Meet the CEO. ​Cătălina Dodu, country manager pentru România și global cybersecurity services presales and T&T director, Atos IT Solutions and Services: „În IT, dacă vrei să fii un lider cu rezultate de succes, ajungi să crești oameni mai buni ca tine”

„Munca înseamnă să rămâi cu picioarele pe pământ, eu cred că acesta este un aspect care ar trebui să fie conștientizat de fiecare om aflat într-o poziție de leadership. Progresezi pe cât muncești ca să progresezi și pe cât de mult muncești ca să te ții cu picioarele pe pământ. E clar un efort pe care trebuie să îți propui să îl faci, e mult mai ușor să te simți important. De aceea cred că trebuie să îți propui activ acest efort de a sta cu picioarele pe pământ”, descrie Cătălina Dodu, Country Manager, Atos IT Solutions and Services România și Global Cybersecurity Services Presale and T&T Director în cadrul Atos, principala sa filosofie de leadership. Country managerul responsabil în România de una dintre cele mai dinamice companii din perspectiva numărului de angajați (a evoluat de la circa 500 de persoane, la peste 3.000 în perioada mandatului său, început în 2014), este cel mai recent invitat al evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN și a povestit despre fiecare pas pe care l-a făcut în cariera sa.

Cătălina Dodu a făcut parte din prima generație de clase de IT de la un liceu din Buzău, în primul an după Revoluție. În anul în care terminase școala generală a apărut această opțiune – astfel că devenise evidentă alegerea să își continue studiile acolo.  Anterior, studiase într-o localitate aflată în apropiere de Buzău, iar învățatul „era scăparea”, își amintește ea: „Învățam la vremea aceea absolut tot, dar matematica era clar preferata”.  A urmat apoi alegerea dintre automatică și cibernetică, alegeri pe care le descrie ca fiind naturale la acea vreme pentru cineva care absolvise  un liceu cu profil de IT: „Mi-a plăcut programarea, chiar dacă am făcut foarte multă programare pe hârtie. Am scris algoritmi pe hârtie foarte mult timp și aveam acces la laboratorul liceului cu porția, dar mi-a plăcut foarte mult logica, structura pe care ți-o aduce în gândire. Atunci, pentru mine, a devenit clară direcția în care voi merge”, descrie ea felul în care a descoperit disciplina în care și-a construit mai târziu cariera. 

A ales cibernetica – iar după cinci ani de studiu, își amintește că nu avea un vis anume, motivația principală fiind cea de a rămâne în București: „Eram cu gândul să învăț și să am un job. La vremea respectivă, firmele de IT erau destul de puține și nu neapărat în zona favorabilă unde se află acum din punctul de vedere al salariului. Era foarte multă pasiune acolo. Îmi doream să fac asta și nu aveam planuri foarte clare, concrete, ci eram într-un proces de acumulare.” În perioada facultății nu a fost angajată, însă a oferit meditații la matematică. Nici în anul absolvirii, nu visa la acea vreme să lucreze pentru vreunul dintre giganții care își construiau atunci bazele tot ce își dorea însă, era să facă programare. A început așadar într-o firmă mică, unde putea să practice o parte din ceea ce învățase: „Firma unde am reușit să mă angajez mai întâi era un distribuitor auto care avea nevoie de administrare de baze de date, un job pe care l-am luat pentru că însemna și continuarea vieții în București. Pentru un copil de provincie, a rămâne în București însemna să fii independent. Vedeam oportunitățile pe care le pot avea aici.” Ceea ce făcea în acea firmă nu îi aducea însă foarte multe perspective de dezvoltare, astfel că a luat decizia să își dea demisia și să își caute un alt job. Acel altceva l-a găsit în compania ce avea să se transforme care era, și aceasta, la începuturile sale la acel moment, în 2001. Ea s-a angajat în decembrie 2000 – ca junior software developer, după ce a fost recomandată de o colegă care era deja programator acolo. A luat interviul, despre care își amintește că includea întrebări din domenii variate și a ajuns astfel să fie cel de-al 22-lea angajat al Bitdefender. „Era o echipă mică, ce avea oameni extrem de talentați. La momentul respectiv, compania se numea AVX (Antivirus EXpert), numele de Bitdefender a fost ales ulterior”, își amintește ea.  De ce crede ea că a fost aleasă pentru acel post? „Ce cred că a contat foarte mult a fost dorința de a învăța, de a face lucruri importante și de a mă dezvolta. Cred că am transmis acest lucru și sunt convinsă că a contat pentru că îl văd astăzi la candidații noștri și contează în continuare.” Schimbarea nu a fost motivată de salariu, acesta plasându-se undeva la 200 de dolari, salariul de entry level în companie la momentul respectiv: „În jobul anterior, când mi-am dat demisia, câștigam mai mult, dar am făcut un restart fiindcă voiam un mediu în care să învăț, să cresc”, povestește Cătălina Dodu, care a oferit ca reper pentru veniturile sale prețul chiriei din acea vreme, de 70-80 de dolari. 

