Drama patronilor și angajaților din industria hotelurilor, restaurantelor și cafenelelor

Pentru o experiență interactivă a citirii acestui articol, click aici!

Dana are 25 de ani, lucrează de la vârsta de 16 ani în industria HoReCa

și acum aproximativ șapte luni s-a angajat ca barman-ospătar la un restaurant din Capitală. Înainte de răspândirea pandemiei de COVID-19, care a paralizat aproape integral această piață, ea ajungea lunar, din salariul de 2.500 de lei obținut pentru ambele posturi și din bacșișuri, la un venit de aproape 5.500 de lei. De o lună însă, nu mai primește niciun ban, deși angajatorul nu i-a desfăcut contractul de muncă și nici nu a trecut-o în concediu medical sau de odihnă. În aceeași situație sunt și ceilalți nouă colegi ai săi.

„De când a venit pandemia, stăm cu toții acasă, fără să fim plătiți. Am alți prieteni cărora li s-a desfăcut contractul de muncă din prima zi când s-a anunțat starea de urgență. Nu ne-a anunțat nimeni nimic. Am tot sunat să întreb dacă beneficiem și noi de șomaj tehnic. Au spus că este o foarte mare birocrație și dacă ne plătesc venitul lunar își vor recupera banii foarte greu, să nu luăm în calcul acest venit deoarece ei nu ni-l pot oferi”, spune ea.

Momentan, salvarea a venit din partea familiei și din economiile pe care le are, dar „care se vor termina totuși la un moment dat”. Acest „duș rece” a determinat-o pe tânără să își îndrepte atenția spre un nou domeniu, așa că așteaptă să se dea startul înscrierilor la Carol Davila pentru a se pregăti să devină asistentă medicală. E conștientă însă că, timp de trei ani, până la terminarea studiilor, va fi nevoie să se întoarcă în spatele barului.
Dana este doar un exemplu din zecile de mii de angajați din HoReCa ale căror joburi reprezintă acum o loterie. Iar loteria se aplică și patronilor lor, puși în fața unui scenariu imposibil de prevăzut la început de an.

Potrivit studiilor realizate de compania de consultanță în industria ospitalității Next Root Management System, înființată de antreprenorul Dragoș Panait, industria locală de HoReCa are peste 400.000 de angajați, din care aproximativ 30% și-au pierdut deja locurile de muncă în ultimele săptămâni. „În plus, conform evaluărilor, preconizăm că, la sfârșitul crizei, numărul șomerilor va fi de ordinul sutelor de mii”, spune Panait.

În ceea ce privește restaurantele, în opinia sa, după încetarea pandemiei, 30-40% dintre cele care funcționau anterior nu se vor mai deschide.

„Așadar, cu siguranță vor apărea și concepte noi, care să acopere locurile libere din piață. Industria de HoReCa este recunoscută pentru dinamismul ei, care va fi ampli­ficat de această criză. Dar, deși vor apărea mulți operatori noi după criză, cu siguranță o parte vor muri.” Potrivit lui Dragoș Panait, la nivel general, operatorii din HoReCa înregistrează vânzări cu 80-90% mai mici față de perioadele anterioare.

„Având în vedere că cifra de afaceri anuală a industriei este estimată la 4 miliarde de euro, putem deduce că pierderile rezultate ca urmare a acestei perioade vor fi semnificative”, subliniază el. 

Printre schimbările survenite la nivelul industriei în umbra pandemiei de COVID-19, Panait menționează faptul că românii vor fi tot mai precauți. „Astfel, ne așteptăm ca abia din primele trimestre ale anului 2021 industria de HoReCa și cea a turismului să își revină cu adevărat.

Până atunci, va trebui să ne pregătim pentru o frecvență redusă de consum și note de plată medii cu 20-25% mai mici decât înainte de criză. De aceea, preconizez că unele restaurante vor aduce modificări conceptelor proprii, adaptându-se unei perioade de stagnare financiară, că vor fi mai orientate spre experiențe și preparate nepretențioase, pe oferte și campanii de atragere de oaspeți.

”La rândul său, vorbind despre industria hotelieră locală, Călin Ile, președinte al Federației Industriei Hoteliere din România (FIHR) și director general al Ibis Continental Hotels, preconizează o scădere a pieței de 50-55% față de anul 2019, „în varianta optimistă că până la final de mai ieșim din acest blocaj medical și reluăm cât de cât activitatea economică”.

Potrivit estimărilor FIHR, în industria hotelieră din România lucrau înainte de pandemie circa 140.000 de persoane, din care aproximativ 120.000 vor fi temporar în șomaj tehnic sau în încheierea contractului de muncă. Și, cu toată că o bună parte dintre ei vor reveni la muncă după criză, industria hotelieră va pierde în jur de 30% din forța de muncă existentă înainte de criză, adaugă Ile.

„Riscul este ca o parte însemnată din ei să revină sub formă de contracte la gri sau muncă la negru, iar aici rolul statului este unul esențial în a evita un astfel de fenomen, pentru a nu crea o concurență neloială operatorilor onești. Sperăm totuși că nici angajații nu vor accepta astfel de propuneri, deoarece se vede acum cât de important era să beneficieze de un contract legal înregistrat integral în Revisal.”

Deși estimările sunt sumbre, mulți antreprenori aflați la cârma afacerilor aflate acum la grea încercare nu au abandonat „corabia” și nici „marinarii”, ci au hotărât să își pună imaginația la contribuție și să găsească soluții pentru a ieși din criză fără să pună lacăt pe ușă. Câțiva au povestit pentru Business MAGAZIN ce transformări au suferit companiile pe care le conduc, ce așteptări au și cum și-au propus și îi sfătuiesc și pe alții să ducă lucrurile la bun sfârșit.

Buongiorno pentru unii, arrivederci pentru alții

Din cele 18 restaurante ale grupului City Grill, deschise sub brandurile City Grill, Buongiorno, Hanu’ berarilor, Pescăruș, Caru’ cu Bere, Restaurant Hanu’ lui Manuc și Becker Brau, în prezent a rămas activ un singur restaurant – Buongiorno Victoriei – doar pentru delivery & pick up, cu un meniu compus din preparate reprezentative de la toate brandurile companiei.

Grupul City Grill a încheiat anul 2019 cu cifră de afaceri de 187 de milioane de lei, în creștere cu 13% față de anul anterior. Deși așteptările inițiale pentru acest an vizau o creștere de minimum 10% față de anul trecut – o cifră de afaceri de peste 200 de milioane de lei – în prezent compania este la sub 5% față de estimări și lucrează cu multiple scenarii pe care le adaptează permanent.

