În căutarea inventatorului modern. Cât de mult inovează companiile din România?

Din 2014, anul în care BUSINESS Magazin a lansat conferința axată pe companiile care inovează în România, precum și catalogul exemplelor inovatoare, pare că statisticile în ceea ce privește inovația de pe plan local – fie că ne referim la mediul privat sau public, nu s-au îmbunătățit. Noi ne păstrăm optimismul și ne propunem ca în fiecare an să privim dincolo de cifre seci și să vedem, de fapt, cine sunt promotorii noilor idei de business în România. De fiecare dată, reușim să îi găsim, după cum s-a văzut recent în cea de-a noua ediție a conferinței dedicate companiilor INOVATOARE.

Pe baza scorurilor obținute, țările din UE sunt împărțite în patru grupe când vine vorba despre Scorul European al Inovației (EIS – European Innovation Scoreboard) – lideri ai inovației, inovatori puternici, inovatori modești și inovatori emergenți. România este un inovator emergent cu o performanță de 32,6% din media de la nivelul UE, procent mai redus chiar și decât media din categorie, care este de 50%. Este de altfel, ultima țară din acest clasament – ne întrece chiar și Bulgaria, care are un scor de 45,2%. La polul opus se află Suedia, cu un scor de 135,7%. Totuși, în cazul țării noastre, sunt menționate ca puncte forte, gradul de penetrare a internetului, exporturile de high și medium-tech; exporturile de servicii axate pe cunoștințe, cheltuielile de venture capital.

Printre slăbiciuni se numără populația cu o educație terțiară, inovatorii de procese de business, IMM-urile inovatoare care colaborează între ele, mobilitatea oamenilor care lucrează în domeniile tehnice și științifice, angajarea în companii inovatoare. Nici în statisticile naționale nu pare că stăm mai bine decât în anii anteriori – ponderea întreprinderilor inovatoare, în total întreprinderi, a scăzut în perioada 2018-2020 față de perioada 2016-2018 cu 3,9 puncte procentuale, arată datele INS.  Întreprinderile din servicii au inovat mai mult decât cele din industrie, iar întreprinderile mari au fost de două ori mai inovatoare decât IMM-urile.

Rezultatele provizorii ale cercetării statistice privind inovarea în întreprinderile din mediul de afaceri arată că, în perioada 2018-2020, ponderea întreprinderilor care au introdus pe piață produse sau procese de afaceri noi sau îmbunătățite, în numărul total de întreprinderi, a fost de 10,7%, ceea ce reprezintă scăderea cu 3,9 puncte procentuale față de perioada 2016-2018. Cum vede însă mediul de business inovația din România, dincolo de aceste cifre ? 6 oameni de afaceri din România, din companii de dimensiuni și din domenii, diferite au răspuns în cadrul evenimentului BUSINESS Magazin organizat recent.

Cornel Amariei Ÿ tânărul inventator român a cărui invenție a atras atenția internațională prin produsul conceput ca să ajute persoanele nevăzătoare Ÿ

Fondator .lumen  Glasses for the Blind și Partener X by Ascendis

„Sunt alte regiuni din lume care au o eficiență financiară mult mai bună decât noi și e timpul să ne creștem alți diferențiatori.  Trebuie să îi creștem pe o bază și dacă e să ne uităm un pic la lucrurile la care noi, nativ, suntem buni – vedem că unul dintre acestea este creativitatea.”

Cum ai reușit să dezvolți un produs inovator, cunoscut la nivel internațional, de la Cluj?

Similar ca și la București – poate un pic mai lent – nu neapărat lent din perspectiva noastră, lent prin prisma ecosistemului în care trăim. În primul rând, m-am născut într-o familie în care ambii mei părinți și sora mea sunt persoane cu dizabilități, iar crescând într-un astfel de mediu, vă dați seama că am văzut cum dizabilitățile influențează viața oamenilor, cum tehnologia poate să facă viața persoanelor cu dizabilități mai bună, dar și cât de puțină tehnologie pentru persoanele cu dizabilități există. Este un start-up românesc, menit să creeze sisteme de asistență care să ajute nevăzătorii. Este un start-up fondat la Cluj, în urmă cu doi ani și jumătate, suntem acum o echipă de 40 de cercetători, oameni de știință, ingineri, designeri industriali, oameni din business, ce lucrăm în a pune pe piață acest produs menit să ajute milioane de oameni. Motivul pentru care noi am reușit, în primul rând, este că ne-am unit o mână de oameni care am vrut foarte mult să facem lucrul acesta, am vrut foarte mult să construim lucruri ce ajută. Apoi, în al doilea rând, cred că am fost la momentul potrivit, momentul în care tehnologia permitea să construim ceea ce noi noi ne-am dorit. În al treilea rând, cu toții dintre noi, cei care am fondat această companie și cei care s-au alăturat pe parcurs, am venit cu un background puternic și foarte divers,  oameni care vin din sănătate publică, oameni care vin din psihologie, oameni care vin din inginerie, oameni care vin din științe și cu toții venim cu un bagaj de experiențe. Unindu-ne prin acest scop comun, am reușit să punem pe roate această companie. Într-adevăr, nu a fost deloc ușor. Să faci un start-up în general este greu, să faci un start-up în România este de 10 ori mai greu. Să faci un start-up în hardware este de încă 10 ori mai greu, un start-up în medical product, încă de 10 ori mai greu și lista se tot continuă. Aș putea să zic că statistic nu are sens să existăm, dar uite cât de repede creștem, uite cât de bine facem lucrurile pe care le facem și uite cât de mult ne apropiem de a ajuta oamenii pe care dorim să îi ajutăm. Ca să revin la un singur cuvânt pentru întrebare – cred că încăpățânarea este motivul de a fi unde suntem – ne-am încăpățânat să nu lăsăm proiectul până să îl ducem la capăt.

