Este unul dintre puținii români care se află în fruntea unei bănci cu capital majoritar străin

E într-un fel o poveste cu tâlc despre sistemul bancar românesc, dominat de bănci străine, dar unde ani de zile a existat speranța că vor fi promovați treptat tot mai mulți manageri autohtoni în locul expaților. La Alpha Bank, Sergiu Oprescu insistă că acest lucru s-a realizat deja, declarându-se chiar contrariat de titlurile standard din presă care încep cu “Grecii de la Alpha Bank”, atâta vreme cât în toată conducerea executivă actuală a băncii nu mai există decât un singur expat, reprezentant al acționarului elen Alpha Group.

Sergiu Oprescu e un pionier al pieței de capital încă de la finalul anilor ’90, când i-a convins pe acționarii de la Alpha să lanseze în România credite ipotecare pe 10 ani pentru persoane fizice, într-o perioadă când creditele nici pentru firme nu depășeau 5 ani

Vezi aici secțiunea aniversară BM 10 ani

Cover Story 2012

Sergiu Oprescu conduce din 2007 Alpha Bank România, instituție cu active de aproape 4 mld. euro și prezență constantă în topul primelor zece bănci din sistem. Într-un peisaj care nu și-a revenit după criză și în care abundă previziunile catastrofice, Oprescu proiectează o viziune de dezvoltare pe termen lung a economiei financiare de la noi și detaliază câteva instrumente de realizare a acesteia.

Formația de inginer de aeronave răzbate rapid din felul cum Sergiu Oprescu vorbește despre banking. “Unul dintre primele lucruri pe care le-am făcut când am intrat în sistemul bancar a fost să încerc să modelez matematic evoluția unei societăți comerciale ca pe aceea a unui avion, doar că aici aparatura de bord care indică altitudinea, starea tehnică a avionului etc. erau indicatorii financiari. Pe urmă mi-am dat seama că mediul unde se mișcă un avion e destul de omogen, în timp ce mediul în care se mișcă o societate comercială implică evenimente unice, unele fără logică și imposibil de parametrizat.”

Oprescu indică “ieșirea din aviație” în favoarea finanțelor drept cea mai grea decizie din cariera lui, nu numai fiindcă intra pe un teren complet nou, dar și fiindcă avea deja șase ani de practică într-o meserie pe care deja o stăpânea. A luat însă decizia pentru că și-a dat seama că în România anilor ’92 zona aviației n-are perspective să performeze și dintr-o atracție “inginerească” pentru domeniul financiar, unde vedea potențialul cel mai mare. De la BRCE, primul lui loc de muncă în banking, a plecat împreună cu Dan Pascariu, Radu Ghețea, Gabriela Mateescu și alți colegi în 1994, spre a pune bazele Băncii București, primul proiect de bancă străină care se înființa atunci, ca subsidiară a grupului elen Alpha, ulterior transformată în Alpha Bank.

La scurt timp, împreună cu Florin Pogonaru a fost desemnat să înființeze divizia de bancă de investiții a grupului – Bucharest Investment Group (BIG), devenită mai apoi Alpha Finance, pe atunci una dintre primele firme de brokeraj de la noi. Ulterior au înființat Consiliul Bursei de Valori, pe care Oprescu avea să-l și conducă începând din 2001, în paralel cu funcția de vicepreședinte executiv de retail al Alpha Bank, pe care a schimbat-o cu cea de președinte în 2007. “Cum am trecut de la piața de capital în zona bancară? Am făcut prin 2000 un studiu pentru grupul Alpha despre cum ar putea să se impună în zona de retail bancar din România”, amintește bancherul, care se mândrește cu lansarea, prin Alpha Housing, a primelor credite ipotecare pe zece ani pentru persoane fizice, un produs care a stat la baza viitoarei concurențe de pe piața creditării ipotecare de la noi.

Funcțiile publice, politice nu l-au pasionat niciodată, fiindcă, după cum glumește diplomatic, “șansa mea în viață a fost să nu fiu <greedy>”. Despre traiectoria sa profesională spune că întotdeauna când a ajuns să se simtă într-o zonă de confort într-o funcție, a simțit că poate mai mult; întrebat însă unde se vede peste cinci-zece ani, iarăși glumește diplomatic: “tot într-o zonă de confort”. Există însă un parametru obligatoriu al zonei respective de confort, vizibil din faptul că îi nominalizează pe Mugur Isărescu, Dan Pascariu și Mișu Negrițoiu în topul bancherilor români pe care îi apreciază, “fiindcă mă uit la cei care au și viziune, nu numai capacitate de execuție”.