„Căutăm idei, soluții, vrem să creștem evident capacitatea cât mai sus posibil prin accesarea unor noi linii de business. Deja am pornit câteva. Pe de-o parte avem livrări, la porție sau family pack, iar pe de altă parte livrăm produse ready to cook și ready to eat în lanțurile mari de retail de pe piață”, spune Dragoș Petrescu, fondatorul grupului City Grill.

Cu toate că echipa companiei are 1.450 de angajați, la momentul actual sunt activi doar câteva zeci dintre aceștia, „fiindcă și-au exprimat dorința, iar pe liniile de business pe care ne dezvoltăm avem nevoie de colegi. Restul sunt în work from home (lucru de acasă – n.red.), sau șomaj tehnic. Nu am dat pe nimeni afară. Am accesat șomajul tehnic pentru angajați și vom accesa și alte ajutoare pe care statul le dezvoltă, astfel încât să ieșim cu toți cei 1.450 de angajați din această situație.”

În prezent, restaurantul procesează zilnic câteva sute de comenzi, dintre care circa două treimi sunt cu livrare proprie, iar restul sunt acoperite prin parteneriatele cu platformele de profil. „Noi suntem obișnuiți să pregătim mâncare zilnic pentru 15.000 de clienți, à la carte. Am reușit să intrăm într-un timp record în e-commerce, fără a avea o experiență relevantă anterioară în online sau în delivery. Dar cu ajutorul echipei ne-am mobilizat și am pornit repede și bine.” În această perioadă, spune Petrescu, la putere rămâne bucătăria românească, reprezentată de produsele vedetă ale brandurilor companiei: rața pe varză, micii, sarmalele, carnea la garniță, ciolanul.

În privința așteptărilor pentru acest an, nu doar estimările privind cifra de afaceri au avut de suferit. „Aveam mai multe proiecte în derulare și toate vor avea întârzieri cauzate de situația actuală, bineînțeles. Proiectul de recondiționare la Hanu’ berarilor Casa Oprea Soare este o lucrare foarte amplă pe care o aveam în desfășurare, fiind clădire monument istoric clasă A, include reconsolidare și restaurare.

Mai aveam în plan lucrări de reamenajare, două noi restaurante, intrare pe zona hotelieră, prin cele 22 de camere disponibile la Hanu’ berarilor, în regim boutique hotel. Momentan planurile se schimbă de la o zi la alta și este dificil să estimăm noi termene de finalizare.”

Antreprenorul spune că este hotărât să depună toate eforturile astfel încât să transforme această perioadă critică într-o oportunitate și să se adapteze la noile condiții. În opinia sa, actuala criză „este o perioadă interesantă dintr-o anumită perspectivă: simțim acea emoție antreprenorială. Suntem din nou la început, ca acum 16 ani, dar într-o lume total diferită”.

În ceea ce-i privește pe colegii săi din piața locală a restaurantelor, Petrescu estimează că 40% – în special cele care se bazau pe credit furnizor – vor considera restartul aproape imposibil. „Ca forță de muncă, cred că piața va dispune de candidați, atât din restaurantele care nu vor reuși să se restarteze, din alte businessuri care nu vor reuși să supraviețuiască în alte domenii, cât și dintre cei care au revenit din afara țării. Industria va fi mai bună, mai calitativă și mai puternică. Această criză ne-a unit mai mult ca niciodată ca industrie și ca echipă.”

De asemenea, adaugă el, industria va avea nevoie de aproximativ un an pentru a se pune pe picioare și pentru ajunge de unde a plecat. „Pentru restaurante, anul 2020 este compromis și va fi în cel mai bun caz la 50% din 2019 (trei luni pe zero și trei luni la 30%, urmate de alte trei luni la 70% față de 2019).

”În opinia sa, antreprenorii și oamenii de afaceri trebuie să-și revadă procesele, să facă ordine în ele, să optimizeze costurile, să se adapteze și să dezvolte idei, linii de business. În egală măsură, adaugă el, aceștia trebuie să se uite spre exterior, spre piață și să observe schimbările și noile mecanisme comportamentale, obiceiuri de consum.

„Comerțul tradițional, de exemplu, se duce către eCommerce, servirea la masă se transformă în livrare sau ready to eat și ready to cook. Acestea pot fi oportunități, colace de salvare pentru un business, prin urmare trebuie să fim deschiși către schimbare.

Transformările pe care industria le suferă acum sunt, crede Petrescu, ireversibile. „Nu cred că ne vom mai întoarce la ce aveam în urmă cu 1-2 luni, va trebui să integrăm toate aceste schimbări în businessul de mâine. Și nu cred că se pune real vorba despre recuperare, ci despre supraviețuire și reinventare. Cred că acest an este marele examen de antreprenoriat pentru mediul de business din România, nu doar în HoReCa, dar și în celelalte sectoare economice.”

