Managerul care s-a întors în România după ce a condus afaceri de zeci de milioane de euro în Rusia, China sau India

”Pe termen lung, Mylan vrea să rămână în România, o piață de 20 de milioane de oameni. Ca în orice industrie, există suișuri și coborâșuri, însă credem în România și credem că lucrurile se vor schimba în bine – nevoia de sănătate există, nevoia de medicație există, cu atât mai mult accesul la medicamente cu prețuri pe care să și le permită mai mulți consumatori. E ca și cum aș fi un navigator și am niște valuri în față, dar știu, pe termen lung, unde vreau să ajung“, descrie Adrian Grecu viziunea sa despre piața locală, prin prisma companiei pe care o conduce din 2015.

Mylan România este subsidiara uneia dintre cele mai mari firme producătoare de medicamente și a intrat pe piața românească în urmă cu trei ani prin cumpărarea diviziei de medicamente generice Abbott Laboratories. Compania are un portofoliu de 50 de medicamente generice (ca Tenofovir sau Klacid), dintre care majoritatea sunt vândute prin intermediul farmaciilor, pe bază de prescripție.

Conform datelor Cegedim citate de Grecu, Mylan a generat anul trecut vânzări de circa 200 de milioane de lei, la preț de producător; country managerul companiei subliniază însă că datele Cegedim nu includ taxa de clawback, specifică industriei, precum și alte discounturi sau reduceri de prețuri etc., astfel că valoarea reală a rezultatelor interne ale companiei este mai mică. De aceea, la nivelul pieței se observă o creștere în ceea ce privește vânzările brute, observă el, dar ca vânzări nete este vorba mai degrabă despre o ușoară scădere.

Cel mai bine vândute produse din portofoliul Mylan sunt cele pentru controlul trigliceridelor, împotriva vertijului, antibioticele, antiinflamatoarele, vaccinurile antigripale. Medicamentul împotriva vertijului, de pildă, Betaserc, este un produs pe bază de prescripție, care generează între 15 și 20% dintre vânzările companiei.

Un produs lansat recent, pe segmentul medicamentelor OTC (over the counter, care se vând fără rețetă – n.red.) este destinat tratării oboselii funcționale; acesta costă între 30 și 35 de lei. Conform Cegedim, creșterea pieței OTC-urilor a fost anul trecut de 16-18%; din punctul de vedere al lui Adrian Grecu, acest lucru nu se poate menține pe termen lung. Compania este prezentă și pe segmentul vaccinurilor antigripale, iar potrivit country manager-ului Mylan, în sezonul actual nouă din zece dintre pacienții vaccinați au primit vaccinul de la Mylan. |n ceea ce privește epidemia de gripă din acest an – despre care Adrian Grecu spune că că a fost cea mai severă din ultimii 10 ani – și lipsurile vaccinurilor din spitale, country managerul Mylan explică: ”Vaccinurile antigripale nu sunt covrigi, nu te decizi astăzi și cumperi mâine; procesul durează. De exemplu, la vaccinul antigripal pentru sezonul următor încep deja pregătirile cam de acum. Fiecare țară ar trebui să își facă o idee legată de numărul de vaccinuri disponibile anul viitor“. |n acest sezon au avut la dispoziție 1 milion de doze, dintre care circa 10% destinate retailului.

Strategia Mylan pentru anii următori presupune creșterea prezenței companiei pe mai multe arii terapeutice: ”Dorim să fim prezenți cu mai multe soluții terapeutice și vrem să fim în frunte pe partea de produse anitretrovirale“. Grecu spune că dacă în prezent s-au concentrat pe segmentul de prescripție – farmacii, vor să își crească prezența și pe segmentul spitalelor și pe al OTC-urilor.

Principala concentrare a companiei în următoarea perioadă va fi pe segmentul medicamentelor antiretrovirale (folosite în tratamentul HIV), pe care compania este lider la nivel global, cu circa 18 mili-oane de pacienți tratați cu produse de la Mylan. |n acest context, și-au propus să țintească obiectivul de lideri pe această nișă și pe piața locală. |ncepând cu finalul anului trecut au lansat trei astfel de produse – trei noi molecule generice pentru tratamentul HIV.

