Meet the CEO. Traseul unei cariere cu impact global

Își descrie parcursul profesional drept „o călătorie a curiozității”, calitate pe care o consideră esențială la un lider și pe care încearcă, la rândul său, să o mențină intactă. Cum arată cariera lui Philippe Gabulon, ajuns acum în roluri de conducere pe două continente, în cadrul Societe Generale, compania căreia i s-a alăturat în urmă cu mai bine de trei decenii?

Philippe Gabulon a preluat rolul de director general al Societe Generale Global Solution Centre în România în vara acestui an, pentru un mandat de trei ani. El deține, totodată, și funcțiile de director general adjunct al Societe Generale Global Solution Centre în India și director de operațiuni pentru cele două centre de servicii din India și România. India nu reprezintă însă prima aventură extraeuropeană, iar industria în care activează acum nu a fost prima sa opțiune când își planifica, pe băncile școlii, viitoarea carieră.

O decizie pragmatică

Când a venit momentul alegerii unei facultăți, Gabulon povestește că inițial și-a dorit să fie fotograf de fashion. Familia l-a convins însă că e prea riscant. Creativ, dar riscant. „Părinții m-au convins să urmez niște studii serioase, să am un job care să îmi asigure traiul. Și asta am făcut, am devenit inginer din acest motiv.” O scurtă vreme a apucat totuși să lucreze în industria fotografiei, atât la nivel de hobby, cât și profesional, dar în zona de fotografie comercială, nu în cea de fashion, ba chiar, la un moment dat, a avut ocazia să îl întâlnească și pe directorul de la Vogue. „Până la un punct nu regret, pentru că făcând un pic de fotografie pot spune că există o parte frumoasă, cea creativă. Însă chiar îmi place moda? Probabil nu. Îmi place partea artistică, dar nu întreaga industrie.” A mers așadar la universitate, pentru a se pregăti ca inginer. A urmat un sistem special de învățământ, din cadrul École Centrale de Lille, aflat la același nivel didactic cu facultatea, care nu mai există însă în altă parte, fiind inventat chiar de Napoleon, și care oferă o diplomă echivalentă cu cele oferite de anumite universități din Statele Unite, spre exemplu. Inițial, când a urmat cursurile de inginerie, își dorea să dezvolte construcții mari, așa cum sunt podurile. Un accident la schi, din ultimul an de școală, care i-a făcut dificilă muncă de teren, avea să îi schimbe însă complet traiectoria. „Am schimbat așadar specializarea și am urmat cursuri de IT. Am descoperit acea lume și practic am ieșit din școală IT-ist. Am ajuns ulterior la o companie interesantă, una de consultanță, care implementase un sistem inedit: dacă generai bani pentru companie, puteai să investești acei bani în traininguri sau puteai pur și simplu să nu mai lucrezi pentru o vreme. Era un sistem extrem de interesant, și asta mi-a atras atenția.”

Primul salariu spune că a fost în jur de 15.000 de euro pe an, în anul 1985. „Din salariul respectiv am pus bani pentru prima mea mașină, un Peugeot 205 diesel.”

Deși învățase teoria la școală, nu realizase încă ce îi place la domeniul IT, așa că l-a descoperit la locul de muncă. „Din nefericire – sau din fericire”, ceea ce a făcut la început nu i-a plăcut foarte mult, pentru că a fost implicat într-un proiect din industria armamentului. „A fost interesant, deoarece era un proiect extrem de tehnic, dar mi-am spus că trebuie să fac ceva care să nu aibă legătură cu armele și așa am ajuns la un proiect cu Societe Generale. Calculam opțiuni, prețuri și așa mai departe, și asta era ceva legat de matematică, nu era IT pur, ci IT în strânsă legătură cu matematica.”