Soluție de criză: de la hotel la centru pentru vârstnici

Pandemia generată de virusul COVID-19 a condus la închiderea întregului complex turistic SunGarden Golf & SPA Resort, dar și la anularea tuturor evenimentelor planificate pentru lunile martie și aprilie în incinta acestuia. „Suntem și noi afectați de această situație, așa cum sunt toți ceilalți operatori din industrie și nu numai. Cu toate acestea, ne străduim să luăm cele mai bune decizii pentru a depăși cu bine situația de criză pe care o traversăm”, spune Nicolae Căpușan, fondatorul SunGarden. Grupul are peste 200 de angajați și o mare parte dintre aceștia au intrat în această perioadă în șomaj tehnic. „A fost o măsură obligatorie, dat fiind faptul că am închis toate unitățile pe care le deținem, însă sunt de părere că limitarea plafonului de șomaj la un salariu net de 2.372 de lei este un dezavantaj major. În comparație cu angajații instituțiilor de stat, care primesc în continuare sporuri, cum ar fi cel pentru munca de acasă, un angajat fidel și cu atitudine pozitivă va aloca în continuare ore și va lucra de acasă, însă pe un salariu minim, impus de stat”, susține antreprenorul. Segmentate din totalul cifrei de afaceri, costurile operaționale ale grupului SunGarden includ fondul de salarii, care reprezintă un procent de 45%-55%, costul cu utilitățile, în proporție de 10-20%, materia primă, care are o valoare de 20-25%, costuri de mentenanță – 5-10% – și alte taxe către stat, de aproximativ 20%, nefiind incluse aici costurile cu TVA și dividendele. 
În 2019, venitul pe întreg grupul de firme a trecut puțin peste 40 de milioane de lei. Previziunile pentru cifra de afaceri de anul acesta, ținând cont de contractele deja semnate, vizau inițial o creștere de 27% comparativ cu 2019. „Conform noilor condiții impuse de criză, dacă vom reuși să realizăm aproximativ 50% din targetul pe volumul de vânzări stabilit la început de an, va fi salvator, pentru că vom putea să continuăm activitatea în 2021 fără credite sau infuzii de capital. Dar deocamdată și aceasta este o estimare incertă”, notează antreprenorul.
Planurile de extindere s-au schimbat, de asemenea, odată cu noul context de piață. „Aveam în lucru mai multe construcții, astfel că în incinta SunGarden Resort am lucrat în primele două luni ale acestui an intens la deschiderea a două săli de conferință, a unui restaurant și a 21 de noi camere de 5 stele. Acum lucrările vor continua în funcție de resursele pe care le vom avea la dispoziție, însă acest lucru deocamdată este incert. De asemenea, am sperat să progresăm anul acesta cu lucrările de la Herculane pentru reabilitarea hotelului Decebal, astfel încât să finalizăm finisajele interioare și instalațiile. În acest moment, premisele să mai putem face ceea ce am plănuit sunt mult diminuate. Cel mai probabil anul acesta este pierdut.”
În ceea ce privește evenimentele stabilite în această perioadă, multe au fost anulate, o parte sunt reprogramate, iar pentru unele situația este încă incertă. „Departamentul nostru de vânzări are acum o activitate neobișnuit de intensă, cu zeci de telefoane zilnic, pentru consultări și chiar consiliere pentru anumiți clienți mai sofisticați. Se caută soluții care să mulțumească ambele părți afectate, deși uneori avem de-a face cu interlocutori care uită că stau la masa negocierii cu parteneri care au aceeași dramă în desagă. Cuvintele de ordine în companie sunt toleranță și bună înțelegere, pentru aplanarea eventualelor conflicte generate de această situație. Până în prezent, am reușit să avem rezultate rezonabile.”
În ceea ce privește industria hotelieră per ansamblu, el spune că o reorientare a activităților este anevoioasă.
„Pentru noi, cei care activăm în industria hotelieră, reconversia presupune un proces destul de dificil, dat fiind faptul că o astfel de construcție are o anumită rigiditate. Camerele de hotel prin dotările lor, sălile de evenimente, nu lasă loc pentru multe alternative, însă am avut în vedere zilele acestea ideea de a transforma un hotel în centru pentru vârstnici. O parte din logistică se pliază pe nevoile unui astfel de spațiu, altfel că perspectiva rămâne în lucru”, descrie Căpușan una dintre soluțiile pe care le vede în traversarea acestei crize.  El ia totodată în calcul configurarea unei linii de business pentru distribuția de produse semipreparate, care să fie diferite radical din punct de vedere calitativ față de cele care se găsesc în mod obișnuit în comerț.
Antreprenorul spune că are mari speranțe că în România va fi mai bine și că oamenii vor învăța în primul rând smerenia ca urmare a acestei crize. „Cred că vom putea avea acces în viitor la o resursă umană calificată, dar și la tot mai mulți clienți educați, atenți, care vor prețui mai mult ceea ce avem.  Perioada aceasta ne-a arătat că în fața unui inamic precum boala suntem cu toții egali, indiferent de statutul social, suntem toți precum praful de pe cumpăna fântânii pe care oricând îl poate lua vântul. De aceea, cred că oamenii vor fi mai smeriți în adevăratul sens al cuvântului, vor fi mai atenți la relațiile cu semenii lor și în special cu cei care se află în necaz. Am putea spune chiar că se naște o lume nouă, pentru că în mod cert va avea loc o resetare de valori și principii, astfel că cei care au fost buni până acum vor fi și mai buni, și prin bunătate se va schimba lumea în care trăim.”
În acest moment, adaugă el, pierderile industriei sunt enorme, mai ales că anul 2020 se prefigura de departe a fi cel mai bun an pentru jucătorii din acest domeniu. „Am pornit cu creșteri de două cifre pentru lunile ianuarie și februarie. Mai mult decât atât, în ceea ce privește evenimentele, tot anul era vândut, aveam făcute rezervări.” Una dintre soluțiile pe care le întrevede acum pentru cei care dețin afaceri în industria hotelieră este să încerce să reia unele evenimente în a doua parte a anului, pentru a putea supraviețui postcriză. „Ne dorim, de asemenea, să păstrăm o relație caldă cu toți clienții noștri, afectați profund și ei, astfel încât să depășim această perioadă fără conflicte majore cu furnizorii și clienții contractați. Dacă am pierdut sub aspect financiar, cel puțin să reușim să restructurăm personal în speranța unei productivități superioare față de perioada anterioară.”