Cu siguranță ați avut parte de multe provocări, iar una dintre cele mai mari provocări atunci când vine vorba de lansarea unui start-up, mai ales când ne gândim la un start-up inovator, ține de finanțare. Voi ați reușit să îi convingeți pe greii în materie de finanțare de la nivel european, ce crezi că a contat din acest punct de vedere?

Nu am fi câștigat acea finanțare (în valoare de peste 9 milioane de euro din partea acceleratorului Consiliului European pentru Inovație (EIC), unul dintre cele mai competitive programe de finanțare la nivel european, unde rata de succes e de 8,1%, n.red.) dacă nu am fi fost înconjurați de oameni incredibili ce ne-au ajutat să ajungem acolo. Cu siguranță gradul de inovare și faptul că eram și suntem în continuare ceea ce s-ar numi un deep tech start-up a contat – din păcate, România are foarte puține astfel de proiecte, proiecte care cu adevărat sunt disruptive, care cu adevărat împing mai departe tehnologia, care cu adevărat  sunt foarte riscante, dar în același timp, cu adevărat inovatoare. Echipa a fost un punct foarte important în progresul uriaș pe care l-am avut într-o perioadă foarte scurtă de timp. În momentul în care noi am aplicat pentru acel accelerator,  compania avea în acel punct un pic peste un an, în acest interval de timp reușisem să testăm sistemul cu peste 100 de nevăzători, toate acestea combinate și ajutați de susținerea pe care am avut-o din partea  consultanților noștri, am trecut toate etapele, după care, multe luni mai târziu din momentul aplicării, am aflat în decembrie anul trecut că am câștigat această finanțare. Ceea ce nu e atât de public este că și după există un proces întreg care și acela durează foarte mult. Un proces care aș zice că este la fel de greu ca prima parte, un proces de due dilligence incredibil de complex. Am trecut cu brio și de acela și am sărbătorit în decembrie, dar am continuat să lucrăm multe, multe luni până când am sărbătorit din nou.

Și ce faceți cu banii – unde vezi tu .lumen peste ani?

Banii merg în trei direcții importante – o parte merge în R&D, continuăm și punem foarte mare importanță  pentru a dezvolta produse cât de bune cu putință, R&D fiind principalul  lucru pe care îl facem, credem că dacă vom face produsele care cu adevărat ajută, inevitabil acestea vor ajunge la cât mai mulți oameni. A doua direcție este manufacturing. Bineînțeles ceva de genul acesta nu este neapărat simplu, dar nu este nici ceva nemaifăcut. A treia parte ține de marketing și sales. Pe aceste trei direcții strategice investim banii pe care îi avem, bineînțeles, în proporții diferite în funcție de stadiul în care suntem, acum suntem încă predominant în R&D, foarte curând o să începem să creștem foarte mult acțiunile de business development, bineînțeles și acțiunile de manufacturing.

Unde vor fi produși ochelarii și în cât timp  îi putem vedea pe piață?

Cu siguranță avem mai multe strategii de intrare pe piață care țin foarte mult de mediul și de locul în care vrem să ajungem. Fac aici o mică paranteză, înainte să răspund la întrebare: noi nu dorim ca nevăzătorii să plătească pentru aceste sisteme. În toată lumea există sisteme de rambursare și de subvenționare ce permit ca astfel de tehnologii să fie achiziționate la un preț fie foarte mic, fie gratuit. Așa că ceea ce noi dorim este să ajungem la aceste sisteme. Am identificat peste 450 de astfel de programe la nivel de 60 de țări. Bineînțeles că avem un rating important al țărilor și în principal al piețelor pe care vrem să ajungem. Ce pot să zic este că România este foarte sus în acel ranking.  Și pe noi ne-a surprins acest lucru. Așadar, cu siguranță România o să fie printre acele prime piețe în care o să intrăm când vine vorba de producție. Nu pot să vorbesc despre asta acum, dar producția nu e ca și cum se întâmplă într-un singur loc. Asamblarea finală, în cel mai bun caz se întâmplă într-un singur loc. Produsul se fabrică cu piesele care vin din foarte multe locuri. Există anumite fabrici cu anumite competențe în anumite locuri din lume. Bineînțeles că în funcție de piețele de intrare pe care le avem s-ar putea să manufacturăm în multiple locuri. Nu e neapărat bătut în cuie un singur loc. Lucrăm cu multiple  companii de producție. Nu vom produce noi. Ne vom baza pe expertiza altor companii și o să anunțăm probabil în curând care este compania și care vor fi locurile unde vom  produce. În ceea ce privește intrarea de piață urmează un clinical investigation pentru noi în în anul viitor și în 2024 ne  vom afla pe piață.

Este cumva România parte dintre locurile pe care le luați în calcul pentru producția unui accesoriu, unei părți din produsul vostru?

România are o competență foarte mare în manufactură pe anumite direcții, iar unele dintre acestea sunt strategice și pentru noi. Există în România suficiente companii care fac producție, producție de lucruri care au aceleași certificări pe care ar trebui ca noi să le avem. Așadar România este un competitor foarte bun în această cursă și, bineînțeles, este și la noi acasă, ne-ar plăcea să se întâmple aici și cu timpul o să anunțăm ce, dacă și când se va întâmpla.

Știu că tu ești implicat acum într-un parteneriat cu Ascendis, în care v-ați propus să stimulați inovația din România. Cum v-ați propus voi să-i încurajați pe inventatorii moderni, cum i-am numit noi, ai României?