„Trial and erRor” la început de carieră

Cătălina Dodu a lucrat vreme de 7 ani la Bitdefender, perioadă în care a spus că a învățat extrem de multe lucruri: „Pentru mine, Bitdefender a fost o școală unde am învățat împreună cu colegii. Este locul în care am citit noaptea, am experimentat ziua, știți cum se spune, pe principiul trial and error. Acolo am învățat foarte multe lucruri, la modul simplu, iar aceasta cred că a fost cheia succesului pentru Bitdefender. Am avut loc acolo să învățăm și să ne dezvoltăm, să învățăm lucruri noi – cred că e important pentru orice business, când ai oameni noi, ca antreprenor, să lași spațiu pentru creativitate”. Își amintește că firma se afla atât de la început în acea vreme, încât structura și organigrama se schimbau o dată la un an, un an și jumătate, tocmai pentru că se dezvoltau, se extindeau, deschideau birouri în întreaga lume. Odată cu aceste schimbări, a evoluat și cariera sa. În anii petrecuți la Bitdefender, a trecut prin mai multe roluri, iar prima schimbare a făcut-o după o conversație cu CEO-ul de atunci al companiei, căruia i-a spus: „Sunt câteva lucruri care merg foarte bine, dar cumva, avem nevoie de o viziune de ansamblu”. Și i-a explicat perspectiva sa, iar imediat după, a  primit misiunea să și implementeze acele lucruri la care se gândea atunci. „Și astăzi, când vorbim despre software development, ne gândim că e greu să faci un produs predictibil. Am început atunci să migrăm dinspre software development, spre project management și, ulterior, către product management”, își amintește ea.  Conceptul de „product management” era unul atât de nou la acea vreme încât aveau dificultăți și când venea vorba de recrutarea cuiva pentru un astfel de rol. „Product managerul este cel care dezvoltă produsul și are o viziune proprie asupra a ceea ce ar trebui să fie acel produs, presupune găsirea resurselor și a susținerii companiei, duce proiectul la bun sfârșit și primește și validarea pieței”, după cum a explicat Cătălina Dodu. „Cred că rolul de product manager este cel mai aproape de antreprenoriat și cred că este rolul care m-a ajutat cel mai mult să navighez, indiferent în orice alt rol am fost, la fel și domeniul, cybersecurity.” Își amintește, de asemenea, că în perioada petrecută la Bitdefender a primit foarte multe telefoane pentru alte joburi – dar entuziasmul cu care lucra la momentul respectiv o determina să nu ducă mai departe acele conversații. „În general am fost așa: în momentul în care am răspuns la un astfel de telefon, acesta era semnalul pentru mine că undeva în interior e nevoie de o schimbare sau sunt pregătită de o schimbare.” Apoi, piața era atunci foarte nepregătită, poate nu la fel de agitată ca astăzi, dar multe companii încercau să găsească oameni: „Cred că faptul că îmi plăcea extrem de mult ceea ce făceam, că era un mediu foarte dinamic, cu colegi noi, că aveam parte de ceea ce numim conflict constructiv (noi ne certam pentru a ajunge la rezultatul cel mai bun, nu pentru că aveam interese și alte politici, iar în felul acesta evoluam, și noi, și produsul, și compania), iar această atmosferă ne-a ținut mult timp acolo.” A trecut prin mai multe roluri, iar înainte de a pleca devenise product manager pe întreg portofoliul cu echipe de product manageri care activa în diverse domenii ale companiei.

