Ioana Gheorghiade, Chief Risk Officer, BCR: „Am învățat că poți construi competențe, dar este mult mai greu să schimbi atitudini”

…spune Ioana Gheorghiade, Chief Risk Officer, BCR. De aceea, povestește ea, preferă să își investească energia în oameni care au deschidere, curiozitate și dorința reală de a crește. În perspectiva sa, aceAsta este una dintre cele mai importante forme de evoluție.

Performanța nu înseamnă neapărat un rol de leadership și succesul nu este doar profesional, consideră Ioana Gheorghiade, a cărei carieră în banking se întinde pe mai mult de trei decenii. Ea crede că diferența rezidă în alegerile potrivite pentru cel ce le ia. „Să te cunoști, să-ți setezi singură obiectivele și să-ți construiești parcursul cu onestitate și curaj. Dacă am reușit să transmit asta, atunci voi simți că am lăsat în urmă ceva care contează cu adevărat.”

Ce construiești acum diferit față de început?

Față de început, construiesc diferit, pentru că și eu sunt diferită. Înainte eram preocupată să demonstrez, să livrez impecabil, să nu greșesc. Însă, în timp, am învățat că mai importanți sunt oamenii și impactul pe care îl lași asupra lor. Așa că astăzi mă interesează cine devin ceilalți lucrând alături de mine, cum îi pot ajuta să-și descopere potențialul și să crească acolo unde sunt cu adevărat cei mai buni.

Ce regulă veche din business nu mai funcționează pentru tine?

Insularizarea, care e vechea regulă a informației păzite strâns, a omului care lucrează doar pentru el și a modului de lucru de tip „așa se face”. Pentru că sunt fix acele lucruri care blochează viteza și alimentează inerția organizațională. Prefer oricând să discutăm cu datele pe masă, să oferim context, să înțelegem logica și să împărtășim criteriile de decizie. E cel mai simplu pentru toată lumea. În plus, când înțelegi de ce faci un lucru, înțelegi care este rolul tău și simți mai bine cum poți influența jobul tău sau compania în care lucrezi.

Ce fel de oameni vrei lângă tine în următoarea etapă?

De-a lungul timpului, am învățat că poți construi competențe, dar este mult mai greu să schimbi atitudini. De aceea, îmi investesc energia în oameni care au deschidere, curiozitate și dorința reală de a crește. Pentru mine, asta este una dintre cele mai importante forme de evoluție. Să pot să construiesc echipe puternice, cu oameni care au curajul să-și spună părerea și-și doresc autonomie decizională. Iar atunci când îi întâlnesc, mă bucur să pot contribui la formarea lor, astfel încât, în timp, să devină profesioniști foarte buni. Și, cel mai important, să ducă mai departe încrederea și să dea și altora curajul să crească.

Ce vrei să rămână după tine dincolo de rezultate și cifre?

Dincolo de orice rol profesional, vreau să știu că am fost prezentă ca părinte. Că am reușit să construiesc o carieră fără să pierd conexiunea cu fiicele mele și că le-am arătat, prin propriul exemplu, că iubirea pentru ele, ambițiile și pasiunile mele, alături de grija pentru oameni pot merge împreună.

În același timp, mi-ar plăcea să știu că, pentru alte femei, am fost mai puțin un „model de urmat” și mai mult un exemplu de libertate în a-ți lua propriile decizii. Nu cred că există o singură definiție a succesului și nici că el trebuie să arate la fel pentru toată lumea. Pentru că performanța nu înseamnă neapărat un rol de leadership și succesul nu este doar profesional. Dar ceea ce cred că face cu adevărat diferența este să faci alegerile care sunt potrivite pentru tine. Să te cunoști, să-ți setezi singură obiectivele și să-ți construiești parcursul cu onestitate și curaj. Dacă am reușit să transmit asta, atunci voi simți că am lăsat în urmă ceva care contează cu adevărat.

Ce parte din businessul pe care îl conduci trebuie reinventată ca să rămână relevantă în următorii 10 ani?

În primul rând, consider că viitorul nu este despre a reacționa repede, ci despre anticipare. Asta înseamnă că funcția de risc nu mai poate fi una de control final, ci trebuie să fie un partener de la început.