Când ne uităm un pic la România, la diferențiatorii pe care îi avem ca țară în ultimii 10-15 ani, este clar că în România au venit un număr incredibil de mare de companii străine, pentru că aici eram o țară un pic mai eficientă financiar, astfel că au apărut 400-500 de corporații în România, care au creat competențe ce au antrenat oameni etc. Problema este că acest diferențiator al eficienței financiare nu prea îl mai avem. Sunt alte regiuni din lume care au eficiență financiară mult mai bună decât noi și e timpul să ne creștem alți diferențiatori.  Trebuie să îi creștem pe o bază și dacă e să ne uităm un pic la lucrurile pe care noi, nativ, suntem buni – vedem că unul dintre acestea este creativitatea. Din multiple motive – geopolitice, istorice. Poporul român e un popor creativ, dar suntem foarte slabi în a transforma acea creativitate, inovație, în active, în a  înțelege probleme și a veni cu soluții menite să rezolve acele probleme. Asta nu știm să facem atât de bine și nici  nu știm să punem pe piață acele soluții. Aici revenim cu programele pe care le construim în Ascendis. Practic, ceea ce ne dorim este să ajutăm România în a-și transforma diferențiatorul din eficiență financiară în inovație, pentru că avem ingredientele cheie, dar mai trebuie încă un pic, mai trebuie încă un pic de conectare între ele, mai trebuie contextul foarte important care să permită oamenilor să vină cu idei, să se strângă în jurul lor, să le prototipeze, să le încerce, să le ducă mai departe și, pentru cele care chiar au sens, să ajungă cu ele pe piață. Din păcate, în România sunt foarte puține produse noi; în lume, în general, dar e un pic mai bine în fiecare an ca anul trecut și când  acel un pic se va tot strânge, o să înceapă și o creștere mult mai abruptă și sperăm să reușim în această schimbare.  Ne uităm la cum putem ajuta cultura organizațională a anumitor  organizații încât să tindă către inovație. Construim contextul corect încât oamenii să vrea să vină cu idei sau să vrea să se expună la probleme, ca să poată să vină cu soluții pentru ele, după aia să se conecteze în jurul acestor soluții și să le ducă mai departe.

Care crezi că au fost piedicile?

Sunt destul de multe, dar aș vrea să spun una pe care o simt din ce în ce mai mult recent. E foarte ușor de înțeles. Avem o frică de risc, avem o frică să riscăm – asta este ce ne ține foarte mult înapoi – și e foarte ușor să înțelegem de ce. Din momentul în care suntem înconjurați de oportunități care să ne permită o viață bună, o viață decentă, o viață în care să nu  fim expuși la risc, la lucrurile care sunt alăturate lui, ne-am obișnuit cu asta. Dar asta este exact ceea ce ne ține, pentru că foarte puțini dintre noi avem curajul să riscăm, să încercăm un lucru nou, să renunțăm la acel confort pe care îl avem și să încercăm să progresăm. Pentru că progresul, din păcate, nu vine aproape niciodată în zona de confort. Această frică de risc ne ține înapoi, după care, nu avem o cultură a eșecului. Fugim de eșec nativ. Și astăzi, după atâția ani petrecuți în alte țări și în atât de multe proiecte, încă mi-e frică să eșuez, pentru că știu care este părerea  oamenilor din jur despre asta. Până când nu vom reuși să construim o cultură a eșecului, să fim în regulă cu el și să-l promovăm ca un pas normal al construcției de lucruri inovatoare, nu vom reuși să ieșim nici de acolo. Apoi, suntem foarte buni la individualism, dar nu suntem la fel de buni la a lucra colaborativ, ca să nu folosesc termenul de a lucra în echipă. Ăsta-i un alt motiv pentru care nu prea reușim să ne conectăm. Să lăsăm ideile să ne conecteze. Oricare altul dintre noi, care are o idee, primul lucru pe care îl face este s-o ascundă și al doilea este s-o uite, ar fi mult mai bine dacă ar împărți-o și ar crește acea idee. N-am auzit niciodată ca o idee să fie furată. Cel puțin nu la un nivel antreprenorial sau la un nivel de inovație.

Mesajul tău, pe scurt, pentru antreprenorii din România care și-au propus să inoveze și să își ducă ideile peste granițe?

Mesajul, pe scurt: Riscă, care e cel mare lucru care se poate întâmpla? Înconjoară-te de oamenii cei mai diverși, dar și cei mai buni pe care îi poți atrage și rămâi cu o încăpățânare foarte mare, că s-ar putea să meargă.

Romeo Milea, Network Deployment and Technology Enterprise Solutions director la Vodafone România

„Nu cred că putem să fim singuri în lumea asta cu o idee. Cred că trebuie să folosim diverse ingrediente de la diverse companii și de asta cred că ce lipsește în România este colaborarea reală dintre corporații și dintre companiile mici.”

Ce înseamnă inovația în cadrul Vodafone România?

Echipa mea are rolul de a dezvolta rețeaua mobilă și fixă din România. Sunt de 20 de ani în Vodafone și am văzut foarte multe momente de transformare a companiei și nu numai, a businessului și a pieței. Cum văd eu inovația? Eu cred că pentru inovație nu trebuie să punem semnul egal între aceasta și invenție. Sunt foarte mulți colegi de-ai mei care confundă inovația cu invenția. După mine, inovația este o idee pe care reușești să o pui într-un model de business ce are relevanță pentru client. Desigur, nu este simplu. Trebuie să ai foarte multă energie să împingi lucrurile, pentru că nu orice idee într-un final este așa cum ai avut la început credința. Trebuie să ai foarte multă energie, trebuie să pui și ceva bani pentru inovație și, la sfârșit, trebuie să educi și clienții. În Vodafone, de exemplu, suntem în zona în care împingem anumite tehnologii noi, care inițial parcă nu au foarte mare valoare. Un exemplu poate ține de atunci când am pornit rețeaua 4G. În primii trei ani  nu exista o valoare pe care puteai să o extragi corect din piață. A trebuit ca celelalte industrii colaterale să înceapă să-și dezvolte diverse produse, cum a fost smartphone-ul, de exemplu sau evoluția Facebookului sau tuturor mediilor online care au început să beneficieze de această infrastructură și, la un moment dat, a devenit extrem de facilă tehnologia și pentru clientul final. Eu aș zice că dacă în secolul XIX, inovația era foarte mult la nivel individual, era un om care gândea ideea și o ducea în practică, cum este Thomas Edison. Acum vorbim despre o inovație distribuită. Nu cred că putem să fim singuri în lumea asta cu o idee. Cred că trebuie să folosim diverse ingrediente de la diverse companii și de asta cred că ce lipește în România este colaborarea reală dintre corporații și dintre companiile mici. Noi încă suntem la nivelul de a competiționa, așa cum am fost învățați și la școală, să fim competitivi cu colegii. Cred că ar trebui să ne orientăm mai mult spre a colabora.