Lecția disciplinei

În echipa Societe Generale a ajuns în urmă cu peste trei decenii, în 1987, ocupându-se de IT, în departamentul de global marketing. Primul său șef, Jean-Pierre Mustier, care a condus ulterior o bancă de investiții, preluând apoi conducerea UniCredit, a jucat un rol important în cariera sa, fiind cel care avea să îl scoată din zona de confort, oferindu-i o poziție pe alt continent, în Japonia. „El urmase Politehnica, care este atât o școală militară cât și una de inginerie, și apoi a mers într-o zonă minieră din Africa de Sud, lucru destul de periculos. Eram la un moment dat la masa de prânz și mi-a spus că are un stil milităresc pe care nu intenționează să îl schimbe, întrebându-mă apoi dacă pot lucra astfel”, povestește el. Lucrând disciplinat, adaugă Gabulon, e un mod de a simplifica lucrurile. „Sunt anumite momente când există tendința de a amâna sarcinile, dar cel mai bine e să le faci. O disciplină bine-gândită, nu una brutală, e probabil cea mai bună lecție pe care am primit-o de la Jean-Pierre.” A păstrat la rândul său un asemenea stil de management? Spune că nu. „Eu am avut niciodată un stil milităresc de management, dar uneori dezbatem ore bune asupra unui lucru în condițiile în care știm că nu vom putea schimba ceea ce avem de făcut. Un stil milităresc ar fi spus: «Veți face totul așa!», iar acesta nu e stilul meu. Dar atunci când nu există altă variantă nu are rost să mai vorbim, spun să facem ce e de făcut și gata. Asta înseamnă simplificarea, și asta e ceea ce am păstrat de la el.”

Carte de vizită Philippe Gabulon
 

♦Œ A fost numit în funcția de director general al Societe Generale Global Solution Centre România în vara acestui an. În paralel, deține rolurile de director general adjunct al Societe Generale Global Solution Centre în India și director de operațiuni pentru cele două centre de servicii din România și India;

♦ În aceste roluri, el se concentrează pe susținerea implementării strategiei grupului, a dezvoltării și continuării transformării digitale a celor două centre, axându-se pe impulsionarea creării de servicii cu valoare adăugată pentru partenerii din Grupul Societe Generale, pe îmbunătățirea continuă a acestora și a modelului de operare;

Ž♦ Executivul face parte din echipa Societe Generale de peste trei decenii. De-a lungul timpului, a ocupat diferite funcții la nivel global, acoperind arii precum Investiții Bancare, Piețe de Capital, Tehnologia Informației, Externalizarea Serviciilor, Operațiuni și Audit;

♦ Deține o diplomă în inginerie oferită de École Centrale de Lille.

Din Orașul Luminilor, în Țara Soarelui Răsare

Șansa de a pleca în Japonia a venit în urma migrării întregii echipe de IT din Tokio, alături de o parte din traderi, la J. P. Morgan. „Am fost întrebat dacă sunt interesat să merg să mă ocup de divizia de IT. Din punct de vedere turistic și profesional era interesant, dar și din motive personale, pentru că îmi doream să explorez Asia. Așa am început, și de atunci am petrecut peste 20 de ani pe continentul asiatic.” A fost o mare tranziție, își amintește el. Parisul, deși fabulos în perspectiva turiștilor, e văzut cu alți ochi de cei care locuiesc acolo, spune executivul. Contrastul dintre capitala Franței și Japonia a fost enorm. „Japonia arăta fascinant, interesant. Era o estetică pură care îmi plăcea acolo, iar aspectul cultural era vivid. Din perspectiva vieții totul e diferit, totul e surprinzător la început, totul e frumos pentru că japonezii sunt foarte politicoși. Mai mult, există un anumit interes față de cultura franceză, și asta te ajută atunci când te muți acolo. Când lucrezi în Japonia adaptarea e destul de ușoară, oamenii se poartă frumos cu tine, nu e o tranziție dificilă. Asta era la început. M-am îndrăgostit, de asemenea, și de mâncarea japoneză”, povestește Gabulon.

Mutarea în Japonia a reprezentat și prima ocazie de a petrece mult timp departe de Franța și de a vorbi altă limbă decât cea natală. „Sigur că am învățat engleză, latină, și chiar germană, iar engleza îmi place mult, dar una e să o înveți și alta să o folosești. Spre exemplu, era un coleg venit din Texas și nu înțelegeam nimic din ce spune. Era un altul din Irlanda, situația era aceeași. Credeam că învățasem engleză, dar cu dialectele era extrem de dificil. A fost această schimbare în viață, fiind departe, într-un loc în care nu aveam nivel de referință. Totul era diferit de așteptările mele.” O consideră o experiență extrem de bogată. „Și mi-am păstrat această curiozitate, înțelegând că mă aflu în cu totul alt context decât cel la care mă așteptam. Experiența de acolo mi-a ghidat viața ulterior, iar prezența mea aici e parte din asta.”