Printre aceste molecule se numără Darunavir, care are un preț de producător cuprins între 1.000 de lei și 1.500 de lei, în funcție de concentrație, și Entecavir, care este în procesul de aprobare, pentru care prețul va fi cuprins între 750 de lei și 1.000 de lei. |n urma introducerii noilor produse, Grecu previzionează pentru anul acesta o creștere în ritm cu piața, adică de 4-6%“. ”Sunt trei molecule pe piața de HIV, pe care o estimăm la 75 de milioane de euro; în prezent aceasta este dominată de medicamente originale, ceea ce înseamnă costuri ridicate“, descrie Grecu structura pieței pe care au intrat. Potrivit lui, în contextul în care un generic trebuie să vină cu un preț cu cel puțin 35% mai mic decât originalul, acestea pot genera reduceri la bugetul statului sau pot conduce spre scăderea taxei clawback cu 1-2%, aducând astfel beneficii întregii piețe.

Iar dacă până acum cea mai mare parte a vânzărilor s-au făcut prin intermediul farmaciilor, ținând cont de schimbarea structurii portofoliului Mylan prin lansarea de noi tratamente, această segmentare se va modifica în timp prin prezența pe piața tratamentelor HIV, pe antiretrovirale, un procent mai mare fiind generat în viitor de segmentul spitalelor.
Planurile Mylan vizează însă și lansarea de produse injectabile pentru spitale – antibiotice, tratamente oncologice. ”Cu siguranță va crește ponderea vânzărilor prin intermediul spitalelor. Obiectivul pe termen foarte lung este să avem un portofoliu cât mai diversificat, să satisfacem toate ariile terapeutice, cu  cât mai multe produse.“

Ce înseamnă piața locală pentru Mylan? ”Am fost curios să aflu informații despre toți jucătorii și am studiat datele Cegedim. A rezultat că pentru primii 30-40 de producători din România, piața locală reprezintă 0,3-1% din totalul veniturilor. Fac excepție cei care au prezență locală prin intermediul unei fabrici; în cazul lor procentul urcă la 2-3%.“ Nu precizează dacă acest procent este satisfăcător sau nu, ci doar că datele trebuie puse în context: cheltuiala alocată sănătății a altor țări, nivelul de trai, PIB-ul. ”De aceea, până la urmă, dacă majoritatea au între 0,3, 0,5 și 0,7%, înseamnă că acesta este normalul, cine are mai jos înseamnă că a subinvestit în România.“

Potrivit datelor statistice citate de Grecu, consumul de generice se plasează la 25-28% din valoarea totală a pieței; există țări unde procentul de generice este mult mai mare, altele în care procentul de generice este mai mic. Spre exemplu, în Statele Unite, proporția este de 10% generice, 90% inovative (originale). Dar acolo, explică Grecu, diferența de preț între un produs inovativ și altul generic este și de 10-20 de ori mai mare. Potrivit lui, raportul ideal ar trebui să fie cuprins, pe piața locală, între 40 și 60%.

Adrian Grecu, care este și președinte al Asociației Producătorilor de Medicamente Generice din România (APMGR), și-a început cariera în industria farma în anul 2000, după ce a studiat într-un program MBA în Spania. Anterior, a absolvit facultatea de chimie la Universitatea din București, iar apoi a lucrat în vânzări în cadrul unei companii americane timp de trei ani. |n 1998 a plecat să studieze într-un program MBA în cadrul Universității Navarra din Barcelona. ”În MBA m-am îndrăgostit de cifre și mi-am spus că dacă găsesc un job în domeniul financiar, am să îl accept.“ Oportunitatea a venit după absolvire, odată cu obținerea unui post în domeniul financiar la compania americană de produse farmaceutice Eli Lilly. Era un rol de analist financiar care acoperea inițial piața locală și Bulgaria; un an mai târziu, în 2001, a fost mutat în Viena, în biroul regional, de unde acoperea tot centrul și estul Europei, inclusiv Rusia. A stat în Viena între 2001 și 2003, iar apoi s-a întors în România ca să lucreze ca director financiar pentru filiala de pe piața locală a multinaționalei din domeniul farmaceutic Abbott. A avut această funcție timp de trei ani, iar în 2006 a fost promovat ca director financiar regional, rol din care acoperea mai multe țări din regiune – România, Bulgaria, țările baltice, Israel.

