La un pas să vândă compania cu 25.000 de euro în 2007, antreprenorul Horia Cardoș a ajuns cu businessul Agroland la afaceri de 45 mil. euro și țintește 100 mil. euro până în 2025. Care e povestea sa

Încă de pe băncile facultății, lui Horia Cardoș, fondator și CEO Agroland, i-a plăcut să facă business. Angajat nu a fost niciodată, așa că a învățat cum se gestionează o companie din propriile greșeli. A avut, de-a lungul parcursului antreprenorial întins pe mai bine de două decenii și jumătate, atât eșecuri usturătoare, cât și succese notabile. A luat decizii care au schimbat radical viitorul afacerilor pe care le conduce, iar acum se pregătește să plece în căutarea unui executiv căruia să îi predea ștafeta pentru a se concentra pe următoarea bornă din evoluția companiei: extinderea internațională. Ce lecții a deprins din carieră, ce sfaturi are pentru tinerii antreprenori aflați la început de drum și cum arată planurile sale și ale companiei pentru perioada următoare ne-a povestit în cel mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.

„Revoluția m-a prins pe stradă, la Timișoara. Au fost niște zile foarte dure din toate punctele de vedere”, își începe Horia Cardoș povestea. În ultimii ani ai comunismului, își amintește el, Timișoara era puțin diferită față de restul țării – se făcea bișniță. „Fiind student, având venituri limitate, o alocație din partea părinților, evident că nu îmi ajungeau banii. Am încercat să îi suplinesc și mi-a ieșit destul de bine. Cumpăram țigări sau alte produse de contrabandă și semicontrabandă – și le expediam altor prieteni de-ai mei, studenți în alte centre universitare. Dar evident că nu făceam business, ci cheltuiam ceea ce câștigam.”

A venit Revoluția, căreia i-a urmat o perioadă foarte efervescentă, în care încă nu reușea să capitalizeze veniturile pe care le încasa, fiind vorba de sume foarte mici. „Dar, comparativ cu salariile pe care părinții noștri le aveau atunci, câștigam destul de bine.”

De la zero

În anii ’90 a avut mai multe businessuri mărunte de distribuție. În acest timp, unul dintre furnizori l-a întrebat dacă este dispus să se apuce să construiască o rețea de distribuție pentru o companie de medicamente veterinare din Italia. „Zis și făcut, m-am apucat, pentru că aveam suficient timp și foarte multă energie, bani mai puțini. În ’96 am preluat o firmă din Arad, unde eram asociat cu acei tipi din Italia, iar în ’97 am răscumpărat partea lor și am pornit mai departe de unul singur. Am împrumutat bani de la prieteni, de la părinți, vreo 20.000 de euro, și am început foarte entuziast acest business. Lucrurile mergeau foarte bine, până s-a pus problema încasării contravalorii produselor vândute, unde au început să apară probleme foarte mari. Pe vremea aceea, zona de zootehnie avea foarte puțini clienți privați și aceia foarte mici. Existau doar ferme în proprietatea statului sau foste I.A.S-uri. Am reușit să pierd toți cei 20.000 de euro, așa că a trebuit mă reorientez.”

Deși nu avea nicio legătură cu agricultura sau zootehnia, fiind absolvent de chimie industrială la Politehnica din Timișoara (în ciuda faptului că nu îi plăcea chimia, fapt pentru care a repetat chiar anul patru o dată și de două ori anul cinci), iar cu businessul avea legătură doar din piață, începuse să fie pasionat de domeniu, așa că a început să studieze afacerile din zona zootehniei și a agriculturii și a considerat că merită să rămână în acest sector, să îi mai ofere o șansă. „Și atunci am schimbat complet modelul de business. De la un model de distribuție către clienții mari, cu marje mici și termene de încasare foarte lungi, am zis că poate e mai interesant să mă reorientez spre retail, unde pot să le cer clienților mici marje mult mai mari, termenele de plată fiind practic inexistente într-un magazin, iar riscul de neplată la fel, inexistent.”