Cum inovează companiile din România – la voi inovația este dezvoltată intern sau „importată”?

E drept că, cel puțin într-o corporație multinațională, foarte multe inovații sau soluții vin centralizat. România este un teren propice pentru a experimenta. Clienții sunt destul de deschiși în a testa noi produse aici. Pe de altă parte, și angajații sunt destul de flexibili și destul de colaborativi între ei. Cel puțin în Vodafone am foarte multe exemple de tehnologie care a fost testată în România și pe urmă, în urma testului s-a construit produsul final și a fost exportat ca produs global. Pe de altă parte, sunt foarte multe produse sau idei care vin de aici, din local, pentru că în principiu, orice corporație trebuie să se uită la clienții locali, reprezentativi. Degeaba vin eu cu un produs care se aplică în Germania, dacă nu este dorit sau înțeles de clientul din România. Și atunci sunt foarte multe soluții care vin din interior, de la noi, soluții care ulterior pot fi scalate. Dacă ar fi să dau un procent, nu știu, să vă spun sincer, aș zice 50%-50%.

Ce bugete ar trebui alocate inovației?

În compania care o reprezint, am încercat mai multe modele în ultimii 10 ani. A fost un model la un moment dat, în care 20% din investiții erau orientate în zona de inovații, însă inovația era extrem de controlată. Ce înseamnă inovații? Trebuia să vii cu business case să justifici că inovația are sens, ceea ce nu e neapărat inovația pe care o discutăm noi aici. Mai nou, nu există neapărat un buget alocat up-front, înainte de a face bugetarea, există inițiative pe care începem să le filtrăm. Facem un mic concurs, de exemplu, iar ce fac eu la mine, în zona mea de dezvoltare, este să selectăm trei idei. Alocăm finanțare pentru primul MVP (primul Minimum Viable Product) și, din  experimentarea în cadrul MVP-ului, pe urmă considerăm sau nu că acel proiect este dus mai departe, dar e clar că ai nevoie de finanțare. Fără finanțare nu există inovație, iar aceasta poate să însemne inclusiv timpul alocat de oameni pentru a experimenta. Timpul alocat de oameni pentru a învăța lucruri noi, pentru a se informa de ce există în alte zone. Apropo, să iei o idee din altă parte și să o îmbunătățești este una dintre cele mai sustenabile, să zic așa, inovații, pentru că înveți de la ceilalți de dinainte și duci mai departe produsul sau îl adaptezi.

Cum s-a păstrat telecomul în clasamentul domeniilor celOR mai inovatoare, de-a lungul timpului?

Noi vedem că primul element de la baza oricărei digitalizări este dezvoltarea infrastructurii de telecomunicații. România încă stă foarte bine în zona asta de internet. Cred că dacă vom continua să dezvoltăm infrastructura, vom ajuta practic  ca celelalte companii sau businessuri  să aibă o șansă. Eu cred că digitalizarea și inovarea, în principiu, sunt cam în toate industriile din ce în ce mai vizibile. Cred că  crizele te ajută cumva să vezi diferit anumite lucruri și de aici începi să fii mai deschis la a face lucrurile diferit. Asta înseamnă să fii inovativ. Ca exemplu, criza energetică, pe noi ne-a lovit foarte tare la începutul lui septembrie când prețul energiei a crescut deodată de cinci ori. Pentru orice business, asta poate să însemne de la agonie la extaz sau invers. A trebuit să intrăm foarte rapid  într-un cadru în care a trebuit să ne gândim complet diferit cum putem să oprim din consum, care sunt zonele noastre de ineficiență energetică și asta trebuie să facem de la o zi la alta. Același lucru l-am văzut și în industrie, de exemplu, în industria agricolă, unde avem foarte multe cerințe de a ajuta cu soluții în zona de smart agriculture, lucru pentru care acum câțiva ani, oricât încercam să îl împingem, nu aveam auditoriu. Asta și pentru că liderii acelor organizații care au pământ au început să fie mai deschiși la a vedea beneficii. În zona de industrie în care se produc mașini, de exemplu, sunt mult mai deschiși acum să schimbe tehnologia, care să fie bazată pe roboți care are nevoie de o anumită tipologie de conectivitate.

Care este mesajul tău pentru viitorii inovatori ai țării?

Fiți mai deschiși în a încerca și a greși, asta este foarte important, în cultura noastră, aceasta este bariera cea mai importantă.

Marius Alexandru, CTIO, Sphera Franchise Group

„O companie care aduce inovație disruptivă adresează acea parte a pieței care este neglijată de competitorii principali și treptat, acoperă segmente tot mai mari din piață, reușind în final chiar să înlocuiască jucătorii principali.”

Ce reprezintă inovația pentru tine și pentru compania pe care o reprezinți?

