Ce a făcut Orange România ca să își ajute cei 3.600 de angajați în pandemie: „Atenția asupra sănătății psihice a angajaților ar trebui să intre în zona de normalitate, la fel cum la final de lună își primesc salariul”

„Au existat trei aspecte care au fost definitorii pentru noi în anul 2020, iar în jurul acestora s-au concentrat toate practicile, acțiunile și inițiativele noastre”, răspunde Irina Verioti, Talent Acquisition Manager în cadrul Orange România, în cadrul evenimentului „Top angajatori Undelucram.ro”, realizat recent în parteneriat cu Business MAGAZIN, în care am discutat despre modul în care angajatorii au gestionat contextul pandemic.

Primul și cel mai important aspect în cadrul companiei pe care o reprezintă a ținut, a spus ea, de curaj: „Este clar că noi ca organizație, prin prisma resurselor umane, am dat dovadă de foarte mult curaj, iar toate aceste inițiative, care sunt de ordinul zecilor sau chiar sutelor, nu ar fi putut fi făcute fără curaj. Mă refer inclusiv la curajul de a le spune angajaților că ne confruntăm cu o situație fără precedent și că nu putem să le oferim răspunsuri clare.  Anul 2020 nu a oferit posibilitatea angajatorului de a spune angajatului exact ceea ce se va întâmpla cu el peste trei luni, peste șase luni sau peste un an și a fost extrem de dificil din acest punct de vedere, dar, în schimb, am mers către colegii noștri și am avut constant discuții cu ei, fie formale, prin sondaje, fie informale, admițând faptul că nu știm cum se simte fiecare angajat și încercând astfel să ne dăm seama care sunt așteptările lor de la noi”.

Al doilea element extrem de important a fost încrederea: „Să muți o companie cu 3.600 de angajați cu totul acasă nu s-ar fi putut realiza fără să existe o relație bazată 100% pe încredere și totul a mers excepțional din prima, inclusiv aspectele de ordin tehnic pentru care și noi eram pregătiți anterior pandemiei din punct de vedere tehnic, cât și al procedurilor pentru munca de acasă”.   

Un alt aspect extrem de important a fost transparența: „În toate comunicările cu colegii noștri, în toate privințele care țin de activitatea noastră. Folosindu-ne de aceste trei ingrediente am reușit ca pe parcursul anului 2020 să avem grijă de sănătatea angajaților atât din punct de vedere fizic,  cât și psihologic și financiar”.

Ea punctează că ceea ce i-a arătat anul 2020, iar 2021 nu face decât să ne confirme acest lucru, este că atenția sporită față de sănătatea psihică și de modul în care se simt angajații noștri depășește clar zona pe care noi o numim în resurse umane zona de beneficii. „Această atenție ar trebui să intre într-o zonă de normalitate, la fel cum la final de lună iei un salariu.”

În această perioadă testează ceea ce înseamnă pentru modelul hibrid de muncă, iar ceea ce încearcă să facă din punctul de vedere lor de vedere acest model hibrid este să devină suficient de flexibili astfel încât să-i ajute pe fiecare dintre colegii lor să își definească propria relație cu locul de muncă.  

„Simțim și noi din sondaje și discuții cu ei că sunt foarte mulți colegi cărora le lipsește venitul la birou, însă pe de altă parte constatăm că avem colegi care și-ar dori să rămână pe termen nelimitat în acest regim de telemuncă, iar cel mai important în definirea acestei normalități și a modelului hibrid este să integrăm constrângerile externe generate de contextul pandemic, elementele care țin de roluri și de activități care ar trebui desfășurate cel puțin parțial la birou cu zona aceasta subiectivă,  legată de ceea ce își dorește fiecare angajat să facă raportat la locul efectiv de muncă. Perioada aceasta pilot de testare va dura până în septembrie – octombrie în cazul nostru, dar este clar că și pentru noi modelul hibrid va fi o opțiune.”