Cătălina Dodu și-a început parcursul profesional în perioada în care în România se scriau bazele uneia dintre cele mai mari industrii românești, odată cu scrierea, la propriu, a primelor linii de cod – pe hârtie la acea vreme, de multe ori, calculatoarele fiind încă inacccesibile pentru majoritate. Odată cu evoluția domeniului, și-a dezvoltat și ea cariera, ajungând astăzi să conducă peste 3.000 de angajați pe plan local, din rolul de country manager pentru România, dar și echipe internaționale de programatori, din poziția de global cybersecurity services presales and T&T director în cadrul gigantului Atos IT Solutions and Services.  Care sunt principiile ce au adus-o în punctul de a-și asuma aceste responsabilități?

De la antreprenoriat, la leadership în stil austriac, iar apoi, francez

În decembrie 2008 cariera sa a luat o nouă turnură fiindcă a decis să se mute la Siemens. „În momentul în care construiești un produs, cred că una dintre principalele frustrări ale product managerilor, mai ales în zona de produse pentru utilizatorii individuali, dar chiar și la corporate, este că nu te întâlnești cu clientul final. Ai astfel senzația că dacă ți-ar spune clientul final ce își dorește, cu subiect și predicat, ți-ar fi mult mai ușor să faci produsul respectiv. Îți dorești să interacționezi cu clientul.” Al doilea motiv al plecării, povestește ea, a ținut de întrebarea legată de care ar fi pasul următor de dezvoltare. „La momentul respectiv era destul de clar: dacă vreau să mai fac cybersecurity, în România clar nu se poate, iar în businessurile de product, ești foarte atașat de produsul tău, de companie, cumva, era parte din tine ceea ce construiai. Nu concepeam ca dacă plec din Bitdefender să plec la un competitor direct, așa gândeam atunci.”

Între a pleca din țară și a rămâne, a ales să rămână, iar zona de business pe care o viza era cea a companiilor de systems integrator (integrator de sisteme) care vindeau asta pe piața din România. „Asta îmi doream, deși la momentul respectiv nu aveam experiența necesară să merg în această direcție. Interacționam cu clienții, iar dacă colegii dintr-o anumită țară sau din România aveau nevoie de susținere în a convinge un client de capabilitățile produselor lor, mergeam și susțineam produsul, explicam și clarificam lucrurile, dar clar nu aveam o responsabilitate end-to-end în această direcție – să încep o conversație și să semnez un contract.”

Siemens IT Solutions and Services era o divizie care la momentul respectiv cumpărase o altă companie, un system integrator din România; grupul mai avea un centru de delivery aici, precum și alte businessuri din IT, iar la momentul respectiv încercau o consolidare. Integratorul de sisteme era o companie locală, ce căuta la acel moment un director de divizie. Ei căutau un director de divizie care să înțelegă nevoile clienților, care să poată să discute cu oamenii tehnici, care să înțeleagă piața locală și noțiunea de multinațională, de a lucra internațional: „Cumva atingeam aceste cerințe; pentru ei a fost o potrivire, cea mai importantă parte din selecție era să găsească pe cineva care să înțeleagă și businessul local, precum și compania multinațională.” Întotdeauna în integrări, obervă Cătălina Dodu, există o complexitate care vine din această interacțiune a companiilor, mai ales când vine vorba despre o companie locală și una multinațională, caz în care există o ciocnire a diferitelor culturi, pe care își doreau să o rezolve, acesta fiind, crede ea, motivul pentru care a fost aleasă: „Și acum îmi pun întrebări referitoare la motivul pentru care am primit postul, dar am înțeles răspunsul ulterior discutând cu ei. Pentru mine era vorba de tipul de job pe care mi-l doream fiindcă atingea acele obiective ale mele de a avea o experiență diferită cât stăteam în România”.

