Executivul român care a transformat o companie în lider de piață în criza din 2008, despre criza generată de pandemie: „Au suferit cel mai mult neadaptații, cei care s-au plâns într-una”

„MENTORPRENOR” este termenul pe care lui Aliz Kosza îi place să îl folosească pentru a descrie activitățile de mentorat în business și strategie pe care s-a concentrat în ultimii ani. 

Ea se axează acum pe răspândirea lecțiilor pe care le-a dobândit în perioada în care a lucrat ca lider al unor companii de zeci de milioane de euro și în care a dezvoltat branduri ale căror nume sunt acum pe buzele tuturor. În plină criză financiară, de exemplu, a adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul trei în poziția de lider de piață, bazându-se pe INTUIȚIE, după cum spune chiar ea. Ce îi sfătuiește pe antreprenorii care trec prin criza de acum? 

„Am conștientizat a nu știu câta oară că în toată cariera mea de business am fost manager de criză și am făcut managementul crizei: cu fiecare preluare de mandat de CEO, cu fiecare integrare a unei fabrici achiziționate, cu fiecare remodelare organizațională. Deci mă simt ca peștele în apă, deoarece în criză poți crea bazele pentru a construi cu adevărat lucruri mărețe după aceea. De altfel, unul dintre cele mai puternice branduri românești l-am construit în plină criză – Savana”, descrie Aliz Kosza modul în care se raportează la perioada prin care trecem acum.

Ea este, de aproximativ 8 ani, business mentor și strateg în cadrul școlii Business Mentoring House. Anterior, a condus vreme de un sfert de secol companii precum MOL România, Fabryo Corporation și Orkla Foods România, unde a dobândit o vastă experiență în leadership și companii antreprenoriale. 

Aliz Kosza spune că nu îi place să i se spună nici coach, nici trainer și nici profesor. Mentor este termenul cel mai apropiat de ceea ce face: respectiv remodelarea unor businessuri după ADN-ul lor și al oamenilor care le alcătuiesc, nu pe baza unor „template-uri” corporatiste. „Facem un transfer de cunoștințe – îmi permit acest lux după atâția ani în care am preluat businessuri antreprenoriale – prin urmare cunosc foarte bine acest profil, antreprenorii au multe lucruri în comun”, își descrie ea activitatea.
Referitor la perioada ultimelor două luni, Aliz Kosza spune că acestea au însemnat o perioadă de muncă la intensitate maximă: „Un volum de muncă așa cum nu-mi amintesc să fi avut în cei opt ani de mentorat: mă ocup de partenerii pe care i-am mentorat în ultimii ani și derulez în paralel două proiecte BERD, pentru două firme antreprenoriale superbe”.
Firmele pe care le-a asistat în acest context pandemic – și pe care le asistă încă – au trecut cu bine, dar provocările vor continua, în contextul în care Aliz Kosza este de părere că unele efecte se vor resimți și în trimestrul II.

Măsurile pe care le-au luat cei cu care lucrează au diminuat impactul negativ și crede că pentru ei, din luna iunie, lucrurile se vor mișca mai bine. „Motivele pentru care au reușit sunt atitudinea corectă față de situație, comunicarea strânsă și foarte bună cu oamenii, dublată de solidaritatea angajaților și de relațiile excelente cu furnizorii și partenerii”, observă Aliz Kosza.

Raportându-se la întreaga piață, consideră că au suferit cel mai mult „neadaptații” – „Cei care s-au plâns într-una – deși zeci de ani nu au contribuit cu nimic la buget – au criticat tot ce s-a întreprins în loc să beneficieze de facilitățile respective și au stat cu mâna întinsă la stat. Altfel spus: toți cei care și-au gestionat corect și profesionist afacerile și s-au adaptat au trecut de momentul critic și merg mai departe”. Ceilalți, crede ea, vor suferi în continuare sau chiar vor închide afacerile din lipsa gândirii strategice și a lipsei culturii de business. „Majoritatea  antreprenorilor vor ieși întăriți din criză, pentru că antreprenorii români sunt creativi și incredibil de curajoși. Iar acest admirabil curaj îi scoate din furtună.”

Prin prisma experienței „managerului de criză”, Aliz Kosza spune că un astfel de eveniment disruptiv este format din trei faze: critică, de stabilizare și de dezvoltare. „Estimez că faza critică (în funcție de industrie) se va încheia până la sfârșitul lunii iunie și intrăm în faza de stabilizare”, spune ea. Apoi, îi sfătuiește pe antreprenori să fie atenți la faza în care trebuie regândită abordarea pieței în care activează fiecare, la refinanțarea sigură și sănătoasă a companiei, la planurile de investiții unde este cazul; de asemenea, va fi nevoie de mai multă prudență legată de planurile de extindere și diversificare a liniilor de business.

„Sunt importante și continuarea comunicării de brand și consolidarea campaniilor brandului, dar și evitarea companiilor cu oferte în exces și gratuități care devalorizează marca”, subliniază ea.