Rădăcini pe malul Begăi

A deschis, așadar, în 1997, în Timișoara, primul magazin de produse pentru fermieri, pe strada Ialomița (actuala Divizia 9 Cavalerie), o stradă comercială, unde aveau să se alăture mai târziu, ca vecini, cei de la Dedeman. „Între timp strada și-a schimbat denumirea, dar noi am rămas tot acolo. Magazinul funcționează și astăzi, dar între timp a fost depășit ca vânzări de foarte multe dintre magazinele noastre.” Horia Cardoș spune că i-a plăcut atât de mult zona respectivă încât în doi ani a reușit să cumpere un teren și și-a construit o casă chiar în spatele respectivei străzi. „Aproape în fiecare zi trec prin fața acestui magazin și simt o nostalgie, mă bucur că acel eșec, din primele zile în care făceam business, m-a dus într-o direcție în care mă simt mult mai bine și putem să avem un impact mai important.”

Antreprenorul își amintește că primul său angajat a avut un salariu de 100 de mărci. „Cu 100 de mărci la vremea aceea cumpărai lângă Timișoara un hectar de pământ. Dacă e să facem echivalarea, cred că angajații au pierdut, pentru că acum un salariu este 1.000-2.000 de euro, 3.000 pentru un profesionist, iar un hectar de teren, între 6.000 și 15.000.”

A atras ulterior, în urma unei vizite făcute la un târg din București, în toamna anului 1996, unde își exprimase către mai multe companii interesul de a deveni distribuitorul lor în zona de Vest, parteneriatul unei companii din Ungaria, parte a unui concern american. „Ei intenționau să deschidă o fabrică de furaje în Salonta. Țin minte și acum că în ’97, cu toți banii câștigați și pierduți, câștigați și pierduți din nou, încă nu aveam mașină, așa că m-am dus la ei cu trenul. Mi-au spus că îmi trebuie camioane, depozite, garanție.
Le-am spus că depozite și camioane închiriez, iar de garanție fac rost de undeva, de la un prieten. Oamenii m-au acceptat în acel moment și am reușit să pornesc colaborarea cu ei, cu această fabrică de furaje, care a și însemnat cumva motorul dezvoltării noastre, pentru că la vremea aceea nu prea se găseau. Oamenii în continuare creșteau păsări și animale la curte.” În același an și-a cumpărat și prima mașină, o Dacia second-hand, primul automobil nou – un Daewoo Cielo – achiziționându-l abia doi ani mai târizu.

​Carte de vizită Horia Cardoș, CEO și fondator Agroland

♦Este originar din Timișoara;

♦Între 1987 și 1992 a urmat cursurile Facultății de Chimie Industrială, din cadrul Universității Politehnica din Timișoara;

♦În 1997 a pus bazele companiei Agroland;

♦În 2021 a dus Agroland la Bursa de Valori București;

♦Obiectivul de afaceri pentru 2025: 100 mil. euro.

Lucrurile, spune antreprenorul, au început să funcționeze destul de bine, pe marjă interesantă, așa că au început să deschidă și alte magazine, prima dată în Timiș, apoi în Caraș-Severin. „Oportunitățile veneau odată cu extinderea teritorială pentru că aveam deja clienți care veneau din județele învecinate la magazinele noastre. Ne făceam reclame în ziare, în televiziunile locale, la radio. Pe atunci purtam într-un mod neinspirat numele furnizorului de furaje. Ne-a ajutat perioada, pentru că în vremea aceea lipseau foarte multe lucruri. Dacă ieșeai destul în evidență clienții veneau la tine. Sigur, astăzi nu mai poate fi vorba de așa ceva.”

Una dintre provocările vremii, își amintește el, era finanțarea. „Ne finanțam de la furnizori. Dacă voiai să crești, pe lângă faptul că investeai tot ce câștigai, trebuia să diversifici relația, să ai cât mai mulți furnizori. Pe de altă parte și ei doreau să câștige cât mai mult din piață, și lucrurile mergeau bine dacă reușeai să îți onorezi obligațiile. Și am reușit.”

În 2004 a pornit brandul Agroland și a început francizarea. „Odată ce am setat sistemul de franciză ne gândeam că putem să ajungem la nivel național la 500 de magazine. Erau magazine mici, cu suprafață de 40-50 de metri pătrați, 80 de metri pătrați cele mari. Astăzi nu poți să le numești magazine, dar așa am început. Ne gândeam că vom ajunge la 20 de milioane de euro cifră de afaceri, că vom face lucruri interesante.”