Privind înainte la evoluția funcției de risc, miza este adaptabilitatea. Principiile de bază, precum guvernanța, apetitul la risc și liniile de apărare, rămân la fel de relevante, însă modul în care le aplicăm evoluează. Tendința este să trecem de la evaluări periodice la monitorizare continuă, de la rapoarte statice la simulări dinamice, de la silozuri la o viziune integrată asupra riscurilor. Vom folosi din ce în ce mai mult scenarii și testări permanente de reziliență pentru a înțelege nu doar ce s-a întâmplat, ci și ce s-ar putea întâmpla. Iar asta va însemna decizii mai rapide, bine informate și, paradoxal, mai curajoase.

Unde vezi cea mai mare oportunitate de creștere pe care alții încă nu o văd?

Pentru România, cea mai mare sursă de creștere pe termen lung rămâne capitalul uman. Cred că simțim cu toții această oportunitate, dar o subestimăm ca impact și urgență. Însă, investițiile în educație, în competențe și în capacitatea oamenilor de a se adapta vor face diferența dintre o economie care concurează prin cost și una care concurează prin valoare.

E suficient să ne uităm la contextul actual. Tehnologia, inclusiv AI, accelerează enorm productivitatea, dar fără oameni pregătiți să o folosească bine, riscăm să rămână doar potențial nevalorificat. Iar adevărata oportunitate este să legăm mai strâns educația de nevoile reale ale economiei și să fim mult mai atenți la cum formăm oameni care știu să gândească critic, să lucreze cu date și să construiască produse și servicii relevante azi. Dacă reușim asta, vom construi companii competitive și vom putea crea și un model economic mai rezilient.

Ce rol joacă tehnologia / AI / digitalizarea în următorul capitol al businessului tău?

Dacă ne uităm la istoria noastră ca societate, vedem că evoluăm tocmai pentru că am știut să folosim fiecare salt tehnologic ca să facem lucrurile mai bine, mai sigur și eficient. Așadar, tehnologia nu este un episod trecător în business, este următorul strat al modului în care funcționează economia și instituțiile. Cum pentru oameni, este următorul strat al simplificării și debirocratizării.

Personal, consider că AI și automatizarea vor prelua o mare parte din munca operațională, de la monitorizare la scoring și detectarea anomaliilor, iar riscul se va baza pe un model hibrid, de humans empowered by technology. Pentru că oamenii sunt și vor fi cei care vor asigura responsabilitatea, calitatea deciziilor și echitatea acestora.

Ce mentalitate trebuie să schimbi la tine ca lider pentru etapa următoare?

Cel mai important pentru mine este să rămân deliberat deschisă la nou. Pentru că, pe măsură ce acumulezi experiență, există și riscul să devii mai atașată de ce știi deja și mai prudentă față de ceea ce nu se potrivește cu modelele tale mentale. Iar asta ajunge să fie o vulnerabilitate.

Realist, astăzi, avantajul în orice domeniu nu mai ține de experiența acumulată, ci de capacitatea de a rămâne relevant într-o lume care se mișcă extrem de rapid. De aceea, îmi doresc să-mi păstrez curiozitatea activă. Să caut contexte noi, să înțeleg tendințe și să nu resping idei doar pentru că nu seamănă cu ce știu sau cu ce am făcut până acum. Asta are legătură și cu faptul că, de-a lungul timpului, am învățat că nu toate schimbările sunt bune, dar aproape toate merită înțelese înainte de a fi judecate. Iar ca principiu de viață, eu mi-am propus să spun mai des „vreau să înțeleg”.

Ce ai vrea să învețe următoarea generație de lideri / antreprenori din parcursul tău?

Pentru următoarea generație, mi-aș dori să înțeleagă că o carieră nu crește nici liniar, nici confortabil și că nu există instant gratification.
Mi-ar plăcea să se cunoască bine și să știe că e sănătos să îți asumi riscuri. Să nu le fie teamă să aleagă, uneori, drumul care pare cel mai greu. Să aibă curajul să înceapă de la zero în zone care îi scot din confort. Să nu le fie teamă să încerce lucruri noi și să schimbe direcția atunci când simt că și-au epuizat expertiza într-un domeniu sau, dimpotrivă, când își dau seama că acel domeniu sau acel loc de muncă nu îi împlinește.