În Asia spune că nu a avut parte de foarte multe provocări. „Nu vreau să par arogant, dar aș spune că a fost ușor, când am ajuns eu Asia era încă o bulă. A fost o viață comercială ușoară pentru bancă la acel moment și a fost o experiență personală interesantă. Sigur, se întâmplă să fii uneori pe stradă și să nu reușești să spui ceea ce vrei, iar asta poate fi frustrant, dar nu aș spune că am întâmpinat dificultăți mari.”

La sediul general din Paris a revenit de două ori, prima oară pe zona de audit, când a fost numit șef-adjunct al diviziei europene, și a doua oară pentru a conduce transformarea IT-ului în divizia de venituri fixe. „IT-ul era o parte extrem de importantă acolo, se investeau peste 100 de milioane de euro în IT în fiecare an. Pe zona de venituri fixe doream să dublăm sau să triplăm investiția în IT, iar eu am primit acest proiect, care era unul fascinant. Prin urmare, de fiecare dată a fost o experiență interesantă, iar din punct de vedere personal am preferat să las ceva diferit.”

De-a lungul întregii cariere, cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o ia a fost când a trebuit să decidă dacă rămâne în Asia, de această dată la Hong Kong, unde se stabilise cu familia, originară din Thailanda. „Eram și încă sunt, din punct de vedere contractual, angajat în Hong Kong. Am luat decizia de a mă angaja în Hong Kong pentru că familia mea e din Thailanda, așa că am preferat să mă stabilesc în Asia, are mai mult sens. Am petrecut șase ani în Hong Kong ca șef al diviziei asiatice de audit. Mi s-a cerut să conduc auditarea unor bănci americane și am ezitat, era un proiect interesant dar eu decisesem din motive personale să mă stabilesc în Asia, iar în Hong Kong poți deveni rezident după șapte ani, și eu eram deja de șase. În cele din urmă am ales proiectul din New York.”

De-a lungul timpului a fost curtat și de concurență. Cel mai aproape a fost să plece la Barings, dar, „cu puțin noroc”, nu a făcut-o. „Pot să explic de ce am rămas în grup: la fiecare trei ani, trei ani și ceva, terminam câte un proiect și apoi riscam să intru în rutină, așa că aveam nevoie de această provocare, de oportunitatea de a face ceva complet diferit după un astfel de proiect. Și asta a fost posibil la Societe Generale. De aceea am rămas.”

Pentru a întregi experiența multiculturală asiatică a primit o serie de roluri și în India, unde se afla cel mai mare service center al Grupului, un centru care de câțiva ani lucrează îndeaproape cu cel din România, care deservește 35 de piețe, cele două dezvoltând anumite proiecte împreună. În România a venit de trei ori, prima dată în urmă cu zece ani, pentru un audit, iar următoarele dăți, în perspectiva colaborării dintre India și România. „Pentru mine a fost o tranziție naturală, pentru că ultimii doi ani am lucrat împreună, iar la începutul acestui an am creat o legătură și mai strânsă între cele două organizații. Așa că a fost ceva natural, cunoșteam deja cei mai mulți oameni.” Despre evoluția echipei locale, ale cărei baze au fost puse în urmă cu un deceniu, odată cu extinderea companiei, în anul 2011, în plan local, executivul spune că înregistrează o creștere organică.

Când vine vorba de schimbarea unei funcții, dintre factorii „bani”, „poziție”, „funcție”, „proiect” sau „punct geografic” spune fără ezitare că cel mai important consideră că este proiectul, și le preferă pe cele noi. „Am suficienți bani cât să trăiesc corect, nu aspir să fiu bogat. Am suficienți bani să fac ce îmi place să fac. Deci banii nu mai sunt un factor.” Primirea conducerii Societe Generale Global Solution Centre România spune că nu a fost o surpriză, deoarece era una dintre următoarele poziții pe care le putea obține în mod natural. Când a preluat funcția locală povestește și că și-a făcut timp să viziteze Bucureștiul și să testeze vinul și bucatele locale. La rolul actual, cel mai mult îl bucură interacțiunea umană. „Am vrut să am un impact. Nu sunt bucuros că sunt CEO, ci că am în mâini puterea să schimb această companie aici, să o fac să evolueze. Am dezvoltat procese, tehnologii, iar azi începem să avem o influență și un impact în transformarea modului în care facem lucrurile, în care folosim date, inteligența artificială și altele.” În mandatul de trei ani spune că și-a propus, în primul rând, să realizeze obiectivele de business, dar și să aducă o transformare și, în plus, să ajute oamenii să își dezvolte cariera.