Vremuri tulburi

Câțiva ani mai târziu însă, în 2007, a venit un moment critic, în care povestește că a vrut chiar să vândă compania. Și asta pe fondul faptului că în zonele rurale, de unde proveneau principalii clienți ai companiei, terenurile începuseră să se transforme în zone de dezvoltare imobiliară, „iar țăranii noștri au început să încaseze foarte mulți bani, sute de mii, milioane de euro”, unii alegând să își betoneze curțile și să cumpere totul de la Metro în loc să cultive în continuare grădinile și să crească animale. „Exact înainte de 2007-2008 am vrut să renunț, tocmai în ideea că businessul ăsta se va termina, nu vom mai găsi clienți, oamenii își vor cumpăra hrana de la Metro sau alte magazine. Țin minte și astăzi. Am vorbit cu unul din furnizori și i-am spus că vând tot cu 25.000 de euro. În 2007 aveam, cred, 30 de magazine. Atunci mi-a spus: «E mult, pentru ce să-ți dau atât?» Atunci eu am regretat, acum regretă el”, povestește el amuzat. La doar un an distanță compania avea să treacă însă printr-un nou hop, după ce antreprenorul a avut un accident de mașină „destul de urât”, care l-a ținut departe complet de tot ce se întâmpla în firmă. „Am stat în spital cam șase săptămâni și lucrurile nu au mai funcționat deloc. A fost una dintre cele mai dure lecții pe care le-am învățat. Până în momentul accidentului, aproape toate deciziile treceau pe la mine, deși eram deja 30-35 de oameni. Atunci au fost însă zile în șir în care nu puteau să comunice cu mine. Se întâmpla primăvara, chiar în vârf de sezon, așa că fie nu au luat decizii, fie au luat decizii nefericite.” Au pierdut astfel cei mai importanți doi clienți și circa 30-40% din cifra de afaceri, „lucru critic pentru o firmă de dimensiunile noastre, la vremea aceea”. Cardoș spune că acea etapă a fost o lecție foarte dură pe care nu o va uita niciodată și care consideră că i-a definit felul în care relaționează astăzi cu colegii, cu echipa, dar și felul în care încearcă să facă lucrurile să se întâmple, cel puțin din punct de vedere operațional, fără să fie nevoie de prezența sa. „Am fost foarte aproape de faliment în 2008. Din fericire băncile cu care lucram au fost foarte deschise și înțelegătoare, era și cu puțin înainte de perioada Lehman Brothers, și încă erau destul de dispuse să asiste companiile în dificultate.” Văzând lucrurile în perspectivă, a ales să nu introducă compania în insolvență, „fiindcă știam că cel mai important lucru pentru un antreprenor și pentru o companie este credibilitatea”, așa că a hotărât să facă orice efort necesar pentru a o salva. „Compania respectivă există și astăzi, nu are niciun fel de activitate, dar nici datorii către nimeni. Am avut incidente de plată, lucruri care se întâmplă mai puțin astăzi, cel puțin la companiile serioase, și asta m-a determinat să înființez o altă companie, care s-a numit Agroland”, brand pe care îl lansase deja în 2004.

Lecția pe care a primit-o atunci l-a determinat să schimbe macazul în privința modului în care mergeau lucrurile în companie. Primul lucru major pe care a decis să îl facă când și-a dat seama că trebuie să schimbe ceva a fost să vândă tot – o serie de businessuri care nu aveau legătură cu businessul principal – „și am vândut bine”. Apoi, dacă până atunci toate deciziile erau filtrate de el, spune că în urma accidentului „intenționat și conștient am început să deleg, inclusiv responsabilități. Și am asistat, de multe ori fără să intervin, la greșelile uneori evidente făcute de colegii mei. Și mi-am spus că dacă aș sta în fiecare zi în spatele lor, nu voi câștiga nimic. Apoi am tot crescut”.

Revenind la motivele pentru care dorise să vândă compania, criza din 2008-2009, spune antreprenorul, i-a adus pe mulți cu picioarele pe pământ, nu doar în România, ci și în restul Europei, atât în Vest, cât și în Est. „România nu este o țară izolată, cu mediu și populație rurală mai mare decât în alte părți, și de aceea noi creștem păsări sau cultivăm în grădină. Lucrul acesta se întâmplă și în Vestul Europei și din 2008-2009 tendințele acestea s-au accentuat. Noi vindem destul de multe echipamente pentru micii fermieri. Cea mai mare piață din Europa pentru acest gen de echipamente este Marea Britanie, urmată de Germania, Italia și Franța. România este după țările din Vest.” Este evident, adaugă el, că nu poți să hrănești populația globului cu hrană crescută în curte. „Dar 5-10% poate fi hrănită în felul ăsta în fiecare țară. Inclusiv Comunitatea Europeană are program prin care încurajează micii fermieri. Astăzi Europa e în stare să își producă hrana necesară. Din păcate, România încă nu.”