Abonament culinar pentru corporatiști

Dacă până nu de mult restaurantul Red Angus Steackhouse din Capitală își aștepta zilnic oaspeții dornici de distracție sau de o masă bună alături de prieteni, astăzi sunt puțini cei care se aventurează pe străduțele pavate din Centrul Vechi, și cu siguranță nu pentru relaxare. Deși au închis servirea la masă, reprezentanții businessului au păstrat trei direcții de operare: un sistem de livrări corporate, sub formă de abonament, prin care se trimite zilnic masa companiilor care operează în continuare, partea de livrări către consumatorii finali, care a rămas disponibilă pe platformele Glovo, Foodpanda, Uber Eats, Takeaway.com, precum și o campanie prin care livrează zilnic prânzul cadrelor medicale din Institutul „Matei Balș” și spitalelor clinice „Dr. Victor Babeș” și Colentina. „În plus, fiindcă este o perioadă în care este vital să fim flexibili și să ne adaptăm, lansăm tot timpul concepte noi”, spune Ionuț Ivan, coproprietar al Red Angus Steakhouse. Anul trecut, restaurantul a avut o cifră de afaceri de 600.000 de euro, iar pentru 2020 reprezentanții businessului ținteau o cifră de afaceri de 800.000-850.000 de euro, pentru care luaseră în calcul atât segmentul de evenimente corporate Red Angus Steakhouse, activitățile de catering extern, „ce demaraseră în forță”, cât și activitatea cu food truckul Steak Me Home. „Deocamdată, există prea multe variabile pentru a ne putea face niște calcule – nu știm cât va dura perioada de carantină și cum va evolua comportamentul de consum al românilor. Ce știm, însă, este că sunt multe lecții de învățat de aici și, prin urmare, ne propunem să ieșim mai puternici și mai eficienți din această criză.”
 În ceea ce privește echipa de 19 angajați a restaurantului, antreprenorul spune că una dintre priorități a fost să le creeze acestora un cadru sigur de muncă – atât din punct de vedere sanitar, cât și financiar. „De aceea, am luat, încă de la început, măsuri de igienă suplimentare: le-am furnizat măști, mănuși, soluții pe bază de clor și alcool și am eliminat plata cash. Fiind un loc în care se produce mâncare, la noi condițiile erau, oricum, stricte, am crescut doar frecvența lor și am limitat, pe cât posibil, contactul uman. Financiar, ne-am angajat să susținem salariile tuturor angajaților, până la intrarea în șomaj tehnic. După aceea, 30% din echipă va rămâne operațională și va veni la restaurant.”
 În această perioadă, resursele umane reprezintă 30-35% din costurile operaționale, iar materia primă, în cazul meniurilor standard – exceptând inițiativele de responsabilitate socială – ajunge la 30%, în timp ce comisioanele către platformele de livrări sunt de aproximativ 30%. Restul sunt cheltuieli de mentenanță, consumabile. La momentul actual, un procent de 60% din veniturile businessului este reprezentat de livrările proprii, spre persoane juridice și fizice, 30% de platformele de livrări și 10% sunt comenzi ridicate din locație, dar care merg tot spre clienți corporate. Undeva la 70-80% din costurile operaționale – „reduse dramatic” – sunt acoperite de activitatea curentă. 
Către consumatorii finali, businessul livrează zilnic aproximativ 12-15 comenzi, prin platformele dedicate și prin surse proprii, bonul mediu fiind de 60-70 de lei. Printre produsele preferate ale clienților se numără mâncarea gătită, burgerii, coastele sau platourile care pot fi împărțite în familie. „În plus, în luna martie am lansat torturile proprii, care s-au dovedit extrem de apreciate în această perioadă de izolare.” În opinia lui Ionuț Ivan, printre soluțiile pentru depășirea acestei crize se numără, în primul rând, reducerea la maximum a costurilor fixe și eficientizarea activității. „Noi, de exemplu, ne-am restrâns activitatea și am închis zonele consumatoare de utilități. Pe partea de produse, am ajustat meniul, pentru a păstra doar preparatele care pot fi livrate în condiții optime. Ne menținem consecvența și furnizorii, dar încercăm să negociem cu ei discounturi sau condiții comerciale mai flexibile, adaptate situației.” 
Despre proiectul de scutire la plata chiriilor adoptat de Senat, antreprenorul spune că este o inițiativă care vine în ajutorul operatorilor, „dar nu putem să nu luăm în considerare faptul că există proprietari de clădiri pentru care spațiile pe care le au sunt singurele surse de venit. Consider că, indiferent de directiva legală, o discuție între operator și locator este vitală în acest punct. Până la urmă, vorbim despre un parteneriat, așa că e necesar ca fiecare dintre părți să facă eforturi și să se găsească o cale de mijloc.”

Pragmatism și empatie, ambele în egală măsură

Daniel Ben Yehuda, general manager al Sheraton Bucharest Hotel, spune că, așa cum e cazul la nivelul întregii industrii a turismului și ospitalității, răspândirea pandemiei a avut nu doar un impact negativ asupra businessului pe care îl conduce, ci a adus și o lipsă totală de predictibilitate, ceea ce e mai riscant decât un declin brusc. „Cu toate acestea, suntem încrezători că, deși este cel mai lovit domeniu, care a presupus suspendarea până la 100% a activității, vom reveni cu siguranță pe o pantă ascendentă, căci lumea nu se va opri niciodată din călătorit, iar noi vom fi acolo, cu zâmbetul pe buze, să ne întâmpinăm oaspeții.”  Executivul spune că evoluția cifrei de afaceri a businessului pentru a doua jumătate a anului este greu de prezis în acest moment, însă la nivel de trimestru II, scăderea va fi de cel puțin 80%. „Această estimare poate fi extrapolată atât la nivel de țară cât și la nivel global. Industria turismului este în acest moment paralizată.” În România, Yehuda estimează că pierderile din industrie sunt între 80 și 100%, având în vedere că foarte multe unități de cazare s-au închis. În ceea ce privește evenimentele programate în incinta Sheraton în această perioadă, majoritatea au fost doar amânate. „Lumea este dornică să miște rotițele în continuare. Am avut o comunicare extraordinar de frumoasă cu oaspeții noștri, am simțit din partea multora empatie și susținere, ceea ce face ca perioada aceasta să treacă puțin mai ușor.”
Potrivit lui, exceptând costurile principale ale taxelor și utilităților, cel mai mare cost operațional pentru Sheraton este desigur cel cu oamenii, motiv pentru care preocuparea principală a fost de a asigura continuitate și de a găsi soluții pentru a avea grijă de echipe. „Oamenii sunt cei care fac diferența când vorbim de servicii, dar și cel mai afectați de acest context care este în afara controlului nostru.” Businessul are puțin peste 200 de angajați și, odată cu intrarea în vigoare a ordonanței de urgență, majoritatea au intrat în șomaj tehnic.
Soluțiile pentru depășirea actualei crize, spune Yehuda, țin de un amestec între pragmatismul de care ai nevoie în business, care însă e esențial să fie îmbinat cu empatia pe perioada crizei, de decizii ce nu pot fi amânate, de înțelegerea oamenilor din echipă, dar și de implicarea statului cu măsuri de susținere ușor și rapid de implementat. „Soluția este în primul rând să reziști într-un context în care business-ul este complet blocat. Apoi să fii capabil să te adaptezi, să comunici permanent cu comunitatea, să ai un plan de rezervă pentru eventualitatea prelungirii perioadei de criză.”
La Sheraton Bucharest Hotel spune că au luat până la ora actuală toate măsurile posibile pentru a preveni un colaps, dar, totodată, măsuri care să permită o revenire la activitate normală imediată, în caz de ameliorare a situației la nivel global. „Trebuie să gândim soluțiile pe multiple planuri pentru că deși impactul a fost imediat, revenirea va fi de durată și chiar dacă situația de urgență se va termina, cu siguranță restricțiile vor dispărea în etape.”
Din punctul lui de vedere, cele mai bune soluții pentru ca jucătorii din HoReCa să recupereze pierderile din această perioadă sunt: menținerea nivelului prețurilor, dar și optimizarea serviciilor. „Să se amâne datele deplasărilor și nu să se anuleze. Să nu se ceară rambursări în masă, ci să se negocieze condiții mai bune pentru date ulterioare. Iar companiile pot promova tot mai mult ideea de voucher cadou. Trebuie pus accentul pe turismul intern, care la noi în țară are o pondere destul de mare, și desigur cel de evenimente. Dacă segmentul de business începe din nou să producă, atunci încet-încet putem porni și noi motoarele”, adaugă el.
Yehuda încheie spunând că: „E clar că suntem martorii unei schimbări de mentalitate la nivel global. Cu siguranță, pentru mulți, această experiență va însemna mai multă atenție pe viitor, mai mult echilibru, grijă mai mare la concepte precum economii de vremuri rele, mai ales că industria noastră va fi mereu cea mai vulnerabilă în astfel de crize, precum și prima care intră în declin. Noi oferim în hoteluri experiențe făcute de oameni pentru oameni și oricât de digitalizate ar fi produsul și sistemele, oaspeții noștri trebuie să vină la noi, trebuie să călătorească.”