Precizează că nu a plecat din cauza unei chestiuni legate de bani – și își amintește chiar că în perioada aceea urma un MBA susținut de Bitdefender (a fost chiar a doua din domeniul software care făcuse acel MBA), iar această susținere venea și cu o perioadă de retenție despre care spune că a acceptat-o fără să stea o secundă pe gânduri. „Era o facilitate pe care mi-o dădea compania, să îmi plătească MBA-ul pe care eu mi-l doream și, ulterior, fie stăteam, fie plecam.” Întâmplarea face să fi plecat în timpul perioadei de retenție la Bitdefender, iar Siemens a fost de acord să îi plătească diferența contractului de retenție. „Investiția în trainingurile personale, cu act de retenție sau nu – este o investiție importantă pentru tine ca om și o faci pentru tine, pentru nimeni altcineva”, descrie Cătălina Dodu perspectiva sa asupra dezvoltării prin astfel de programare. Menționează și că nu avea semne de îndoială legate de această mutare, chiar dacă venise criza: „Acesta este avantajul de a fi angajat și de a lucra într-un domeniu unde criza a venit cu oportunități. În domeniul IT, chiar dacă era o criză, chiar dacă lucrurile nu stăteau bine, nevoia de digitalizare era clară,  nu doar în România, ci peste tot. Nu am avut o teamă – în general nu am avut această teamă de a rămâne fără job.”

De la Siemens a plecat către Atos printr-o achiziție, în contextul în care Atos Origin, cumpărase la nivel global Siemens IT
Solutions and Services.  Achiziția a fost anunțată în decembrie 2010, iar ei au devenit Atos România în 2011. Anterior însă, trecuseră și printr-o fuziune cu compania mamă, Siemens, dar și cu un carved out (ieșire din compania globală) din Siemens, ca urmare a pregătirii pentru această vânzare. „Cumva, în perioada respectivă, am trecut printr-o integrare în compania mamă pe România, iar după 9 luni am plecat din compania mare și am înființat o companie locală în setup-ul pregătit pentru vânzare.” Integrarea a fost, din punctul de vedere al Cătălinei Dodu, logistic vorbind, de referință pentru piața locală. „Vorbim despre două companii foarte mari, care, la nivel global, aveau circa 40.000 de angajați – din perspectiva organizării proiectului, acea integrare a rămas o referință. Complexitatea în toate aceste integrări și în multele pe care le-am avut după vine din a seta cumva așteptările oamenilor și din a gestiona temerile lor. Dacă ar fi să aleg un element important și comun din toate integrările prin care am trecut, acesta ar ține de modul în care gestionezi fricile oamenilor. Încerci să le spui acestora că ai experiență în spate, că o companie este cumpărată fiindcă este recunoscută valoarea acesteia și că oamenii din compania respectivă își vor găsi un rol, teama de necunoscut se instalează cumva și este important să o identificăm și să o gestionăm repede.” Restul ține de administrare: sisteme IT, sisteme financiare, proceduri, procese – sunt lucruri care, observă Cătălina Dodu, pot fi învățate și devin, la un moment dat, mecanice, partea umană fiind cea care contează cel mai mult și în acest tip de procese, de integrare.