Pentru mine, una dintre cele mai importante lecții a venit în momentul în care am lăsat în urmă o carieră solidă în corporate coverage și finanțări de proiecte – un teritoriu familiar, în care aveam deja rezultate și recunoaștere – pentru a intra în risk management. A fost o decizie curajoasă și, poate, contraintuitivă la momentul respectiv. Dar a fost și pasul care mi-a deschis cea mai intensă și mai valoroasă etapă de creștere profesională. Așa că nu vă fie teamă să testați și să încercați lucruri noi. Din experiență, pot spune că, de multe ori, drumurile care par cele mai grele sunt exact cele care te duc cel mai departe.

Dacă ai reconstrui/ai fi implicată în reconstrucția businessul de la zero mâine, ce ai face complet diferit?

O să dau mai mult context, pentru că, în esență, e despre construirea încrederii. Iar astăzi, la nivel global, trecem printr-o mare criză de încredere. Oamenii nu mai au încredere unii în alții, nu mai au încredere în companii, iar încrederea în instituții și în politică a ajuns la un nivel alarmant. Tocmai de aceea, dacă ar fi să reconstruiesc ceva, aș merge pe aceeași direcție pe care o urmăm în BCR: un suport radical pentru client, care ajunge la problemele de fond, nu doar la simptome.

BCR face parte din Erste Group, un grup care a pornit acum peste 200 de ani ca bancă de economii și care, încă de la început, a pus în actul constitutiv un principiu simplu și puternic: „Nicio vârstă, niciun gen, nicio stare socială, nicio naționalitate nu ar trebui exclusă.” Asta spune mult despre ADN-ul nostru, despre modul în care înțelegem rolul unei bănci în societate și despre cum a apărut Școala de Bani. Pentru noi, banca este un mecanism de încredere care conectează oameni, planuri de viață, companii și economia. Depozitele unui antreprenor pot ajuta o familie să-și cumpere o casă, la fel cum economiile unui client retail pot susține un antreprenor să-și scaleze businessul. Tocmai de aceea, avem o responsabilitate majoră și trebuie să ne asigurăm că banii circulă sănătos în economie.

Aici intervine rolul riscului și al educației financiare. Când un client primește un refuz pentru un credit, nu primește doar un răspuns administrativ. De cele mai multe ori, primește o lovitură emoțională. Respingerea este trăită ca o formă de excludere, pentru că oamenii se gândesc că nu sunt suficienți de buni, că nu sunt de încredere sau că au greșit undeva. De aceea, cred că valoarea reală a unei bănci nu este să spună doar DA sau NU, ci să explice, să dea context și să transforme refuzul într-un pas către o sănătate financiară mai bună. Să arate ce riscuri există, ce nu funcționează astăzi și ce poate fi făcut diferit astfel încât, peste trei, șase sau nouă luni, clientul să fie într-o poziție mai bună. Această „reconstrucție” se întâmplă deja, iar ce ne inspiră este creșterea sănătății financiare a românilor.

Ce ritualuri de lifestyle (timp, energie, wellbeing) ai redefinit sau schimbat pe parcursul traseul tău profesional? Care sunt „capitolele” pe care nu le negociezi?

O prioritate este să vorbesc cu fetele mele și să petrec timp în natură, pentru că așa îmi încarc bateriile. Asta mă ajută să îmi iau timp și să fiu recunoscătoare pentru ceea ce există aici și acum, pentru ceea ce am aici și acum. Altfel, încerc întotdeauna să-mi gestionez timpul mai conștient. Spre exemplu, diminețile mi le rezerv pentru activitățile importante, când pot lucra eficient și fără întreruperi, iar în weekend aleg să merg la înot sau să mă plimb cu bicicleta.

Care sunt atuurile – și aspectele care mai pot fi îmbunătățite – ale colaboratorilor din noua generație?

În fiecare conversație cu colegii din noua generație apreciez abordarea lor directă și întrebările de tipul „de ce facem asta?” și „de ce așa?”. Este o formă de onestitate care, uneori, ne scoate din zona de confort, dar care face organizațiile mai bune. În același timp, da, e nevoie să lucrăm împreună la răbdare și la felul în care oferim și primim feedback. Dar, per total, cred că această generație vine cu o dorință reală de a construi ceva care să conteze, nu doar să funcționeze.