Consultanța de specialitate, esențială în business

În 2014-2015 compania a început să lucreze cu consultanți în zona de business, inițial cu Ascendis, apoi cu Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare. „Acolo am avut într-adevăr șansa să am de-a face cu consultanți de business de nivel excepțional. A fost unul din evenimentele fericite care s-au întâmplat, în momentul în care am reușit să accesăm un program BERD de international advisory. Am avut acces la oameni care au reușit să schimbe atât modul meu de gândire cât și felurile în care lucrurile se întâmplă în companie.” Alături de consultanți a decis că trebuie să recruteze oameni buni, oameni de calitate. „E o mare diferență între ce se întâmplă într-o companie privată și o corporație, unde ai foarte multe instrumente la îndemână. Într-o companie privată aproape că trebuie să lupți pentru resurse, e o provocare permanentă și, poate, principala mea preocupare. Să reușesc să construiesc echipa aceea aducând oameni cu experiență, valoroși, de-afară, să aducă compania la un alt nivel.” Anul acesta, de exemplu, povestește că au reușit să recruteze ca director de operațiuni fostul manager logistic de la Coca-Cola Bottling din Timișoara. „Oamenii aceștia au mâncat business pe pâine și ne ajută, pe cei din companiile antreprenoriale, să ne structurăm compania, fiindcă e o mare diferență între ceea ce facem noi ca antreprenori români, fără multă istorie și cunoștințe – în general. Avem nevoie de genul acesta de structură, de expertiză a oamenilor veniți din corporații, mai mari sau mai mici. Ei vin cu o structură și o bună cunoaștere a proceselor. Suntem o companie publică astăzi dar trebuie să implementăm foarte repede principiile unei corporații.”

La BVB

În toamna lui 2019, antreprenorul a intrat în legătură cu brokerii de la Tradeville, primul pas fiind emisiunea de obligațiuni, care s-a realizat pe 6 martie 2020, „fix în momentul de scădere maximă a tuturor burselor din lume”. „Ne-am sfătuit cu brokerul dacă oprim sau mergem mai departe. Am decis să mergem mai departe și a fost suprascrisă și oferta noastră de obligațiuni, într-adevăr, la un preț mai mare. În martie anul trecut lumea era panicată indiferent ce business făcea, iar noi ne-am trezit cu vreo 8 milioane de lei, numai buni pentru planurile noastre. Foarte multe businessuri și-au făcut atunci planuri de salvare. Din fericire, businessul nostru a funcționat în tot acest timp, produsele noastre fiind considerate esențiale. Și asta ne-a permis, într-adevăr, să accelerăm dezvoltarea și să avem un an excepțional.” În noiembrie 2020 a făcut și o majorare privată de capital, oferind 15% din companie noilor investitori.

Pe 1 martie 2020 compania a atins una dintre cele mai importante, dacă nu cea mai importantă bornă din istoria sa: listarea la Bursa de Valori București. „Eu cred că suntem abia la început. Avem planuri foarte ambițioase și nu am niciun motiv să cred că nu se vor realiza.”

Despre sine spune că e un slab manager pe zona operațională, dar că unul dintre rolurile sale principale este să promoveze, să asigure, să fluidizeze tranziția de la o companie unde lucrurile se întâmplau într-un fel – „piața ne permitea să se întâmple în acel fel” – la o companie publică, unde lucrurile trebuie să fie mult mai transparente, „și mai mult, prin ceea ce s-ar numi guvernanță corporativă, să asigurăm transparența vizavi de deciziile noastre, să asigurăm acționarii că planurile noastre vor fi puse în aplicare, că avem resursele necesare, și nu vorbim doar de resurse financiare. Avem resursele financiare și știm ce avem de făcut. Când compania era doar SRL, nu aveam responsabilitate decât față de familia mea și 10% față de acționarul minoritar. Acum lucrurile sunt mult schimbate și nu doar din punct de vedere moral. Interesele oamenilor acelora trebuie să fie bine reprezentate la noi”.