La momentul în care compania locală a fost absorbită de Atos, în cadrul acesteia lucrau circa 300 de persoane. În același timp, treceau printr-o etapă de consolidare cu o echipă dintr-o altă entitate a Siemens. „Toate lucrurile care se întâmplau veneau cu experiențe noi pentru mine, trecerea printr-o integrare era o experiență nouă și voiam să o trăiesc, eram parte dintr-un proiect global de change facilitators, compania fiind mare, aveam nevoie să ajutăm ca schimbarea să se întâmple, să ajungem să lucrăm împreună.” Ea ajunsese director pe una dintre divizii (System Integration Process And Business Platforms – avea activități de consultanță, Process Development, implementare de sisteme complexe).

Cum ajungi lider? Muncind zilnic pentru îmbunătățire

Următoarea etapă importantă din dezvoltarea companiei a fost odată cu decizia francezilor de a transforma România într-o locație strategică pentru businessul internațional, prin crearea aici a centrelor internaționale de delivery. O decizie pentru care Cătălina Dodu a pledat de la început.

La momentul respectiv, Atos avea centre în Polonia, India, iar România nu era pe harta lor, astfel că a trebuit să îi convingă că România este importantă și că merită să dezvolte businessul de aici, fiind vorba despre o țară în care există competențe, facilități, unversități: „A fost un proces de vânzare, prin care noi am încercat să vindem către managementul global ceea ce poate să facă România – am reușit ca pe fiecare divizie să deschidem centre, au urmat și celelalte divizii, dar cumva, creșterea a venit. Inițial exista această decizie și această ștampilă care ți se pune – Ești locație strategică, dar cam aici se oprește totul. Următorul pas era să convingi fiecare țară, fiecare proiect, să lucreze cu România și să arăți că poți să livrezi fiindcă până atunci doar promiteam ce o să facem.”

Cătălina Dodu a preluat rolul de Country manager în februarie 2014 și, dacă la începutul acelui an, pentru companie lucrau 550 de angajați,  la finalul anului ajunseseră deja la 1.100: „A fost o tornadă pentru noi, dar un an în care am reușit să demonstrăm că putem să creștem și să livrăm. Acest lucru a fost extrem de important pentru stabilitatea și pentru dezvoltarea noastră ulterioară de aici”. Când și-a dat seama că poate să fie manager? De foarte devreme, își amintește ea. „Ca persoană, tot timpul am reușit să strâng și, într-un fel, să ajung în pași mici să conduc. Mi-am dorit să fiu Country Manager, dar nu vizam neapărat acest rol; era clar că voi conduce –  că voi fi responsabilă de o echipă.” Cum înveți să organizezi mii de oameni? Spune că a avut noroc să facă asta într-un progres liniștit: „Pe de o parte că îmi doream, pe de alta, că era nevoie, îmi plăcea și mă făcea să mă simt confortabil”.

Amintește că nu a avut parte mereu de un drum lin, iar la fiecare provocare întâmpinată, primul pas a fost să discute legat de ceea ce se poate face intern, mai ales când era vorba despre transformările generate de achiziția companiei: „Cumva, am avut mereu o voce în companie și cred că este important să îți găsești puterea să spui ce gândești; mai ales, să spui cum crezi tu că ar trebui făcute lucrurile, dacă doar spui că nu merge ceva, nu este suficient. În momentul în care spui ceva și aduci problema pe masă și discuți despre ea, cumva o conștientizează și ceilalți și ajungi să o rezolvi.” Astfel, este de părere că, până la urmă, soluția problemelor la locul de muncă nu o reprezintă întotdeauna schimbarea de companie – joburile le-a schimbat, dar în cadrul aceleiași companii. „Pe lângă rolul de Country Manager, am avut și alte responsabilități deși, clar, e dificil, pentru că unele nu sunt cu același scop sau cu aceeași zonă de acoperire, dar îți dau șansa să vezi din diferite perspective compania, să fii țară mică și să respecți toate procesele, ce înseamnă multinaționala și, în același timp, să fii într-un rol global în care să lucrezi cu celelalte țări și în care să vezi, să creezi soluții, să încerci să îi convingi să lucreze într-un standard implementat global. Aceste două perspective te ajută să te dezvolți.”