Cafeaua de (după) criză

„Am decis să închidem complet locațiile grupului 5 to go începând cu data de 16 martie. Deși puteam găsi soluții pentru livrare sau servire la geam, am hotărât că este mai sigur pentru echipa noastră, dar și mai eficient din punctul de vedere al gestionării costurilor, să închidem toate cafenelele”, spune Radu Savopol, cofondator al lanțului de cafenele 5 to go. Compania numără, în prezent, peste 150 de unități în București și în alte 17 orașe din țară. Deși activitatea din toate unitățile 5 to go a fost sistată, antreprenorul spune că nu s-a întâmplat același lucru și pe teren, unde continuă pregătirile pentru deschiderea noilor unități și a redeschiderii celor existente. „Noi am ales să folosim această perioadă pentru a face tot ce nu aveam timp înainte de criză – renovări, amenajare de noi locații, unde aveam contracte semnate. 5 to go este și un business de criză, așa că mergem înainte și lucrăm, planificăm, ne pregătim pentru restart. În acest interval am reușit să soluționăm închirierea câtorva spații și am semnat francize noi, așadar suntem optimiști și convinși că vom fi pregătiți să redeschidem business-ul atunci când va trece criza, și să revenim în forță.” Înainte de criza provocată de coronavirus, reprezentanții afacerii aveau în plan, pentru anul acesta, deschiderea a 100 de cafenele noi, cu potențial mai mare de dezvoltare în afara Bucureștiului. „Dată fiind situația actuală, estimez o scădere de 10-20% a numărului de locații anunțat inițial. Până la acest moment am deschis 14 și avem 20 la cheie, pregătite pentru deschidere imediat ce lucrurile reintră în normal. Deci 34 de noi locații deschise până la sfârșitul lunii mai. Îmi mențin optimismul și simt că atunci când vom reveni pe piață vom face lucrurile la fel de bine ca și până acum, poate chiar mai bine, și că publicul ne va rămâne fidel”, spune Savopol.
În 2019, businessul a înregistrat o cifră de afaceri de peste 8 milioane de euro, cu aproape 70% peste cea din 2018. Totodată, finalul anului 2019 a fost marcat de o tranzacție importantă pentru companie, prin parteneriatul semnat cu Mozaik Investment, fondul de investiții care s-a alăturat brandului în calitate de acționar (35%), conferind o mai mare stabilitate financiară grupului. „Pentru 2020, noi vizam o cifră de afaceri de peste 12 milioane de euro. La momentul actual, cifrele primului trimestru al acestui an (ianuarie-martie) ne arată o creștere de 54% a cifrei de afaceri față de perioada similară a anului trecut și ne continuăm planurile de extindere.
În situația dată, estimăm o scădere cu 10-20% față de targetul începutului de an, dar facem eforturi să suplinim această scădere cu deschiderea de noi direcții de business pe zona de retail. Dacă aceste demersuri ale noastre se concretizează, sunt convins că vom reuși să compensăm pierderea cauzată de criză, ba mai mult, să creștem cifra de afaceri estimată pe anul în curs și chiar să o depășim. Am aduce astfel plus valoare businessului 5 to go”, notează Radu Savopol. 
Cele mai importante costuri operaționale ale businessului sunt reprezentate de chirii, implicând un cost mediu de 580 de euro pe locație, urmate de salariile angajaților, unde media e de 2.000 de lei/net. La nivelului întregului grup, înainte de criză echipa companiei număra aproximativ 300 de persoane. „În cazul lor, recomandarea mea a fost ca fiecare francizat să-și gestioneze relația cu echipa. Există mai multe soluții legale oferite de specialiști, precum șomaj tehnic,  reducere program de lucru sau suspendare contract. Echipa centrală 5 to go funcționează acum la maximă capacitate, lucrăm de la distanță, fiecare de acasă, în căutarea de soluții, planuri de revenire, scenarii de business. Cred că trebuie abordat acest aspect gândindu-ne la consecințele pe termen lung, pentru că businessurile vor avea nevoie de resurse umane, de angajați dedicați și implicați, atunci când situația va reveni la normal”, spune Savopol. 
În opinia sa, prima soluție pentru criza actuală este să respectăm măsurile impuse, pentru a ieși cât mai curând și cu bine din această situație. Antreprenorul crede că fiecare business trebuie să analizeze cu atenție consumatorii și cum va afecta această perioadă obiceiurile lor de consum, pentru a găsi cele mai bune soluții de revenire. „Nimic nu va mai fi la fel, iar cei care își înțeleg cel mai bine consumatorii și pot veni în întâmpinarea nevoilor lor, vor avea de câștigat. În plus, cred că brandurile trebuie să continue să fie aproape de comunitățile lor în perioada asta, să comunice și să mențină dialogul cu consumatorii.”
Cât despre soluțiile venite de la autorități, Savopol spune că lucrurile se mișcă, dar cu pași mici, poate prea mici, ținând cont de cât de dură e situația actuală. „O presiune mare vine din zona chiriilor și aici statul ar trebui să se implice. Ar conta mult. Ar mai fi important să contribuie pe zona de credite, unde companiile sunt îndatorate la bănci. Poate cel mai mult vor avea de suferit start-up-urile după această criză. Antreprenorii cu astfel de afaceri vor fi debusolați, cu multe probleme și situații noi de confruntat, dar cu toți banii deja investiți în afacerile lor, în care-au crezut. Mulți dintre ei nu vor ști cum să se remonteze și vor renunța. În acest caz, în afară de implicarea statului, văd că ar fi nevoie și de intervenția companiilor și a oamenilor de afaceri cu experiență în mediul de afaceri, care ar putea fie să consilieze astfel de businessuri, fie să investească în ele pentru a-și putea continua apoi activitatea.”
În opinia fondatorului 5 to go, segmentul HoReCa va fi complet schimbat o perioadă lungă după această criză. „Nu numai că locațiile vor fi afectate la nivel de proceduri și noi reguli, dar și clienții vor alege mai puțin să stea în spații închise. Cred că niciun antreprenor nu va mai fi cu gândul la vacanțe în perioada imediat următoare crizei și toți vor fi conectați 100% la business, pentru a-l reporni și a reuși să reintre în normalitate. E o presiune enormă în acest moment în HoReCa și fiecare dintre noi își dorește, evident, să aibă pierderi minime.”
Savopol consideră că este important ca antreprenorii să fie mai atenți la oportunitățile de business care vor apărea imediat după criză, să caute să își regândească poziționarea pe zona de online, să aibă comunități puternice și public fidel și, nu în ultimul rând, să se gândească la o abordare puțin diferită a clienților, la una inedită. „Dacă, de exemplu, businessul era centrat pe un palier de preț, n-ar fi rău să analizeze segmentarea pe mai multe paliere. Să vină mai mult în întâmpinarea clienților și să-i țină aproape cât de mult se poate.”