Făcând o comparație între piețele în care a lucrat, Gabulon spune că în România lucrurile se aseamănă cu cele din Franța. „Oamenilor le place să dezbată mult și ajung greu la o concluzie. În Japonia oamenii nu spun nu, spun întotdeauna da, dar asta nu înseamnă nimic, e ceva particular. În India e oarecum similar, dar lucrurile sunt ceva mai relaxate. În ambele cazuri, la final șeful e cel care decide. Sunt dezbateri, dar procesul decizional e foarte simplu, pentru că șeful are ultimul cuvânt.” Spune însă că nu îl deranjează să ia decizii. „Într-un fel sunt obișnuit cu asta. Când m-am întors din Hong Kong pentru a conduce proiectul diviziei de venituri fixe a trebuit să iau decizii, iar acum nu e ceva foarte diferit.”

Autodisciplina, o calitate esențială pentru un lider

În rutina sa zilnică, un lucru pe care Gabulon îl consideră important, și despre care spune că e ușor de făcut când lucrezi de acasă, este ca la un moment dat să se oprească, exceptând, desigur, cazul în care există o urgență. „Este foarte important să ai autodisciplină, pentru că dacă managerul sau CEO-ul unei companii nu funcționează corect, nici compania nu mai funcționează corect. E foarte important, de asemenea, să ai un regim de viață corect, măsurându-ți timpul alocat muncii. În India făceam mult exercițiu pe bicicletă, în mod regulat, pentru a fi într-o formă bună, calm, deschis, pentru că dacă exagerezi cu munca valoarea oferită companiei va fi scăzută.” Dimineața, executivul încearcă să aibă puțin timp înainte de întâlniri pentru a reflecta asupra a ceea ce are de realizat, împreună cu echipa, în ziua sau săptămâna respectivă. Are, de asemenea, o serie de indicatori pe care îi primește de-a lungul zilei și pentru care își alocă timp, analizând performanța și riscurile, printre altele.

Aspirație și viziune

Dacă un tânăr ar veni și i-ar spune că vrea o carieră ca a sa, Philippe Gabulon i-ar spune că pentru a ajunge ca să fii dorit trebuie să ai ceva de oferit. „E un element comercial. Ai nevoie de abilități, de un mod de a face lucrurile care e util într-un anumit context, și care poate fi dezvoltat într-un proiect, într-o echipă sau poate fi transformat în altceva. Trebuie să ai aceste lucruri, să le construiești, și odată ce le ai trebuie să fii decis în privința a ce vrei să faci.” După câțiva ani, după ce ai făcut mai multe lucruri, adaugă el, vei ști ce îți dorești. Iar asta nu trebuie să fie ceva limitat, subliniază executivul, dar cel puțin îți va fi ușor să spui „Vreau să merg la New York”, dacă factorul decisiv e unul de natură geografică, sau „Vreau să lucrez pe piața de capital”. „Dacă spui asta, e ceva ce poți face. Dacă nu ai nicio idee, lucrurile devin dificile, pentru că nu poți spune că vrei o schimbare și apoi să aștepți ca acea schimbare să vină, lucrurile nu merg așa. Trebuie să ai un impact și apoi să arăți ce ai făcut. Poți să propui lucruri, dar dacă ești pasiv nu vei reuși. Ne așteptăm ca oamenii să ne spună la ce aspiră, chiar dacă e ceva vag.” De altfel, și în companie spune că există un mecanism, un dialog anual cu oamenii, în care apar aceste întrebări: „Vrei să te muți din punct de vedere geografic?”, Vrei să te muți din punct de vedere al funcției?”, „Care este lucrul la care aspiri?”