Eu conduc organizația de tehnologie și de IT din cadrul grupului Sphera, cel mai mare grup care funcționează pe piața de fast service din România, cu peste 170 de restaurante, cu prezență în trei țări – România, Italia și Republica Moldova și cu peste 4.700 de angajați. Dacă ar fi să folosesc o metaforă, cred că putem spune că o inovație disruptivă este ca o pată de culoare pe un tablou, o pată care apare într-o parte a tabloului, care este neglijată de privitor și apoi se extinde treptat, cuprinzând întregul tablou. O companie care aduce inovație disruptivă adresează acea parte a pieței care este neglijată de competitorii principali și treptat, acoperă segmente tot mai mari din piață, reușind în final chiar să înlocuiască jucătorii principali. O altă caracteristică pe care o văd eu pentru inovația disruptivă ar fi că ea creează piața acolo unde nu există deja. Practic transformă niște nonconsumatori în consumatori și apare o nevoie pe care clienții, consumatorii nici nu erau conștienți că există. Avem introduse tehnologii noi de tipul optical character recognition, avem un motor de machine learning care învață modelele de facturi primite de la furnizor, astfel încât gradul de recunoaștere crește cu fiecare iterație. Și ne preocupă și partea de big data pe care vrem s-o analizăm pentru că vă închipuiți, în restaurantele noastre sunt milioane de înregistrări și important este să transformi aceste date în informații pertinente pentru departamentele de marketing, astfel încât să putem veni către clienți cu oferte relevante.

Se inovează mai mult în Horeca decât în alte domenii?

Într-o discuție internă cu o colegă, am discutat un studiu pe care l-am văzut de la Capgemini, care măsura preocuparea companiilor de a inova pe subsetul de transformare digitală, măsura preocuparea lor în 2018 și apoi relua acest exercițiu în 2020 și ceea ce m-a frapat a fost faptul că, indiferent de industrie, toate companiile și-au dublat scorul în numai doi ani; cu alte cuvinte, chiar dacă în exterior poate nu se văd aceste rezultate, există o preocupare a tuturor companiilor spre inovație. Și, cum ziceam, pe subsetul de transformare digitală, toate industriile încearcă să țină pasul cu transformările, iar această transformare a adus și schimbări în topul industriilor. Dacă în 2018, bankingul era lider, urmat îndeaproape de telecom, în 2020 s-a schimbat un pic clasamentul. Lideri erau considerate  companiile din retail, urmate de telecom, care și-a păstrat același loc, iar clasamentul era închis de consumer product și utilites. Această preocupare văd că vine de la  companii din fiecare industrie, dar nivelurile de dezvoltare sunt diferite, la fel, și în cadrul companiilor, putem întâlni într-o companie un departament care este mai avansat în acest demers de inovație și transformare digitală față de un alt departament din cadrul aceleiași companii. Dar ce se regăsește în studiu este că fiecare dintre companii are o preocupare reală în a acomoda tehnologii noi sau moduri noi de a face lucrurile.

Ce idei inedite s-au născut în crizele pe care le-am traversat – pandemia, acum criza economică?

Crizele și pandemia ne-au forțat să gândim altfel – pe noi cumva ne-a prins semipregătiți, pentru că aveam un pipeline de inițiative pe care a trebuit să le accelerăm odată cu pandemia. Și mă refer la partea de e-commerce și livrări. Dacă înainte de pandemie poate nu ne gândeam că vom comanda atâta mâncare prin internet, pandemia ne-a forțat să facem lucrul acesta. Și noi, ca Sphera Group, am accelerat toate acele inițiative care susțineau acest demers. Adică partea de e-com a fost ridicată ca prioritate și am accelerat aceste demersuri astfel încât pandemia să o transformăm dintr-o problemă într-o oportunitate.  Atunci când ești presat să rezolvi o problemă, poate fi o bună oportunitate să vii cu idei inovative sau, dacă le ai deja, să le, să le accelerezi, să le ridici prioritatea.

Care este mesajul tău pentru viitorii inovatori ai țării?

Orice drum începe cu primul pas, haideți să facem primul pas și apoi să avem încredere că echipa va găsi întotdeauna soluții creative pentru orice fel de probleme care pot să apară pe parcurs.

Ionel Crăciun, director operațiuni, Vantage Towers

„Nu cred că contează foarte mult importul, exportul de inovație, ci contează colaborarea. Și contează ca elementele pozitive pe care le vedem local sau global să fie împărtășite și implicit să fie implementate.”

Ce reprezintă inovația pentru tine și pentru compania pe care o reprezinți?