Colacul de salvare: platformele de livrare

Ca urmare a măsurilor luate de autorități pe fondul răspândirii pandemiei de COVID-19, unitățile grupului Gargantua, controlat de antreprenorul Matei Ionescu, cu un portofoliu alcătuit din trei restaurante à la carte, un restaurant de prânz, un salon de evenimente, o firmă de catering (corporate events) și trei branduri online de delivery, și-au încetat activitatea, exceptând brandurile de livrare.
Evenimentele private și corporate sunt, de asemenea, suspendate sau anulate chiar și două luni după estimarea ieșirii din carantină. „Anul acesta aveam de gând să relocăm un restaurant sub un brand nou, să dezvoltăm, cu un partener strategic, rețelele Refill și Pizzicato. Acest parteneriat a căzut pentru anul 2020 și nu știm când se va putea relua. De asemenea, aveam în plan să deschidem un număr de 4-7 restaurante noi, dar acest număr va fi ajustat în funcție de posibilitățile și costurile actuale de finanțare. Cred în contiuare în dezvoltarea unei noi linii de business și cred că o criză era de așteptat. Nu se aștepta nimeni la o pandemie, dar toată lumea se aștepta la o resetare a pieței muncii și la o încetinire a ritmului pentru a putea regla unele aspecte scăpate de sub control în ultimii ani.”
În 2019, businessul a înregistrat o cifră de afaceri de aproape 5 milioane de euro și, la momentul intrării în criză, grupul avea o echipă de 150 de angajați. „Pe cei cu contract din străinătate în mare parte i-am trimis acasă, având astfel niște pierderi considerabile pe contracte, iar celelalte contracte au fost suspendate. Excepție fac cei care lucrează în delivery și catering precum și o mică parte de suport administrativ.” La nivel operațional, businessul este structurat în mare astfel : 35% materii prime, 25% salarii, 20%-22% regii, 18-20% profit înainte de taxare. „Dacă măsurile discutate în parlament și guvern vor fi adoptate în totalitate, vom putea acoperi în totalitate costurile operaționale având în vedere că se discută compensarea chiriilor din taxe, amânarea plăților cheltuielilor cu capitalul împrumutat, eșalonarea utilităților și suspendarea unor taxe. În prezent, cheltuielile salariale, chiar și cele de șomaj, sunt suportate de companie. Așteptăm să vedem când vom putea încasa primele de la stat. Angajații noștrii trebuie să primească salariile la timp pentru a se putea descurca într-o perioadă atât de dificilă și debusolantă.”
Anterior crizei, veniturile din livrări fără catering pentru evenimente private și catering corporate însumau între 25% și 30% în funcție de sezon, serviciul de delivery fiind mai activ în special iarna. În perioada pandemiei, antreprenorul spune că își dorește să confirme utilitatea socială a restaurantelor și să livreze mâncare către clienții companiei adaptând oferta la condițiile actuale atât ca produs, cât și ca prezentare/ambalare și preț. „Astfel, la Refill am dezvoltat un proiect de livrare a meniului zilnic, prânz și cină, la doar 45 de lei, atât la Pizzicato cât și la Gargantua delivery avem o gamă largă de produse cu discount la jumătate de preț sub forma 1+1 gratuit.” Totodată, compania a dezvoltat un proiect online pentru livrare de mâncare cu specific pascal în care oferă atât preparate individuale, cât și pachete complete. „Comenzile se vor face în avans cu plata online și livrările le vom face în joia, vinerea și sâmbăta mare.” Prin serviciul de delivery, businessul livrează între 350 și 500 de comenzi zilnic, valoarea medie a unei comenzi variind, în funcție de brand, de la 55 la 108 lei. „În perioada de criză vânzările au scăzut la început, dar pe parcurs au început să se ridice aproape de nivelul dinaintea crizei.” În general, produsele comandate cel mai des sunt „tot cele cu care am obișnuit clientela, specifice fiecărui brand”, respectiv, pizza, hamburgeri, sushi, paste, ciorbe, deserturi și preparate signature.
În opinia lui Ionescu, schimbările prin care va trece industria HoReCa după încheierea pandemiei depind foarte mult de modalitatea în care se va termina această criză. „Dacă se va găsi un vaccin sau un tratament foarte eficient probabil că într-un termen de aproximativ 6 luni vom avea o recuperare integrală. Dacă însă se va merge pe prevenție și doar o relaxare minimală a măsurilor luate în starea de urgență, va fi un proces lung și plin de probleme.” Există restaurante unde, dacă s-ar lua măsurile de distanțare socială, nu s-ar putea relua activitatea sau ar fi prea puține locuri, mai ales în sezonul rece, explică antreprenorul. „Nu mai vorbim de cluburi sau discoteci.” În privința saloanelor de evenimente, el spune că piața o să fie destul de serios afectată de diluarea veniturilor populației. În schimb, „terasele și cantinele nu vor avea mult de suferit. De asemenea cred că va fi o creștere pe piață de delivery. Ionescu spune că și forță de munca va fi mai ușor de găsit și în consecință vor scădea, probabil, și salariile. „În paralel cu scăderea salariilor vor scădea și prețurile de vânzare, nu neapărat nominale, dar prin prezența din ce în ce mai mare a promoțiilor. Din păcate, acest proces de scădere a salariilor se va face similar cu cel de creștere prin recrutări. Este posibil să fie și un reviriment al forței de muncă datorită repatrierii unui număr destul de mare de români.” În aceeași măsură, adaugă Ionescu, dacă pandemia nu va înceta peste tot în lume este posibil să scadă turismul, „ceea ce ne-ar avantaja deoarece piața de restaurante din București se bazează în principal pe localnici și nu pe turiști”.
Amintind de o glumă care circulă acum pe internet, că anul acesta va avea 9 luni și că 1 mai va pica pe 1 iulie, antreprenorul spune că e imposibil să recuperezi încasările pe care nu le-ai făcut în acest timp, deoarece businessul de restaurant este plafonat la numărul de locuri și nu poți să aduci mai multe persoane în același restaurant. „Când va începe activitatea, toată lumea are de recuperat masiv, fiecare în domeniul lui, și nu cred că vor avea mult timp în afară de cine și weekend să petreacă la restaurante. Vor exista niște concedii și escapade de weekend pentru relaxare, dar în rest muncă.” În opinia sa, soluțiile optime de recuperare a pierderilor rămân delivery-ul, mâncarea elaborată și dificil de făcut, evenimentele cu muzică live și renegocierea întregului sistem de costuri.

