilalți patru membri ne-executivi ai Consiliului de Administrație. Rolul nostru este de asemenea să asigurăm, alături de echipa executivă a Meta Estate Trust, performanța și guvernanța corporativă necesară pentru succesul unei companii listate.