Legat de modul în care un tânăr angajat poate avansa în companie, de la un job de început la o poziție de execuție, Gabulon spune că, deși, dacă privești la managementul grupului la nivel global, au fost mulți francezi (la conducere – n. red.), acest lucru nu mai este valabil astăzi. „Dacă iei ca exemplu centrul din India, care are 10.000 de angajați și este cel mai mare din lume, șeful acestuia și al celui din România este din India. A venit din altă companie, a lucrat în divizia de IT pentru banca de investiții și s-a dezvoltat, ajungând CEO adjunct și apoi CEO.” Amintește însă, din nou, că pentru o promovare e important să ai un impact, și asta pentru că un lider trebuie nu doar să aibă idei mărețe, ci să fie capabil să aducă oamenii împreună și să îi conducă într-o anumită direcție, pentru a evolua. În opinia sa, să fii șef înseamnă să creezi un mediu în care oamenii pot să performeze. „Nu ești născut cu toate (calitățile necesare unui lider – n. red.), te dezvolți într-o companie. Dar trebuie să ai deja în tine curiozitatea, capacitatea de a-ți asuma riscuri, și să fii puțin aventuros.” În ceea ce îl privește, încearcă să nu își piardă niciodată curiozitatea, ci să o păstreze intactă.

Despre vremurile actuale, executivul spune că ne întoarcem la ceva uman, și că oamenii au făcut acel pas în spate, dându-și ocazia să reflecte asupra vieții, asupra chestiunilor personale și a importanței și însemnătății acestora, în loc să se concentreze doar pe carieră. Un lucru care și-ar dori să se păstreze din perioada pe care o traversăm acum este empatia.

Sfaturile lui Philippe Gabulon pentru tinerii manageri:

1. Fii sincer cu tine însuți, pentru că poți învăța să vorbești în public, să ții o prezentare, dar nu poți schimba ceea ce ești. E mai bine să mizezi pe punctele tale tari decât să încerci să corectezi lucrurile care nu sunt atât de eficiente.

2. Rămâi curios, pentru că această calitate reprezintă sămânța dezvoltării; fără curiozitate nu vei fi interesat de lucruri și nu vei progresa într-o companie. Poți avea oportunități, dar trebuie să profiți de ele.

3. Asumă-ți riscuri, pentru că nu există businessuri fără riscuri. Există oameni tineri în România care au o adversitate față de risc, iar asta m-a șocat. Nu poți avea câștiguri fără a risca, e imposibil. Dacă vrei o carieră care să îi inspire pe alții, trebuie să îți asumi riscuri.

4. Pentru oamenii care vor să se dezvolte ca manageri – să fii conștient de ceea ce îți place. Poți aspira la o poziție de manager, dar asta înseamnă că trebuie să îți placă oamenii, mai exact interacțiunea cu oamenii. Sau dacă vrei să te dezvolți într-un anumit domeniu, asta e foarte bine. Poți fi un contributor individual recunoscut, bine plătit, dar va fi un alt job, și nu le poți avea pe ambele. Poți fi un bun specialist și un bun manager până la un anumit nivel sau o anumită dimensiune a organizației.

5. Fii transparent – cred că nu există niciun câștig în a încerca să ascunzi lucruri de la alții, fie că au o funcție inferioară sau superioară, e o formulă pierzătoare.

6. Trebuie să iei decizii dificile dacă vrei să te dezvolți. Sunt decizii care pot fi legate de un eveniment sau de strategie, dar la un anumit moment dat vor fi decizii care sunt greu de luat dintr-o anumită perspectivă. Poate fi un risc, dar oricum ar fi trebuie să iei decizii.

7. Când trebuie să iei o decizie, raportează-te la oameni. Uneori ai oameni care au tendința de a întârzia asta indefinit, neavând curajul de a gestiona problema. Dacă timp de trei ani nu s-a schimbat nimic, singura metodă e să schimbi persoana din respectiva poziție. Am învățat că asta nu va ajuta doar compania, ci și respectiva persoană, pentru că nimeni nu vrea să fie într-o situație în care nu poate avea rezultate. Oamenii vor să aibă succes, să aibă performanțe, iar dacă nu au, chiar și ei vor să schimbe acest lucru, iar ulterior vor recunoaște asta.

8. Trebuie să fii inclusiv. Ca exemplu, la New York aveam oameni de șapte naționalități în echipă, și este foarte util să ai oameni din mai multe culturi alături de tine.

9. Încearcă mereu să empatizezi, să recunoști emoțiile celuilalt.

10. Ca să fii dorit trebuie să ai ceva de oferit. Ai nevoie de abilități, de un mod de a face lucrurile care e util într-un anumit context, și care poate fi dezvoltat într-un proiect, într-o echipă sau poate fi transformat în altceva. Trebuie să ai aceste lucruri, să le construiești, și odată ce le ai trebuie să fii decis în privința a ce vrei să faci.