În toamna aceasta antreprenorul spune că urmează să facă o nouă majorare de capital, de data aceasta publică. „Pentru noi, ca emitent, investitorii sunt parteneri pe termen lung, așa că în fiecare vrem să ieșim și să atragem capital. Pentru o companie în expansiune – imaginați-vă că sunt surse de pe Bursă, surse proprii și surse bancare – vorbim de investiții între 5 și 7 milioane de euro în fiecare an, inclusiv în acest an. Deci nu vom sta pe loc. Avem nevoie de parteneri cum e piața de capital.” La un moment dat, notează Cardoș, o companie nu mai poate să se finanțeze exclusiv din surse bancare. „Dacă o face, îi crește foarte mult gradul de îndatorare. Noi am prins și o fereastră foarte interesantă. Am făcut o evaluare a companiei împreună cu brokerii. Când am făcut majorarea de capital, era în jur de 10 milioane de euro. În prima zi, pe 1 martie, acțiunile s-au apreciat de patru ori. Au crescut cu 300%. Cei care au investit atunci bani în proiectul nostru și au dorit să vândă au avut un profit fantastic în doar trei luni.”

El spune că o tactică pe care a decis să o abordeaze în urma listării este de a oferi persoanelor cheie din echipă opțiunea de a primi gratuit acțiuni în companie, „lucru care din punctul nostru de vedere înseamnă o motivare de două feluri”. Poate fi o motivare financiară, explică el, „și este o motivare financiară, pentru că putem vorbi de foarte mulți bani comparativ cu un salariu”, iar al doilea lucru este că acel angajat, conștient sau inconștient, știind că are de primit un pachet, își va da interesul să depună un efort suplimentar sau să facă ceea ce trebuie să facă ca un mic proprietar în compania în care este acționar. „Este o metodă și poate unul dintre cele mai importante lucruri și avantaje ale listării la Bursă. Evident, cel mai important e atragerea de capital pentru dezvoltarea viitoare, dar motivarea angajaților cheie e esențială.”

Un alt beneficiu adus de schimbarea statutului în companie publică e că, de la 1 martie încoace, atât antreprenorul, cât și angajații de la HR, sunt căutați de oameni care altădată nu s-ar fi gândit niciodată să lucreze la Agroland. „Odată ce devine publică, cumva și credibilitatea și atractivitatea companiei respective crește. Ni se întâmplă.”

Cum inovezi în agricultură

O altă zonă în care Horia Cardoș s-a implicat activ este zona de tehnologie în agricultură și domenii conexe. În urmă cu 5 ani, când Cargill a ieșit din România, antreprenorul a întrezărit o oportunitate și a preluat o echipă de vânzări de la Cargill, care se ocupă de achiziția de cereale și vânzarea de inputuri pentru agricultura mare. „Am preluat echipa din zona de Sud-Vest, în principal zona Olteniei. Acum trei ani acea echipă s-a transformat într-o firmă de sine stătătoare, Agroland Agribusiness, care la rândul său s-a listat la Bursă anul acesta și a avut și emisiune de obligațiuni. Agribusiness în principal înseamnă achiziția de cereale de la fermieri și vânzarea de inputuri către aceștia. E o zonă unde lucrurile se întâmplă cam cum se întâmplau acum 50 de ani, deși produsele sunt puțin mai evoluate, dacă vorbim de tratamente sau fertilizanți”, explică Horia Cardoș. Deși sunt o firmă mică în agribusiness, unde cifrele sunt de sute de milioane de euro pentru o companie, dar cu marje mult mai mici, antreprenorul s-a gândit, împreună cu asociatul său, care deține astăzi 24% din companie, să facă o diferență în industrie. „Diferența putem să o facem prin oferirea către fermieri a unor soluții inovatoare din zona de tehnologie în agricultură. Tehnologia în agricultură sau digitalizarea agriculturii e la început peste tot în lume, nu doar în România. Așa că am considerat că avem o ocazie și o oportunitate să adunăm echipe, idei, oameni care pot oferi soluții, antreprenori pasionați, cu viziune, care pot construi soluții ce se pot comercializa la nivel global.” Au inițiat astfel o fază de preincubare în care a adunat 46 de echipe din toată țara, în general echipe mixte – atât IT-iști cât și specialiști din zona de agronomie/zootehnie, și au ajuns la cinci echipe finaliste, fiecare primind suma 10.000 de euro, „din care noi am cumpărat părți sociale în respectivele companii”. În continuare, aceste start-up-uri se găsesc într-o fază de incubare, în care compania îi sprijină, de la mentori la soluții pentru partea de marketing. „Le oferim acces la baza de fermieri, în care să își testeze produsele. Trei dintre aceste start-up-uri sunt în ograda Agroland Business System, și două au rămas în zona de agribusiness. Două sunt soluții de roboți, mai avem o soluție de trasabilitate bazată pe tehnologia blockchain, și una de sere hidroponice, care chiar dacă este doar semiinovativă, vine cu costuri mult mai reduse. Cu resurse relativ puține, îmi doresc ca cel puțin unul dintre aceste start-up-uri să treacă la etapa de finanțare.”