Șomaj tehnic pe acorduri rock

După răspândirea pandemiei cauzate de coronavirus, reprezentanții Hard Rock Cafe București au decis să trimită echipa de 98 de angajați ai businessului în șomaj tehnic. Marius Băban, directorul general al companiei, spune că acum prioritatea este de a le asigura un mediu de lucru sigur, motiv pentru care nu au făcut și nici nu vor face disponibilizări. „Pe toată durata stării de urgență, angajații noștri vor rămâne în șomaj tehnic. În funcție de cum va evolua serviciul de home delivery, la care lucrăm în prezent, luăm în calcul ca o parte dintre ei să se întoarcă la muncă.” Lunar, suma costurilor operaționale ale businessului se ridică la 350.000 de euro, cele mai importante procente fiind ocupate de costurile salariale, aproximativ 30%, urmate de costul mărfii, care reprezintă 27% din acest total. La acestea se adaugă utilitățile și serviciile contractate, taxele de franciză, chiria spațiului și G&A (costuri generale și de administrare – n. red.). În 2019, cifra de afaceri a businessului a fost de peste 4,5 milioane de euro. „Ne-am bucurat de un start foarte bun pentru 2020. Până la începutul crizei, aveam o depășire de 10% comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut. Scenariul pe contextul actual nu este unul tocmai optimist și depinde foarte mult de cât se va prelungi starea de urgență. Până la finalul acestui an, estimăm o reducere a veniturilor cu cel puțin 50% față de anul precedent”, spune Marius Băban.
Deși au decis ca atât restaurantul Hard Rock Cafe, cât și magazinul Hard Rock Shop să rămână închise pe durata perioadei impuse de autorități, reprezentanții companieii spun că lucrează totuși la dezvoltarea unui meniu special pentru livrările la domiciliu, pe care speră să îl poată lansa cât mai curând, la începutul lunii mai, și pe care să îl mențină și după redeschiderea restaurantului.
Deoarece serviciul de delivery încă nu a fost lansat, Marius Băban spune că este prematur să estimeze ce procent din veniturile obișnuite va fi acoperit de acest serviciu. „Important pentru noi este să putem asigura un minim de cash-flow, aspect care va depinde direct de evoluția comenzilor.” În ceea ce privește costurile operaționale, el estimează că prin livrarea la domiciliu ar putea acoperi până la 5-7% din costurile operaționale, deoarece activitatea Hard Rock Cafe nu se bazează doar pe serviciile standard de restaurant. „Prin Hard Rock Shop comercializăm o gamă variată de suveniruri ale brandului și o mare parte din serviciile noastre implică organizarea de concerte și evenimente.”

Criză la altitudine

Radu Dumitrescu, proprietarul restaurantului Nor, aflat la ultimul etaj al celei mai înalte clădiri din România și al sky-bar-ului 18 Lounge, precum și a altor cinci localuri: Stadio, Social 1, Cișmigiu Bistro, Embassy Park și Qreator, toate parte a grupului Stadio Hospitality Concept, spune că activitatea businessului a fost complet oprită din 16 martie până în prezent. „Am așteptat o perioadă să vedem ce se întâmplă, care este trendul, și am luat decizia că vom începe să funcționam în mai multe direcții, cum ar fi comenzile directe și prin aplicațiile dedicate, comenzile de mâncare în cantități mari, dar și catering instituționalizat către companii.” Anul trecut, grupul a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 34,5 milioane de lei, în creștere cu aproximativ 30% față de 2018. Deși, prin prisma a două restaurante noi – 18 Lounge și Embassy Park – adăugate în portofoliul companiei în acest an, estimările privind cifra de afaceri pentru 2020 erau de circa 60 de milioane de lei, fondatorul businessului spune că în acest moment, oricine ar estima ceva în această industrie ar fi doar o prezumție, pentru că nimic nu se poate calcula în domeniul acesta și totodată să și aibă sustenabilitate, totul depinzând de cât va dura această perioadă. În ceea ce privește echipele celor șapte restaurante din portofoliul businessului, totalizând un număr de 350 de persoane, acestea au fost păstrate integral. „Principalul nostru scop a fost să nu disponibilizăm niciun om, să le fim alături și să trecem împreună peste acest moment greu. Deocamdată, toți angajații noștri sunt în șomaj tehnic, sperăm ca statul să se țină de cuvânt și chiar să plătească aceste ajutoare.”
Dumitrescu consideră că, pentru jucătorii din industrie, soluțiile de traversare a acestei crize pot veni din mai multe direcții – în principal prin adaptarea la noua realitate și încercarea de a genera niște venituri, de orice natură ar fi acestea. El adaugă că rolul statului este, la rândul său, esențial, deoarece fără ajutorul acestuia businessurile din HoReCa nu vor putea merge mai departe, având în vedere că activitatea acestora este suspendată de către stat. „Nu în ultimul rând, proprietarii spațiilor în care funcționează restaurantele trebuie să înțeleagă că acestea nu mai au venituri, deci nu pot plăti chiriile. Având în vedere că relația este una pe termen lung, în general contractele de închiriere fiind făcute pe minimum cinci ani, soluția este suspendarea chiriilor până se finalizează starea de urgență și până se ridică toate restricțiile de trafic în restaurante, astfel încât spațiile să nu rămână neocupate în viitor.”
În opinia sa, cu cât vor dura mai mult starea de urgență și restricțiile viitoare de trafic în restaurante, industria va fi mai afectată. „Dacă am reporni mâine, oaspeții ar vizita mai ușor restaurantele deoarece obiceiul acesta nu a avut timp să dispară, trecând doar trei săptămâni de la oprirea activității. Dar dacă repornim spre exemplu la 1 august și cu restricții de trafic, după ce se vor fi îmbolnăvit și decedat mulți oameni, consider că în primele luni doar spațiile de terasă vor funcționa, deoarece va exista temerea de a intra în spații închise. Sper însă că dorința de a ieși din casă și din izolare să fie mai mare decât temerea aceasta.”