Cred că definiția modelului nostru de business în sine aduce o definiție a inovației, cel puțin pe plan local. Vantage Towers este prima companie privată din România care gestionează infrastructură pasivă pentru operatorii de telecomunicații și nu numai. Avem ADN de operator mobil. Vodafone a decis să separe această funcțiune, acest cumul de asseturi care deveneau practic calea prin care operatorii mobili își extindeau rețelele. Prin această separare s-a creat un model de business prin care această infrastructură devine o sursă deschisă pentru ceilalți jucători din piață, operatori mobili și restul operatorilor care au proiecte în zona  de telecomunicații. Modelul de business Vantage Towers aduce în plan local un model de sustenabilitate prin această împărtășire a infrastructurii către mai mulți jucători, ceea ce se traduce în primul rând într-o eficiență, atât energetică, cât și financiară și, în primul rând, pentru cei care sunt partenerii noștri, vine la pachet cu un model de business concentrat pe gestionarea de infrastructură pentru telecomunicații. Inovația pentru noi, încă din momentul în care ADN-ul de operator mobil s-a separat către un ADN de companie care gestionează infrastructură pasivă, stă la baza modelului de business Vantage Towers. S-a creat această structură în ideea de a veni pe piața din România și de la nivel internațional (unde gestionăm peste 83.000 de puncte de telecomunicații, iar în România 2.300 de astfel de puncte de telecomunicații) prin a crea modele inovatoare din punct de vedere al infrastructurii, care să se traducă ulterior în eficiență. Construim în momentul de față turnuri care sunt eficiente din punct de vedere energetic și chiar își produc singure energia la nivel de turn, astfel încât operatorii mobili să folosească acea energie pentru a transmite semnalul către clienții lor. Avem, spre exemplu, în Germania, un proiect prin care turnurile de telecomunicații sunt populate cu centrale eoliene care captează energia eoliană și o traduc în energie electrică pentru operatori mobili prezenți. Lucrăm în același timp la modele sustenabile prin a dezvolta sisteme solare care captează energia solară și o traduc în energie și acoperă necesarul de consum al operatorilor mobili. Lucrăm în același timp la soluții de a genera energie prin tehnologia de hidrogen, prin care iarăși, ajutăm operatorii să-și acopere nevoia de consum de energie cu atât mai relevant în momentul de față, când criza energetică pune presiune pe industria de telecomunicații și numai. Inovația, ce înseamnă pentru mine, pentru noi în Vantage Towers, înseamnă că ne străduim să facem diferența între a inova de nevoie și în a inova proactiv, în a înțelege care sunt nevoile din piață, care sunt provocările și a inova înainte de a fi nevoit să inovezi. Pentru că atunci se numește adaptare, pentru că atunci vei fi nevoit, într-un context care te constrânge să inovezi, dar deja este destul de târziu și deja ai pierdut anumite meciuri pe care ai fi putut să le câștigi. Iar Vantage Towers, pe piața locală și la nivel european, investește din punctul acesta de vedere, în a crea modele sustenabile pe termen lung, proactiv, în a investi alături de operatorii mobil în aceste modele. România a încheiat prima licitație 5G – operatorii mobili au investit relevant în această zonă și cu siguranță asta se va traduce și într-o nevoie de investiție pentru operatorii de infrastructură, cum este Vantage Towers.

Inovație de import sau de export?

Cred că diferența dintre export-import nu e foarte relevantă. Cred că e important faptul că există acest schimb de experiențe care ajută atât pe plan local, cât și pe plan internațional, de exemplu, multinaționala e un exemplu foarte bun din acest punct de vedere. Inovația generată de acest tip de colaborare este în primul rând sustenabilă  și eficientă din punctul de vedere al costurilor. Cred că inovația, dacă ne uităm la exemplul turnurilor de telecomunicații, de pildă, este despre luat niște lucruri într-o formă normală și a le reașeza într-o formă ideală. Și asta face Vantage Towers și asta a făcut. . Cred că în ultima perioadă, asocierea asta dintre inovație, digitalizare și sustenabilitate este folosită tot mai des, cu atât mai mult în contextul recent de implementare 5G împreună cu operatorii mobil din România, care va pune o presiune fantastică. Gândiți-vă că traficul de date mobile în următorii 6 ani se va tripla, conform Mobile Economy, un studiu făcut recent. Europa își readaptează modelul de business și își deschide porțile.

Care este mesajul tău pentru viitorii inovatori ai țării?

Dacă vrei să schimbi într-adevăr ceva prin inovație, trebuie să fii rezilient, să îți asumi că ai un rol în a-ți duce ideea din partea aceasta de concept în zona de plan și de a-i convinge pe toți cei din jurul tău și de a gravita în jurul ideii tale astfel încât să o faci să devină realitate.

Ioan Iacob, fondator și CEO, Flowx.AI

„Reglementarea stă în calea inovării întodeauna pentru că inovația, prin definiție, presupune să schimbi ceva, să schimbi o paradigmă, să pivotezi foarte repede.”

Ce înseamnă inovația pentru voi, o companie din tehnologie?

Ce facem cu Flowx.AI este că practic schimbăm fundamental paradigma de a dezvolta software în marile companii și, folosind platforma aceasta, companii mari, grupuri financiare internaționale sau globale pot să facă trei lucruri. În primul rând, pot să lanseze produse digitale  foarte rapid, în câteva săptămâni, pot ulterior să continue să dezvolte și să lanseze noi funcționalități, în câteva zile și, în același timp, pot să își înlocuiască și să pornească proiecte accelerate de a înlocui sistemele tradiționale, care  astăzi reprezintă o frână uriașă în calea inovației digitale. Întorcându-mă la discuția despre inovație, cred că inovația este, de fapt, funcția fundamentală a oricărei companii, pentru că fără inovație nu există diferențiere. Și fără diferențiere, o companie nu are cum să supraviețuiască din punct de vedere comercial. Și, desigur, ai inovație pe mai multe paliere. Poți să faci inovație la nivel de marketing doar sau poți să faci inovație la nivel de experiență, poți să faci inovație la nivel de produs, la nivel de operațiuni sau chiar la nivel sistemic și vorbim despre, cred, faptul că lucrul la care se uită de fapt mai toată lumea atunci când vorbește despre inovație, se referă la acele inovații care transformă rapid și exponențial, care au genul acela de tracțiune dincolo de o industrie, o piață, un segment de consumatori sau mai multe segmente de consumatori. Și într-adevăr, în momentul de față, tot ceea ce înseamnă digital și tehnologie stă în spatele inovațiilor distruptive. Acum, iarăși, cred că unul dintre primii vorbitori din panel vorbea despre diferența între inovație și invenție. Și cred că este foarte important să înțelegem că inovația este de fapt un mod nou de a folosi ceva ce există deja. Nu este neapărat vorba despre a crea ceva nou, de a crea un produs nou sau o tehnologie nouă. Și este vorba despre a folosi ceva ce există în ceva inovator. Și din nou, credința mea este că inovația este funcția fundamentală a oricărei companii și a oricărei organizații.

Care este perspectiva ta asupra faptului că topurile  europene și chiar și în cele de la Institutul Național de Statistică nu stăm foarte bine când vine vorba de capitolul inovație?

