Integrarea cărămizii LEGO în epoca digitală
Nu știu alții din generația mea cum sunt, dar cred că am fost atins de adevărata adicție în momentul în care am pus mâna, pentru prima dată, pe un set de piese LEGO. Mi s-au părut fascinante simplitatea ideii, versatilitatea micuțelor piese, modul infinit în care se puteau combina. Și cu atât mai fascinantă istoria companiei, povestită de David Robertson, fost profesor de management al inovației,…
Robertson a primit, în 2008, acces total la managementul, partenerii și clienții LEGO, iar rezultatul este un manual de redresare a unei companii. Spun redresare pentru că în urmă cu un deceniu LEGO înregistra pierderi masive iar produsele acesteia erau, într-o proporție covârșitoare, neprofitabile. Au urmat ani întregi de încercări de stabilizare, de definire a liniei de produse, de schimbări în conducere, de integrare a cărămizii LEGO în epoca digitală.
Și nu a fost un proces simplu, de reducere a costurilor – deși s-au întâmplat și acestea -, ci acțiuni ce pendulează între bâjbâială și schimbare curajoasă, între decizii majore și aplicarea unor strategii de management absolut inovatoare, de tipul Blue Ocean. De exemplu, abordarea unei tematici competitive, războinice, în definirea figurinelor propuse sau includerea unor elemente de robotică în jucării.
Definitorii sunt cele șapte principii ale inovației enunțate de David Robertson în carte, pe care s-a bazat transformarea LEGO: construirea unei culturi a inovației, cum să devii atent la interesele clientului, cum să explorezi întregul spectru al inovației, cum să sprijini inovația deschisă, cum să încerci inovații revoluționare, cum să navighezi pe Oceanul Albastru și cum să fructifici avantajul de a lucra cu oameni diverși și creativi.
“Am întâlnit mulți directori executivi care au vrut să reproducă succesul companiei LEGO, însă nu au luat în considerare trauma ce a determinat redresarea… Nu aștepta ca o criză să provoace dorința de schimbare profundă și sistemică”, spun autorii. “Echipa sa de management a dorit să le reamintească miilor săi de asociați și acționari de pericolul autosuficienței și de capcanele înghițirii orbești a leacurilor băbești ale conducerii companiei. A dorit să se asigure că ceea ce s-a petrecut în perioada anilor 1998 – 2003 nu se va mai întâmpla niciodată.”
David C. Robertson, Bill Breen – “Piesă cu piesă. Cum a rescris LEGO regulile inovației și cum a cucerit industria globală a jucăriilor”, Editura Publica, București, 2014
-
Viorel Panaite, Managing Partner, Human Invest: Fug angajaţii de responsabilitatea de a conduce oameni?
-
Irina Barbu, IT Lead, ING Hubs România – Tech Foundation and Channels: „Performanţa apare atunci când oamenii au claritate, sprijin şi spaţiu să-şi facă treaba bine”
-
Paul Cosmovici, Managing Partner, Cosmovici Intellectual Property: România autentică, dar neprotejată. Gust tradiţional, mândrie naţională, proprietate intelectuală