„Există viață și după criză”
„Lucrurile au mers destul de bine în primele două luni, eram în grafic cu bugetele și ne pregăteam de un martie promițător. La începutul lunii însă au început să apară primele semne negative și după circa o săptămână din luna martie s-a intrat în blocaj. Drept urmare am terminat primul trimestru cu o scădere de circa 25% față de anul trecut în cifra de afaceri, iar spre finalul lunii am decis să închidem temporar toate cele patru hoteluri Ibis – două în București, unul în Constanța și unul în Sibiu – aflate în subordinea mea”, descrie Călin Ile, general manager al Ibis Continental Hotels, schimbările survenite în primul trimestru din acest an în activitatea businessului pe care îl conduce.
Numărul total de angajați ai unităților Ibis este de circa 270 de persoane. „Toată luna martie, salariații au fost plătiți de noi, prima măsură fiind aceea de a acordă zilele de concediu de odihnă restante sau cele aferente primelor trei luni din an. Ulterior, pe 1 aprilie am trecut în șomaj tehnic circa 250 angajați din total”, spune el.
Cele patru unități hoteliere au încheiat anul 2019 cu un grad de ocupare de aproape de 80%. „La un număr total de 760 camere e o performanță bună”, notează executivul. Deși la începutul anului estima o creștere de aproximativ 3% în cifra de afaceri, acum „totul e o nebuloasă”, dar, potrivit estimărilor sale, cel mai probabil businessul va termina anul cu o scădere de aproximativ 50%-55% față de anul trecut.
Tot pentru anul acesta Accor, grupul din care fac parte unitățile Ibis, are în plan inaugurarea a două hoteluri Ibis, trei unități Ibis Style și două hoteluri Mercure și, chiar dacă deschiderile au fost puțin amânate din cauza pandemiei, ele vor avea loc cu siguranță în cursul anului 2020, spune Călin Ile. „Deocamdată, planurile noastre de dezvoltare rămân valide, avem mai multe proiecte în pipeline și pentru anul 2021 despre care nu avem niciun semnal că nu ar continua.”
Potrivit lui, costurile medii de întreținere a unui hotel scos temporar din activitate diferă de la o proprietate la alta, dar în general există anumite costuri fixe care nu pot fi evitate, legate de menținerea clădirii și a echipamentelor în stare de funcționare astfel încât unitatea să fie pregatită în orice moment de redeschidere, precum și costurile venite din securitatea clădirii pe perioada întreruperii, anumite contracte de mentenanță, de IT, telefonie, energie, lifturi. „Toate aceste nu pot fi reduse total, dintr-o dată, și o bună parte din ele apasă mai departe pe bugetul nostru chiar dacă suntem închiși pe moment.” Partea de salarii, adaugă Călin Ile, e cea mai importantă componentă și, dacă acest șomaj tehnic va funcționa cum trebuie, va reprezenta un mare sprijin pentru unitățile închise pe perioada pandemiei. „Totuși, rămân asupra noastră costurile angajaților meniți să asigure serviciile menționate mai sus, de pază și mentenanță, precum și costurile aferente salariilor care depășesc plafonul maxim asigurat de șomajul tehnic și anume 75% din salariul mediu pe economie.”
„Impozitele, din păcate, trebuie plătite și în această perioadă, deși noi considerăm că ar trebui anulate din moment ce am fost nevoiți să închidem, și aici ne referim la taxele pe proprietate, impozitul specific, drepturile de autor. Anumite costuri cu utilitățile rămân și ele valide pentru menținerea echipamentelor tehnice și a liniilor de frig. Asigurările clădirii sunt, de asemenea, printre costurile fixe. Ar fi indicată și asigurarea unui minim cost de marketing, la limita pentru pregătirea ieșirii din blocaj.”
Călin Ile spune că, în industria hotelieră, este greu de estimat lună de lună care vor fi pierderile pentru că nu se știe momentan cum va evolua criza din punct de vedere medical. „Totuși am încercat să previzionăm ce se va întâmpla pe trimestre și dacă în primul trimestru la nivel național estimăm o scădere cu 30% a afacerilor din turism comparativ cu 2019, în al doilea căderea va fi de 90%, în trimestrul trei de circa 50%, iar în trimestrul patru putem anticipa o scădere de 25% față de același trimestru al anului trecut. Asta, printr-o medie ponderată, ne va duce la o scădere de circa 50-55% a veniturilor față de anul 2019.”
În această perioadă, adaugă el, operatorii din turism nu au de ales decât opțiunea tăierii costurilor la minimul posibil. „Nu există alternativă de concentrare pe venituri, doar unele unități intrate în carantină înregistrând azi venituri din activitatea de închiriere. Astăzi, toți suntem într-o politică de supraviețuire și rolul sprijinului statului este unul primordial acum.” În faza următoare ieșirii din criză medicală, Călin Ile spune că vor câștiga cei care nu au fost foarte expuși din punct de vedere financiar, cei care vor fi agili în a-și adapta costurile și politicile de vânzare pentru a face față crizei economice. Recuperarea se va face lent, estimează el, probabil că după 12 luni de la ieșirea din criză medicală să vedem cât de cât o revenire la niște grade de ocupare acceptabile.
În opinia sa, soluțiile pentru această criză sunt două: „Pe de o parte, trebuie să ieșim cu răni suportabile după această perioadă de blocaj total, să supraviețuim acestei perioade de lockdown. Pe de altă parte, trebuie să pregătim revenirea, pentru că va exista viață și după criză și implicit și turism. Aici văd eu partea cea mai importantă, cum vom ști să stimulăm cererea de călătorii, cererea de vacanțe, de ieșit la un restaurant, de mers la un concert în condițiile în care veniturile populației vor fi în scădere. Depindem de revenirea întregii economii, pe care sperăm ca statul să o facă printr-o politică de investiții publice bine țintite, printr-o asumare rațională și eficientă de resurse, printr-o politică financiară inteligentă și mai ales printr-una socială corectă.”
El spune că unul dintre puținele câștiguri ale acestei perioade este faptul că această criză ne-a făcut să fim mai uniți. „Niciodată nu am simțit atâta susținere din partea hotelierilor din țară, mesaje prin care suntem întrebați cu ce ne pot ajuta și dacă pot face și ei ceva să avem succes în demersurile noastre.” Cu toate acestea, competiția va fi acerbă în perioada următoare, adaugă el. „Va fi o luptă în care cei mai putenici vor supraviețui. Cei creativi și cei flexibili vor reuși să supraviețuiască, chiar dacă evit să îi numesc câștigători.”
În încheiere, Ile spune că este important de menționat faptul că turismul, chiar dacă se schimbă și nu va mai fi ca înainte, va continua totuși să existe. „Nevoia de călătorie, dorința de a cunoaște oameni și locuri noi reprezintă nevoi importante și atât de plăcute pentru oameni încât nu pot pur și simplu să le ignore sau să le abandoneze. Va fi doar o pauză până când riscurile medicale vor fi estompate, iar pe urmă lumea va reîncepe să călătorească, la început poate doar în țară sau pe distanțe scurte, în prima fază poate pentru scopuri de afaceri, dar pe urmă și pentru relaxare, poate pentru scopuri medicale sau vizite la rude, încet-încet vor dori să își trăiască viața din nou. Iar turismul va fi cu siguranță și pe viitor partea plăcută din viața noastră.”