Cred că răspunsul ține, în primul rând, de factorii care stau în spatele acelui indice de de inovație pe de o parte; apoi, eu recunosc că  personal nu sunt un mare fan al ideii de inovație centralizată și nu sunt un mare fan al măsurătorilor guvernamentale ale inovației. De cele mai multe ori, dacă este să ne uităm la lista inovatorilor, de obicei statul este la urmă și, în general instituțiile guvernamentale din absolut orice țară, nu doar din România sau din Europa, sunt ultimele care inovează. Recunosc că nu mă aștept ca instituțiile care sunt ultimele care inovează să fie cele care să poată măsura cel mai corect inovația. Dacă este să ne uităm până la urmă la inovație, România a dat lumii una dintre companiile care au crescut cel mai repede din istoria tehnologiei, UiPath. Nu știu dacă asta corespunde sau este legat foarte bine de locul acela ultim în clasamentul inovației. Și, mai mult decât atât, cred că secretul  pentru a elibera inovația constă în dereglementare, în lipsa reglementării. Și pot să dau un exemplu foarte simplu, legat, de exemplu, de piața muncii și un studiu care se face de zeci de ani și care are rezultate absolut incontestabile. Piețele care au foarte puțină reglementare protecționistă în zona pieței muncii sunt piețele cele mai inovatoare, pentru că îți este mult mai ușor să angajezi oameni, nu îți este teamă că în momentul în care cineva nu performează sau în momentul în care compania nu funcționează bine să nu poți să tai costurile – să nu poți să tai cheltuielile, atunci și dinamica angajării este mult mai mare, salariile sunt mult mai mari, lipsa reglementării duce la dinamică mai bună și la inovație mai multă. Da, nu-ți este teamă că în momentul în care cineva nu performează sau în momentul în care compania nu funcționează bine, nu poți să tai costurile și nu poți să tai cheltuielile. Și atunci dinamica angajării este mult mai mare, salariile sunt mult mai mari, deci lipsa reglementării întotdeauna duce la dinamică mai bună și la inovație mai multă. Reglementarea stă în calea inovării întodeauna pentru că inovația, prin definiție, presupune să schimbi ceva, să schimbi o paradigmă, să pivotezi foarte repede. Astfel, într-adevăr, reglementările întotdeauna vor fi contrare inovației.  Eu tind să cred, poate greșesc, dar din nou, este doar părerea mea și recunosc că nu am datele din spatele acestei păreri  că, în general companiile mari  sunt cele care în care inovația este omorâtă cel mai repede. Orice companie mare are un sistem imunitar  foarte bine pus la punct și care se ocupă să omoare orice implant sau orice formă nouă de transformare, pentru că o simte ca fiind periculoasă pentru sistemul deja existent și dimpotrivă, în același timp cred că firmele foarte mici, IMM-urile sunt cele care întotdeauna creează inovație și  pot să creeze  inovație pe mai multe planuri, fie că este inovație în marketing, că este o inovație în experiență, că este o inovație în produsul oferit.  De aceea, de exemplu, una dintre metodologiile de inovații în companiile mari este metodologia  în care ceea ce faci este că practic iei un grup, îl separi de restul companiei și îl  lași într-adevăr să  inoveze cu cât mai puține legături și cu cât mai puține atașamente față  de compania mamă. Adică creezi un start-up,  căruia îi dai foarte multă libertate. Unul dintre consultanții companiei pe care am fondat-o înainte de  Flowx.AI era chiar venture partner la 500 Start-ups, și el cu asta se ocupa. Se ocupa cu incubarea inovației în companii foarte mari și creau entități spinouturi mici, separate. Știu că una dintre reguli era că oamenii nu mai aveau PowerPoint.  Pentru că întotdeauna poți să pictezi orice într-un PowerPoint, PowerPointul suportă orice.

Cum se naște inovația la voi?

Pentru mine, cea mai sănătoasă inovație pornește întotdeauna de la clienți și de la nevoile pe care le au clienții și de la a te uita la modul în care oamenii folosesc un produs sau fac o activitate și de a înțelege care sunt punctele în care există fricțiune, care sunt locurile în care poți să-i ajuți să facă lucruri mai repede, mai bine, cu mai puțin efort, cu mai puțin efort mental, cu  mai puțin necesar de cunoștințe avansate. Întotdeauna la noi, inovația, atunci când ne uităm la product road map (are trei surse pentru noi, trei surse de informație). Una este uitându-ne la cum folosesc oamenii care implementează produse platforma noastră, a doua este uitându-ne la ceea ce ne cer clienții și boardurile clienților noștri și a treia este în colaborarea cu consultanți care se uită la trenduri și ne dau feedback despre încotro se duce piața. Dar întotdeauna  inovația nu poate să fie decât în raport cu exteriorul, cu lumea din jur, pentru că fundamental e vorba  despre a crea valoare, că este emoțională, că este valoare concretă pentru alți oameni. Deci nu pentru binele companiei neapărat. Întotdeauna, dacă ne uităm la toate companiile care au reușit, acelea sunt cele care s-au concentrat foarte mult pe a rezolva o problemă și o fricțiune pe care unui grup, unui segment de oameni sau mai multor segmente de consumatori le aveau și de a îmbunătăți cumva viața lor, inclusiv minunatele device-uri pe care le avem.

Care este mesajul tău pentru viitorii inovatori ai țării?

Cred că sunt două idei pe care le-aș lăsa. Una este că cred că România este unul dintre cele mai propice locuri pentru inovație și asta s-a văzut în ultimii 20 de ani în faptul că în multinaționalele din România s-au format CEO de grupuri.  Unul dintre exemple este poate Ralph  Hamers, care a fost CEO al ING România, a fost apoi CEO ING la nivel global, astăzi este CEO-ul UBS, dar e doar unul dintre multele exemple.