Și, într-adevăr, laitmotivul în toată discuția de la MEET THE CEO a fost recomandarea lui insistentă pentru managerii români să-și formeze o capacitate de viziune pe termen lung. E valabil și pentru sectorul bancar, unde construcții de la zero nu prea crede că vor mai avea loc, dar s-ar putea să vedem “construcții pe structuri”, ori prin fuziuni și achiziții, ori prin folosirea unor vehicule pentru consolidare – poate fonduri de investiții, poate grupuri de antreprenori. Problema pe piața bancară, în opinia lui Oprescu, nu e faptul că zece bănci dețin 80% din piață, atâta timp cât concentrarea pieței este relativ medie la nivel european, ci faptul că sunt multe bănci cu cote de piață mici care încearcă toate acum să fie bănci universale, “ceea ce e foarte greu fără masă critică”.

Or, când proiectăm viitorul trebuie să ne dăm seama că “suntem în situația în care nu vedem tendința generală din cauza zgomotului din jurul nostru, la nivel european și local ” – zgomotul previziunilor catastrofice făcute de diverși investitori și analiști cu interese particulare care vorbesc de moartea monedei unice, de pildă, zgomotul politic de moment sau al temerilor acumulate în anii de criză. “Trebuie să lăsăm să treacă acest zgomot alb, ca în electronică, și să vedem tendința generală: România are șansele să intre într-o nouă etapă de creștere economică pe termen mai lung decât ne așteptăm astăzi – poate 5, 6, 7 ani, iar dacă vrem să culegem roadele acestei etape trebuie să știm cum să ne poziționăm de acum”. La nivel de segmente ale pieței funcționează aceeași ciclicitate și posibilitatea de modelare a viitorului: ajustarea de preț în sectorul imobiliar a ajuns deja la minim sau la punctul de inflexiune de unde vor reîncepe tranzacțiile, susține Oprescu, pentru că ieftinirile sunt estimate acum la 3-5%, după 4 ani de ajustări în jos de 10-20% – or, serii de ajustări în segmentul imobiliar de 6-7 ani “nu prea există în lume”, pentru că în general la 4-5 ani se creează o nouă generație de cerere pe piața imobiliară.

Un exemplu de “zgomot alb” depășit, după părerea lui, e de găsit chiar în situația Alpha Bank, unde temerile de efectul crizei grecești, cu previziuni catastrofice de doi-trei ani încoace, au fost depășite treptat de clienți. “Am avut în toată această perioadă un mesaj calm către clienți: ați văzut deja că dacă reacționați emoțional la stimulii negativi vă produceți o pierdere, cu retragerea depozitelor; deja după al treilea sau al patrulea exercițiu de astfel de stimuli negativi, clienții sunt mai bine informați și nu a mai existat același impact.” Mai exact, a devenit clar că liderii politici europeni sunt ferm deciși să păstreze unitatea zonei euro, incluzând Grecia, “chiar dacă Dr. Doom sau alții transmit mesaje negative”. Alpha Bank România a încheiat anul trecut pe locul al optulea în sistem, cu active de 3,9 mld. euro, în scădere cu 22% față de 2010, ca efect al reducerii expunerii grupului elen Alpha în regiune, portofoliul de credite s-a redus cu 12%, la 2,9 mld. euro, iar soldul depozitelor s-a situat la 1,16 mld. euro, cu 486 mil. euro mai puțin decât în 2010.