În ceea ce privește descrierea activității sale în condiții de „business as usual”, ea precizează că la fel cum un doctor își analizează pacientul, procesele de transformare de companii în care se implică încep cu o diagnoză (proces care se întinde între o lună și jumătate și trei luni), în care reprezentanții unui business află care sunt vulnerabilitățile lor. „Aici, din rândul celor mai întâlnite vulnerabilități din mediul antreprenorial românesc menționez un stil de leadership paternalist, chiar și la businessuri foarte mari, de zeci de milioane de euro, și tendința de one man show”.

Aceasta vine de fapt de la etapa de început a unei firme, când fondatorul este nevoit să facă de toate în cadrul acesteia. Ulterior, când trece de pragul de 30-35 de angajați, este necesar ca liderul să își schimbe mentalitatea și să înceapă să delege.

Apoi, chiar dacă cei cu care lucrează își doresc să treacă direct la strategie, ea dezvoltă procesul transformării cu pași mici: „Dacă lipsește identitatea vizuală trebuie să lucreze la realizarea acesteia, dacă lipsesc viziunea și misiunea companiei, acestea trebuie definite, de asemenea modelul de business nu trebuie să fie defectuos”. Abia apoi pot construi împreună o strategie. „După stabilirea diagnozei construim și inovăm modelul de business – în foarte multe situații avem nevoie de o remodelare organizațională. Poate există o problemă ori de portofoliu ori de oameni, de mentalitate, atitudine, sisteme (logistică, arhitectură IT) etc. – lucrurile acestea funcționează integrat.”

Când sunt puși în fața propriilor vulnerabilități, unii dintre cei cu care lucrează, spune Aliz Kosza, „se cam sperie”. „Chiar dacă ești pe profit, dacă ai ajuns la mine înseamnă că te-ai împotmolit și toate etapele pe care le-ai sărit la un moment dat acum trebuie reașezate – împreună cu ei, eu nu vin cu soluții din exterior, de aceea vorbesc despre un proces inward, care vine din interior. Stabilim împreună pilonii pe baza cărora să lucrăm și abia apoi ajungem în etapa de strategie”, explică Aliz Kosza.

Când vine vorba despre calitățile pe care le admiră, pune pe primul plan autenticitatea. „Eu cred în autenticitate, iar societatea noastră este din anii ‘90 încoace de copy paste. Acum au început să se mai schimbe șabloanele”.
Autenticitatea poate fi de folos și în situații de criză, iar ea oferă ca exemplu o decizie pe care a luat-o în criza anterioară, când era CEO al producătorului de vopseluri Fabryo. „Eu nu am avut niciodată frici. Am adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul 3 pe locul 1 în 2009 în plină recesiune, atunci când toată lumea tăia bugete. Am mers pe intuiție și am decis să investim atunci, am mizat pe nișa de do it yourself în perioada în care aceasta abia se lansa, după ce piața construcțiilor scăzuse cu peste 40% și astfel am reușit să devenim lideri de piață”.

Spune că în rolurile pe care le-a avut apoi s-a străduit să nu facă „oamenilor mei ceea ce mi-au făcut mie superiorii fiindcă de la superior am învățat 99% dintre lucrurile pe care nu trebuie să le fac”.

De asemenea, a observat ea, „businessurile nu provoacă stresul, ci oamenii sunt cei care aduc stresul în business. Când există un dezechilibru, acesta vine de la antreprenor fiindcă el sau ea își pune amprenta pe business”. De altfel, ea crede că lipsa echilibrului este principala problemă a liderilor din România. „Avem o problemă: nu avem lideri în țară pentru că oamenii nu sunt în echilibru.

Majoritatea vor să ajungă în poziții pentru putere și pentru bani, nu consideră că leadershipul ține de vocație. Or, dacă tu nu ești în echilibru ca lider și nu ești stăpânul propriei vieți nu poți să conduci oameni – degeaba ai titulatura pe cartea de vizită”. Dacă ești lider, trebuie să fii factor de echilibru în permanență: „Atunci când conduci  trebuie să fii realistul creativ intuitiv. Nu este suficient să fii realist, pentru că realismul te ține pe loc, trebuie să fii și creativ și intuitiv ca să poți să dai un impuls  businessului ca să meargă lucrurile înainte”.

De altfel, spune că aceasta este atitudinea care a caracterizat-o întreaga carieră și viață începând cu prima companie în cadrul căreia a lucrat, Procter & Gamble, unde a bifat rolul de a fi primul director național de vânzări al companiei. Tot atunci a aflat una dintre lecțiile care aveau să o ghideze în carieră – „Niciodată nu da vina pe echipa ta”.
Ce i-ar mai sfătui pe antreprenori? „Nu sări etape” este principalul său mesaj, urmat de „Fă ceea ce știi să faci cel mai bine. Nu încerca să le faci pe toate fiindcă atunci când activitățile se diversifică în exces se pierde concentrarea de pe businessul principal”.