Când s-a abordat tema produselor bio, antreprenorul a amintit că, legislativ, 25% din terenuri vor trebui să fie, până în 2030, certificate organic, „ceea ce e un pariu incredibil de ambițios al Comisiei Europene, dar cred că se va realiza. Sigur că este mai scump să mănânci curat, organic. Dar până la urmă e vorba și despre accesul celor care sunt dispuși să plătească prețul acesta la acest gen de produse. Fiindcă astăzi în România nu poți să cumperi peste tot produse bio. Pe zona de organic, bio, free range și non-GMO încă suntem la început”. Totodată, el spune că suntem foarte aproape și de folosirea insectelor în hrana animalelor ca și proteină, lucru care va impulsiona industria de îndată ce va fi adoptat la scară largă.

Ce face Horia Cardoș când nu face business

În ceea ce privește pasiunile pe care le are în afara biroului, Horia Cardoș menționează navigația, o pasiune pe care a descoperit-o în ultimii ani, în 2017. „E un sport foarte fain. Ar părea că e scump dar nu e scump deloc. Deși, da, nu e la fel de ieftin ca și alergarea.” O altă activitate care îi face plăcere este savurarea literaturii de business. „E foarte important să citești cărți de business. La un moment dat citeam numai cărți de business. S-a întâmplat însă un lucru ciudat în martie anul trecut. Am câteva cărți începute pe noptieră, dar de atunci nu am mai reușit să le termin. Deși lucrurile ne-au mers și ne merg bine, e o agitație undeva care nu mă mai lasă să am liniștea aceea de a citi, de a savura o carte”, descrie el impactul pe care apariția pandemiei l-a avut asupra sa. O carte pe care antreprenorul o recomandă și crede că nu ar trebui să lipsească din biblioteca unui lider e „Good to Great”, de James C. Collins.

Legat de echilibrul dintre muncă și viața personală, recunoaște că nu a împăcat foarte bine cele două laturi, un preț plătit pentru succesul din viața profesională fiind faptul că a petrecut prea puțin timp cu copiii săi – antreprenorul având un fiu și o fiică – lucru pe care l-a realizat abia când fiica sa a plecat la studii în străinătate.

În ciuda episoadelor tulburi pe care le-a depășit de-a lungul timpului în plan profesional, Horia Cardoș spune că nu a ajuns totuși niciodată, pe parcursul carierei, într-o perioadă de burnout. „Nu lucrez foarte mult, nu stau 16 ore la birou sau în fața unui laptop – încerc să îmi prioritizez lucrurile și să nu iau foarte multe decizii mărunte. Am fost epuizat, cum a fost cazul anul trecut sau anul acesta, cu gripa aviară, care ne-a afectat, dar altfel nu.” Antreprenorul spune că nu este genul foarte disciplinat, deși câteodată i-ar fi de folos. „În viața unei companii pot să apară o sumedenie probleme. Cele mai multe, dar probleme bune, apar când compania se dezvoltă foarte repede într-un timp foarte scurt. Ce pot să vă zic e că nu mă duc la culcare cu problemele.” Deși nu are o rutină fixă pe care o urmează, spune că în general se culcă destul de târziu și se trezește la
4 dimineața, dar după ce își analizează problemele pe care le are de rezolvat se odihnește din nou până în jurul orei 6:45 AM. De asemenea, se duce la birou – fie în Timișoara, fie în București, în fiecare zi. „Sunt un om ocupat, dar îmi place ce fac.” 