Privind înainte, strategiile bancherilor ar trebui să aibă în vedere un model de bancă a viitorului care să țină cont de locul unde se petrece interacțiunea cu clientul. “Noi acum interacționăm prin sucursale, într-un set-up al băncii; bankingul viitorului este mult mai virtual, într-un set-up al clientului.” La nivel mondial, explică Oprescu, sunt două trenduri esențiale: cel generat de reglementare (uniunea bancară europeană ar putea genera beneficii importante pentru țările UE din afara zonei euro, cum e și România) și cel generat de comportamentul clientului. “Iar aici vorbim de generația Facebook; noi trebuie să ne așezăm pe trendul tehnologic al clientului, din punctul de vedere al investițiilor pe care le facem.” Tehnologiile disruptive vor fi tot mai multe în lumea bancară, iar discernământul bancherului va fi crucial: “dacă n-ai făcut o investiție într-o anumită tehnologie te poți trezi că rămâi în afară, dacă ai făcut-o poate la fel de bine să-ți genereze niște costuri prea mari și iarăși să rămâi în afară”. Oprescu conchide chiar că personajul cel mai important în banca viitorului nu va mai fi președintele, ci COO, cel care coordonează operațiunile și trebuie să mențină eficiența investițiilor.,

Pentru piața de capital, tendința generală pe termen lung ar fi că Europa, unde intermedierea prin piața de capital este de 20% și cea financiară de 80%, trebuie să conveargă în timp cu SUA, unde intermedierea prin piața de capital este de peste 50%. “Asta înseamnă că rolul burselor și al piețelor de capital în Europa trebuie să crească” – ceea ce pune într-o poziție defavorabilă piața subdezvoltată din România. În același timp, oportunitățile locale sunt evidente, pentru că România nu a folosit încă instrumente existente în străinătate. Exemplul lui preferat: la o valoare a creditelor ipotecare de 8 mld. euro, suntem singura țară europeană care nu are o piață de obligațiuni ipotecare (“covered bonds” – care au la bază credite ipotecare de calitate ridicată sau credite pentru sectorul public), în condițiile în care în UE, piața obligațiunilor ipotecare reprezintă 1.700 mld. euro. Prin emisiunile de obligațiuni ipotecare, în estimarea șefului Alpha Bank, ar putea fi atrase resurse de circa 3 mld. euro, accesând astfel economisire externă pe termen lung, de 7-10 ani.

Sergiu Oprescu e unul dintre foarte puținii români rămași la șefia unei bănci de top cu acționariat străin; în afară de Radu Ghețea de la CEC Bank și Răsvan Radu de la UniCredit Țiriac Bank, la ora actuală nu mai e niciun român cu funcție de CEO. Ca și Radu, Oprescu face parte din generația tânără de bancheri de după Revoluție, afirmată în managementul băncilor înainte de a împlini 40 de ani. O explicație a ascensiunii în carieră, cum a fost și în cazul numeroșilor lui colegi de facultate care au ales să emigreze, a fost faptul că toți au pus pe primul plan munca și realizarea profesională.

“Eu mă bucur că n-am plecat din țară, pentru că oportunitățile erau aici mai mari. Cei care au emigrat au putut să se realizeze în străinătate grație unei cerbicii ieșite din comun. Oameni dispuși să muncească 16 ore pe zi – generația noastră de <hungry dogs> care după Revoluție a simțit că poate realiza orice și să meargă oriunde în căutare de afirmare și de succes.” În schimb, tinerii de până la 30-35 de ani de acum tind să privilegieze calitatea vieții personale și timpul liber – “și poate că e mai corect așa”, însă la unii apare tendința de a sări peste etape, de a-și dori o funcție fără a fi pregătiți pentru ea – de unde și sfatul pe care îl dă tinerilor manageri și aspiranți la funcții de conducere: “Dați-vă timp să creșteți”.

Șeful Alpha e din categoria celor care abordează cu metodă managementul: între cărțile lui preferate se numără “Lebăda neagră” a lui Nicholas Taleb și studiile despre cultura organizațională ale lui Charles O’Reilly, profesor de management la Stanford. Un bun manager, susține el, trebuie să știe și cine sunt liderii informali în organizație, cei la care vin oamenii când au o problemă; Oprescu spune chiar că a făcut un exercițiu de cultură informală, cu chestionare, pentru definirea “conectorilor”, nucleele structurii informale de putere, și a “excentricilor” din organizație, cei situați în afara acesteia și deci nepotriviți ca lideri.

La fel, un bun manager trebuie să conștientizeze cum e perceput și ceea ce nu știe despre imaginea sa în ochii celorlalți (“blind spots”). Un exemplu de “blind spot” în cazul lui ar consta în percepția de manager sever, în vreme ce el se descrie doar ca “un bancher care încearcă să fie uman”, dar care așteaptă “să fie impresionat doar de la <foarte bine> în sus, acolo unde alții sunt impresionați de la <bine> în sus”.