În prezent, Cătălina Dodu conduce în România o echipă formată din peste 3.200 de oameni, iar cifra de afaceri a businessului de aici este de aproximativ 130 de milioane de euro. La nivel global, face parte, de asemenea, din divizia de Big Data Cybersecurity, unde are rolul de a conduce două echipe globale – una este de Global Solutions Architects, respectiv oameni implicați în pre-sales, arhitecți foarte experimentați din diverse țări, alături de care construiesc unele dintre soluțiile cele mai complexe pentru clienții mari; iar cealaltă echipă este de directori de program, cu care fac implementarea înainte să fie aplicate aceste soluții pentru Cybsersecurity Services.

Biografie Cătălina Dodu, Country Manager Atos IT Solutions and Services România și Global Cybersecurity Services Presales and T&T Director

Cu o experiență de peste 20 de ani în IT, Cătălina Dodu conduce operațiunile Atos IT Solutions and Services România din februarie 2014. Este, totodată, Global Cybersecurity Services Presales and T&T Head în cadrul Atos. Ea a fost responsabilă pentru afaceri de securitate cibernetică în Europa Centrală și de Est la Atos, iar anterior a fost director de management de produs în cadrul producătorului de soluții de securitate cibernetică Bitdefender. Este licențiată în științe economice la Facultatea de cibernetică, statistică și informatică economică a Academiei de Studii Economice din București și deține și un master în Management de Proiecte IT. Este, de asemenea, absolventă a programului de MBA româno-canadian.

„Ce fac eu la muncă este parte din mine”

Întrebată care sunt calitățile despre care crede că o ajută să se diferențieze, Cătălina Dodu răspunde: „Curiozitatea, mie îmi place să înțeleg și întotdeauna, relația mea cu arhitecții, și când am făcut proiectele din România, și proiectele globale, e în zona în care, dacă ei îmi explică mie și eu înțeleg soluția, e suficient de clară pentru ei, e suficient de clară pentru client și înseamnă că putem să mergem cu ea mai departe. Acesta este un proces prin care construim și încredere și în care eu învăț, zi de zi, pentru că intru în aceste discuții cu ei și am oportunitatea să pun întrebări. De foarte multe ori, întrebările cuiva din afara celui care lucrează pe o anumită soluție sunt de foarte mare ajutor – reușesc să își dea seama că ceva nu e tocmai potrivit sau ceva poate fi îmbunătățit.” Astfel, crede că principalul diferențiator în ceea ce o privește este că îi place și vrea să înțeleagă ce se întâmplă într-o soluție, într-un proiect, ce vor să facă și care sunt soluțiile tehnice. „Pentru ei este important că au pe cineva care i-a înțeles și, ulterior, deciziile comerciale, managementul riscurilor, se plasează cumva dincolo de zona lor tehnică. Întotdeauna, un arhitect va vrea să facă cea mai bună soluție, să acopere și să mitigheze absolut toate riscurile – să aducă soluția perfectă – iar lucrurile acestea, în viața reală, trebuie confruntate cu ceea ce este nevoie. Poate nu e nevoie să ai un avion pentru fiecare persoană, poate e OK să îi transporți pe oameni și cu avionul de linie; apoi, deciziile care vor veni din altă parte îi vor ajuta și pe ei să își calibreze soluțiile pentru nevoia reală, din momentul respectiv. Cred că această curiozitate și dorință de a înțelege este de mare ajutor.” La Meet the CEO, Cătălina Dodu a fost întrebată și dacă a avut vreodată dificultăți ca urmare a faptului că era femeie, în condițiile în care domeniul IT era dominat, mai ales în perioada în care și-a început cariera, de bărbați.  „Am avut doar manageri bărbați, dar am avut parte de susținere, nu m-am simțit defavorizată niciodată pentru că sunt femeie. Nu ar trebui ca lucrurile acestea să conteze, ci doar ceea ce știm și ce putem face ar trebui să fie relevant. Eu am avut noroc, dar mi-a luat ceva timp să înțeleg că este o experiență personală norocoasă și că acea situație există și e nevoie să le ajutăm prin modelele noastre pe persoanele care se confruntă cu o situație mai nefericită ca urmare a genului.”