În ceea ce privește antreprenorii pe care îi admiră, – „deși mi-aș dori să vorbesc de antreprenori din plan local – Dines e un exemplu fabulos și un model pentru cei din România” – cel mai important dintre aceștia este Steve Jobs. Apreciază la el felul în care a schimbat lumea: deși nu era un tip plăcut deloc, a reușit totuși să își impună viziunea atât în fața Consiliului de Administrație, cât și a echipei.

„Indiferent ce veți face în viață, încercați să lucrați într-o companie”

Privind retrospectiv asupra întregii cariere, dacă în 2007 a reușit să evite, printr-o întâmplare fericită, una dintre cele mai proaste decizii pe care ar fi putut să le ia în privința companiei – aceea de a o vinde cu 25.000 de euro, cea mai proastă decizie liber asumată spune că a rămas înființarea diviziei pentru piese de schimb destinate mașinilor agricole. „A fost o decizie insuficient documentată și am intrat pe o piață în care să ajungi top 10 aveai nevoie de mult mai multe resurse decât aveam noi pentru acest proiect.” O altă afacere proastă a fost deschiderea primului Agroland Mega lângă Craiova în urmă cu cinci-șase ani. „Locația este proastă și sortimentația nu era potrivită. Am învățat foarte multe și așa am ajuns la consultanții de retail care ne-au adus pe drumul bun. Tinerii antreprenori ar trebui să își caute consultanți. Dar poate nu din prima, pentru că uneori e important să dai și cu capul de prag, fie el de sus sau de jos”, e de părere executivul.

O altă greșeală pe care a făcut-o, neintenționat, e că nu s-a aflat niciodată în postura de angajat. „Nu am fost angajat. Mi-am fondat propriile companii și toate greșelile pe care le-am făcut le-am suportat din buzunarul meu sau împreună cu asociații. Le spun acest lucru și copiilor mei: indiferent ce veți face în viață, încercați să lucrați într-o companie – mare, mică – dar învățați de la cineva. Eu am început să citesc presa economică de foarte mult timp și am încercat să mă inspir, pentru că îmi lipsește educația formală în domeniul economic.”

Următorul pas

Despre momentul în care va preda ștafeta, spune că își dorește ca acesta să vină peste foarte mulți ani, adăugând că nu ia în calcul vânzarea pentru că nu are niciun motiv să o facă. „Noi azi suntem la 45 de milioane  de euro la nivel de grup (cifra de afaceri estimată, consolidată la nivel de grup, la finele anului 2021 – n. red.), iar următorul pas sper să fie undeva la 100 de milioane de euro, în următorii 3-4 ani. E un obiectiv ambițios, dar realizabil. Știm ce avem de făcut. În acești trei sau patru ani mi-am propus să încep căutarea unui nou CEO. Indiferent cât aș încerca să mă mint, la peste 50 de ani nu mai ai energia de la 30 sau 40 de ani. Cred că o persoană cu calitățile necesare ar putea să facă treaba mai bine decât o fac eu. M-am și gândit la momentul acela. Noi am zis că atunci când vom ajunge la 40 de magazine Agroland din formatul Mega în țară vom deschide primele magazine în exterior. E un proiect de care mi-ar plăcea să mă ocup, așa că CEO-ul pe care îl vom recruta începând de anul viitor să se ocupe de un business pe cale de a se maturiza în România.” Despre executivul care îi va lua locul spune că își dorește să fie „suficient de stăpân pe sine și în stare să mă contrazică atunci când ar crede că nu am dreptate”. 

SCURT ISTORIC AGROLAND

Fondată de antreprenorul Horia Cardoș în 1997, la Timișoara, cu capital 100% românesc, Agroland a ajuns în prezent cea mai mare rețea de magazine hobby farming, pet & garden din România. În 2021 compania s-a listat la BVB.Businessul are în portofoliu 250 de unități, aflate în 29 de județe, 14 dintre acestea fiind deschise sub formatul Agroland Mega, un model inovator de magazine de tip one stop shop, aflate în apropierea clienților, cu suprafețe de peste 400 de metri pătrați, de 4-5 ori mai mari decât ale actualelor magazine. Agroland înregistrează, anual, un număr de peste 2,2 milioane de clienți. Businessul are o echipă de 220 de angajați și comercializează în principal produse pentru grădinărit, animale de companie si pentru hobby farming.