Și cred că asta se întâmplă pentru că există un mediu extrem de relaxat de lucru, relaxat din punctul de vedere al naturaleții cu care oamenii pot să interacționeze. Acesta este unul dintre lucrurile pe care eu pun extraordinar de mult preț și pentru care echipa, de exemplu, de engineering din spatele Flowx.AI  este în România și sper că va rămâne foarte multă vreme în România.

Un al doilea lucru legat de riscurile inovațiilor este că ele nu sunt, de fapt,  atât de mari până la urmă și întotdeauna este vorba despre ciclurile de a învăța ceva, pentru că înainte să te apuci să inovezi, probabil că vrei să faci un experiment, un test în care investești o anumită sumă și care este până la urmă foarte justificată inclusiv din ceea ce poți să înveți din primele primele iterații ale experimentului respectiv.

Cred că inovația este doar o problemă de a-ți dori să schimbi ceva  versus atitudinea de a ține lucrurile așa cum sunt. Și din nou, mie mi se pare că România  are unul dintre mediile  cu cel mai mare potențial în momentul de față global pentru  inovație, datorită naturaleții interacțiunilor umane în mediul de lucru.

Simona Mitrea, Fondator și director al școlii Romanian Gifted School

„În educație, inovație înseamnă a nu te pune pe tine ca profesor pe un piedestal și a nu te uita ca acel copil să învețe în felul în care tu te-ai gândit că ar fi indicat, să te uiți cu foarte mare atenție la fiecare copil în parte și să nu îl iei dintr-o grămadă, să spui că nu vrea, că nu poate și că refuză să facă ceea ce tu îi spui că trebuie să facă.”

Ce înseamnă inovația în această școală, pentru că voi aveți un rol important în a pune bazele a ceea ce urmează să fie viitorii inovatori ai țării?

Să inovezi în educație înseamnă să te uiți într-adevăr, către rezultatele finale, către ceea ce copiii aceștia care stau 12 ani în școală ar trebui să știe. Și atunci noi ne uităm dinspre competențe către conținuturi și nu invers, așa cum se întâmplă în sistemul clasic de învățământ. Suntem o instituție privată, suntem prima școală adresată copiilor cu abilități înalte. Doar 16 % din populația din numărul de copii înregistrați în   țară au abilități înalte. Asta uitându-ne către statistică, din 3,2 milioane  de copii între 3-18 ani, undeva la 500.000 de copii sunt cu abilități înalte. Abilitatea înaltă nu înseamnă neapărat să ai 10 pe linie, respectiv să mergi la olimpiade, ci înseamnă să identifici modul în care copilul prelucrează informația. Asta se face prin măsurători specifice, prin teste psihometrice și asta facem noi la intrarea copiilor în școală, lucru care se întâmplă ulterior și pe parcursul anilor de școală. Învățarea nu se face crezând dinspre noi, adulții, că e important să învețe ceva, ci mergând spre ceea ce noi vedem că ei au ca potențial și adaptând conform  pasiunilor lor. Și firesc că se merge și către o cultură organizațională, către un mod de abordare diferit în ceea ce privește profesorii, pentru că nu sunt profesori clasici, sunt oameni pasionați de educație care vin să predea la noi în școală. Sunt puțini cei care sunt de profesie educatori, respectiv învățători, ceilalți sunt profesioniști în domeniile lor și atunci, firesc, nivelul copiilor este diferit în ceea ce privește modul în care ei înțeleg ce învață la școală. Pasiunea mea pentru educație a existat întotdeauna. În timp ce la începutul carierei mele am lucrat în zona de business, în bancă, pasionată fiind, căutam mereu să le ofer ce puteam eu sau ce consideram eu a fi mai bine copiilor mei. Și atunci am găsit într-adevăr o cercetare care se făcea pe testele pe care noi le folosim, am primit un raport cu niște scoruri. E ca atunci când primiți testul copilului și vi se spune „e de 10” și dumneavoastră întrebați, e de 10 pentru că depășește nivelul, pentru că a depus efort, e de 10 pentru că vă depășește și pe dumneavoastră ca informație. Și profesorul se uită către noi și ne spune „e de 10 pentru că e un copil silitor”, dar nu știm în spate să măsurăm ce înseamnă această idee de a fi silitor.  Și atunci lucrurile de aici au evoluat.

CUM ÎNCURAJAȚI INOVAȚIA ÎN RÂNDUL COPIILOR, ÎN ȘCOALĂ?

Inovația vine din ceea ce pe noi cumva poate ne deranjează sau legat de faptul că avem o problemă în jurul nostru și vrem să schimbăm situația respectivă. Și atunci suntem împinși de ambiția aceasta pe care ne-o punem ca lucrurile să fie diferite și, indiferent de câte obstacole avem, ambiția conduce. Într-adevăr, este foarte important în școală să ne uităm nu doar la aspecte care țin de conținut, de partea de cogniție, așa se numește, ci și de latura aceasta emoțională, socială. Pentru un viitor antreprenor, de pildă, nu este important să batem cu pumnul în masă și toată lumea să ne urmeze, ci să construim echipe, să fim lideri. Și atunci este esențial pentru modelul nostru educațional să mergem către tipul acesta de educație în care atunci când profesorii, evaluatorii internaționali intră în școala noastră, în primul rând observă câtă libertate au copiii. Firesc este ca în educație, să fim fermi, dar  cu blândețe. Copiii au libertate, iar profesorii sunt acolo să-i îndrume, să fie mentorii lor.

Care este mesajul tău pentru viitorii inovatori ai țării?

Și eu cred că inovația nu ține întotdeauna doar de bani, ci de cine suntem noi și ce oameni putem atrage în jurul nostru, echipa vine după persoana care ești, nu neapărat după sumele de bani pe care le deții.