În orice discuție despre tineri, sunt în postura de părinte a două fiice din Generația Z, cât și din cea de Chief Risk Officer BCR. Din ambele perspective, cred că avem motive reale să fim optimiști. Pentru că noua generație pare să știe mai clar ce contează. Sunt mai atenți la comunitate, mai interesați de impact și mai puțin concentrați pe succesul individual. Au un puternic sentiment de ownership, o maturitate surprinzătoare pe zona valorilor și o deschidere către voluntariat, incluziune și respectarea drepturilor. Și deși discursul despre tineri este adesea dominat de critici, cred că riscul nostru, ca adulți, este să proiectăm asupra lor propriile frustrări și neîmpliniri. Ar fi cu mult mai util pentru toată lumea să le dăm tinerilor încredere să meargă pe drumul lor și să lăsăm cinismul deoparte.

De altfel, noi asta facem în ZBOR, proiectul BCR construit împreună cu și pentru tinerii din România. La un an și jumătate de la lansare, ZBOR a devenit o rețea de huburi care oferă tinerilor între 14 și 25 de ani spații sigure și incluzive pentru socializare, colaborare și acces la resurse de învățare și dezvoltare personală. Mai simplu spus, sunt locuri în care tinerii își construiesc încrederea, își găsesc mentori și prieteni și încep să vadă viitorul nu ca pe ceva ce li se întâmplă, ci ca pe un drum căruia îi pot da ei înșiși sens. În doar un an și jumătate de la lansare, ZBOR a devenit una dintre cele mai dinamice rețele dedicate tinerilor din România, cu prezență în nouă orașe și cu peste 70.000 de tineri care au participat la evenimentele noastre. Iar asta e cea mai bună dovadă că BCR are încredere în tinerii din ziua de azi.    

Care este „next gen”-ul businessului tău? Care este următorul nivel în businessul bancar?

Avem tendința de a vorbi despre next gen aproape exclusiv prin prisma tehnologiei. Pentru mine, însă, next gen înseamnă educație continuă și modul în care ne dezvoltăm ca profesioniști. Înseamnă să înțelegi contextul, să îți păstrezi adaptabilitatea și să fii deschis la schimbare.

Am ajuns Chief Risk Officer, un rol în care încă sunt prea puține femei, iar parcursul meu mi-a confirmat că linia de risc ține de o combinație de curaj și disciplină. De curajul de a pune întrebări incomode și de a anticipa riscurile înainte să devină evidente, dar și de disciplina de a construi competențe reale. 

Când vorbim despre next gen în banking și în funcția de risc, este important să rămâi ancorat în realitate. Să înțelegi tiparele socio-economice, să citești timpurile, să urmărești tendințele și să nu te ascunzi în spatele modelelor sau al standardizării. Este despre a avea o imagine de ansamblu asupra businessului, să poți să conectezi strategia, operațiunile, presiunile pieței și contextul economic.

BIO

• Este vicepreședinte executiv risc la Banca Comercială Română, rol în care coordonează strategia de risc la nivelul întregii organizații. Cu aproape trei decenii de experiență în sectorul financiar-bancar, a ocupat poziții de conducere în BCR, în arii precum managementul riscului corporate, finanțări de infrastructură și project finance.

• De-a lungul carierei sale, a activat și în instituții internaționale și alte bănci importante, așa cum sunt Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD), BRD și ABN AMRO.

• Este absolventă a Senior Executive Programme la London Business School, deține un Executive MBA acordat de ASEBUSS – în asociere cu Kennesaw State University și este membră a CFA Institute.

BUSINESS Magazin pregătește lansarea anuarului „100 cele mai puternice femei din business”, sub umbrela ideii NEXT GEN – What’s Next?, care mută accentul dinspre „ce am construit” spre „ce urmează”. NEXT GEN nu este despre vârstă, ci despre următorul nivel al businessului: ce transformăm, ce schimbăm și cum vedem viitorul, fie că vorbim despre afaceri la început de drum sau despre companii deja mature.