Începând cu 2013 a devenit membră a ERPA – Asociația Producătorilor de Păsări Rurale din Europa. De curând, Agroland a intrat pe piața Food preluând activitatea platformei Avicola Mihăilești, producător de ouă de consum și pui de o zi, care include șase ferme aflate pe o suprafață de 30 de hectare în județul Giurgiu. În prezent, aici sunt crescute peste 200.000 de păsări. Printre clienții fermelor se află mari lanțuri de supermarketuri din țară și din străinătate, printre care și Lidl România, care achiziționează ouă de consum. Potrivit prognozelor Agroland, preluarea activității Avicola Mihăilești va majora cifra de afaceri a companiei cu circa 3,5 milioane de euro în 2021, ceea ce semnifică 10% din totalul cifrei anuale de afaceri. O altă direcție de dezvoltare a companiei Agroland este aceea a tehnologiei în agricultură și în domenii conexe. AgTech TM by Agroland este primul program complet de incubare din România care stimulează și susține inovația în agricultură.

Zece recomandări ale lui Horia Cardoș pentru tinerii antreprenori și pentru cei care își doresc să aleagă această cale:

1 Fondați o afacere când ați găsit un produs, un serviciu, o idee de care să fiți pasionați. Nu banii trebuie să fie motivația din spatele construirii unui business.

2 Uitați-vă la acea idee și vedeți dacă puteți să faceți diferența în lume. Dacă îți pui ținte înalte, și o ratare ar putea să arate suficient de bine. E o idee pe care am găsit-o recent într-o carte. Dacă îți pui ținte mediocre, nici nu are sens să te apuci din punctul meu de vedere, pentru că vei fonda un business mediocru, care nu va fi interesant nici pentru alți investitori, nici pentru fonduri, nici pentru Bursă.

3 Fiți suficient de ambițioși în așa fel încât să vă propuneți de la bun început să realizați lucruri mărețe. „Always think big” nu e o vorbă în vânt sau un slogan de pus pe perete. E un lucru pe care trebuie să-l avem tot timpul în vedere.

4 Fiți curajoși. Vor fi momente, vor fi nopți în care veți fi singuri și va trebui să luați decizii pe care trebuie să fiți pregătiți să le luați. Decizii în care vă veți pune, poate, în joc nu neapărat cariera, dar ceea ce ați construit până acum. Deci trebuie să aveți curaj pentru a vă înfrunta acele temeri.

5 Fiți perseverenți și răbdători. Un proverb – care nu trebuie luat literal – spune că, dacă ai suficientă răbdare, vei putea sta pe malul unui râu și vei vedea curgând la vale cadavrele dușmanilor tăi. Trebuie să crezi în ideea ta, în produsul tău. Vor fi și momente de îndoială, dar trebuie să îți amintești că atunci când ai fondat compania ai crezut în ceva.

6 Fiți modești – conștienți că forțele pieței sunt mult mai mari decât compania voastră. Dacă ești arogant ca și fondator sau ca și companie, foarte repede se va găsi un concurent care să exploateze această înfumurare și punctele slabe. O piață dominată de o singură companie nu va duce neapărat la progres.

7 Folosiți experiența de angajat înainte să fondați propria companie.

8 Rămâneți focusați.Antrepreorii văd oportunități peste tot. Trebuie să te oprești din a încerca să construiești o sumedenie de businessuri și să te focusezi pe businessul unde ți-ai găsit pasiunea. Ulterior, când apar niște bani personali din dividende sau din vânzări către fonduri de investiții, sigur, poți să vorbești de o diversificare a investiției. Dar atât timp cât ești ancorat în businessul pe care l-ai fondat și care se poate confunda cu viața ta, până la urmă, trebuie să rămâi focusat.

9 Unul dintre cele mai importante active ale unui fondator și ale unei companii este onestitatea. Este mult mai profitabil să fii onest în business, să îți respecți partenerii.

10 E important să fiți pasionați, să țintiți sus, dar e important și să aveți viziune. Viziunea evoluează și e treaba fondatorului să o facă înțeleasă, să o transmită echipei.

Invitații Meet the CEO

Din martie 2010, când a avut loc prima ediție a MEET THE CEO, Business Magazin i-a avut pe copertă pe câțiva dintre cei mai importanți CEO din România. Horia Cardoș a fost invitatul celei mai recente ediții a MEET THE CEO organizat de Business Magazin. Participanții la edițiile precedente au fost:

MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanți manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitații ediției următoare și pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO,  accesați secțiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunați la numărul de telefon 0318.256.293.