În ceea ce privește echilibrul dintre viața personală și carieră, spune că este un subiect care nu îi place, în condițiile în care consideră că ceea ce face la locul de muncă o reprezintă. „Ce fac eu la job, e cumva parte din mine. Sunt multe ore pe care le petrec la job și ar fi foarte grav dacă le-aș percepe ca fiind parte negativă. Evident că timpul petrecut cu familia e important dar, cumva, am încercat ca de fiecare dată să fiu OK cu ceea ce fac, astfel încât de fiecare dată când sunt cu ei să pot să fiu în regulă.” De altfel, își amintește că s-a întors la muncă la doar câteva luni după nașterea celor doi copii: „Timpul pe care îl petreceam la job mă împlinea, cred că e bine să existe un echilibru, să te simți bine cu tine, nu cred că ar trebui să existe un model general în zona asta”.

 Când vine vorba despre felul în care compania pe care o reprezintă își motivează angajații, dar și despre felul în care îi păstrează în companie, Cătălina Dodu subliniază că banii nu sunt totul: „Nu cred că e sănătos pentru nimeni să recruteze doar aruncând cu bani, fiindcă așa oamenii nu stau. Prima componentă a retenției ține de proiectele în care angajații intră – ne străduim să aducem în România proiecte interesante – altfel angajatul va găsi pe cineva care îi va da aceiași bani, pentru provocarea potrivită pentru el”. Apoi, au un program continuu în relația cu universitățile prin care recrutează oameni cu diverse competențe, iar în funcție de nivelul la care se află, aceștia sunt pregătiți ulterior într-o academie a companiei. „Avem un număr important de juniori care intră în companiei și care rămân cu noi. O altă metodă prin care recrutăm, cea mai importantă, ține de ceea ce în vânzări se cheamă referință activă: propriii noștri colegi aduc alți oameni, e o selecție bună, dacă ți-a recomandat o prietenă să mergi într-o anumită companie, automat există mai multă încredere acolo.”

Ce fel de lider consideră ea că este? Cătălina Dodu se autodescrie drept un „servant leader”:  „În domeniul acesta, nu ai cum să încerci să fii mai competent decât oamenii tăi. Dacă vrei să fii un lider cu rezultate de succes – ajungi cumva natural în situația în care să construiești echipe și oameni mai buni ca tine, pe care să îi ajuți să crească”. De asemenea, menționează că ea crede foarte mult în conceptul de îmbunătățire continuă. Uitându-se la calitățile liderului care e astăzi, crede că acestea sunt mai ales rezultatul muncii.

10 sfaturi pentru tinerii manageri

1

Fii curios.

2

Descoperă-te.

3

Încearcă să aduci valoare în orice faci: dacă ai decis să iei mătura-n mână, mătură cât de bine poți tu.

4

Continuă să înveți și să te provoci singur. 

5

Ascultă, 360O, de la toată lumea.

6

Uneori așteptăm o evoluție în carieră în sus, dar cred că evoluție înseamnă și pași laterali: ne putem repoziționa în carieră și să învățăm și alte domenii: drumul în carieră poate fi uneori mai sinuos.

7

Indiferent de meserie, educă-te financiar, dar și din punctul de vedere al sănătății – fii atent cum îți gestionezi sănătatea proprie.

8

Implică-te în societate, oferă ceva înapoi personal și prin propria competență. 

9

Fă ceea ce îți place – dar să fie ceva care îți aduce satisfacție, împliniri, ceea ce se cheamă fullfilment – sunt multe care ne plac, dar nu toate pot fi o carieră.

10

Continuă educația formală – nu mulți sunt tentați să se întoarcă în școală, dar e important să revii la școală cu experiența din business.