După doi ani, a revenit la ”dragostea din trecut“, respectiv vânzarea comercială, odată cu primirea unei noi responsabilități, tot în cadrul Abbott: de a merge în Singapore și a fi director comercial pentru Rusia, India și China. ”Pentru o persoană, din punct de vedere profesional, e aproape schimbarea extremă: de pe financiar treceam pe comercial, de pe piețe din estul Europei mă mutam pe piețe din Asia, o cu totul altă cultură și altă abordare.“

Timp de un an a fost director comercial pe anumite branduri ale companiei Abbott, iar un an mai târziu, compania a achiziționat firma belgiană Solvay, prilej cu care i s-a dat responsabilitatea de a conduce procesul de integrare a companiei Solvay în Abbott pentru Rusia, India, China și toate țările fosta Uniune Sovietică. ”Am avut acces din acest rol la toate funcțiile companiei și la toate provocările care pot exista într-o companie de farma, deopotrivă din punctul de vedere al resurselor umane, dar și din punct de vedere medical, organizare de forțe de vânzări, strategie de marketing, îmbinare a portofoliului șamd.“

Grecu a fost trimis în România și a devenit general manager al companiei la începutul anului 2012. |n urmă cu trei ani, această divizie a fost preluată de compania americană Mylan. ”Din punctul meu de vedere, din 2003 sunt în aceeași companie – organizația este aceeași, dar din 2015 ne-am schimbat numele în Mylan și acum ducem mai departe viziunea și misiunea companiei ca al doilea cel mai mare producător global  de medicamente generice.“

Cum sunt celelalte piețe pe care a activat comparativ cu piața locală?

”Depinde ce vrei tu să extragi din locul în care te afli. Experiența de trei ani și jumătate a fost extraordinară, dar îmi doream o schimbare, să schimb țara, să am alte provocări, astfel că a fost pozitivă întoarcerea.“ Chiar dacă s-a confruntat cu modele de abordări și provocări diferite, spune că s-a inspirat din fiecare piață pe care a avut oportunitatea să observe diferențele. Spre exemplu, a observat că rușilor le place să dovedești că ești stăpân pe tine și știi despre ce vorbești, nu le place să vadă ezitări: ”Trebuie să fii ferm și să știi exact ce vrei, fără să fii nepoliticos“. |n China, a dat de oameni foarte pragmatici: ”Nu trebuia să discutăm prea mult și să facem mai multe slide-uri pentru o strategie; am agreat pragmatic pașii care sunt de făcut, iar apoi treceam la execuție.“ Pe de altă parte, în cultura indiană se dorește socializarea: Acolo trebuie să discutăm, să exprimăm strategii, să le punem pe slide-uri frumoase, să ne mai gândim o dată dacă într-adevăr vrem să facem așa și abia apoi să trecem la execuție“.

Country managerul Mylan România își descrie stilul de leadership drept unul colaborativ: ”Mă interesează binele colegilor și mă interesează să aud și părerea lor, dar în cele din urmă eu va trebui să iau decizia finală; când vine vorba despre a decide ce facem mai departe, cer părerea tuturor, încerc să ascult, să nu influențez echipa când avem discuții despre oportunități, dar fără îndoială iau decizia fără ezitări“. Oferă și un sfat celor care își doresc să evolueze în domeniul în care și-a construit cariera: ”Să fie pregătiți pentru provocări“. Iar ca viitori lideri, îi sfătuiește să creadă în oameni: ”Nu se poate face nimic fără o echipă, dacă ajungi undeva sus, nu trebuie să ți se urce la cap, iar egoul să te ducă într-o altă direcție decât ar trebui; totodată, trebuie să fii pregătit să muncești, să depui efort – nimic nu vine ușor.