De la idee la inovație. Ce s-a discutat la conferința „Cele mai inovatoare companii din România” organizată de Business MAGAZIN

BM: Conferința dedicată companiilor inovatoare este  un proiect pornit În 2014, când redacția Business MAGAZIN observa că, în pofida faptului că suntem considerați un Silicon Valley al Europei Centrale și de Est, România este clasată, în peisajul inovației la nivelul statelor Uniunii Europene, drept singurul inovator modest, alături de Bulgaria.

Ne situăm în continuare în sfera inovației modeste, ca urmare a unui calcul realizat la nivelul UE28 bazat pe parametri precum numărul absolvenților de doctorat, sistemele de cercetare atrăgătoare, mediul prietenos cu inovația, posibilitățile de finanțare și modul în care este susținută inovația, investițiile companiilor în cercetare și dezvoltare, numărul de inovatori, patentele de proprietate intelectuală.

Adunând punctajele tuturor acestor paliere, România a ajuns la un total de 34 în 2018, dintr-o valoare potențială de 160. De-a lungul timpului, performanța României a înregistrat scăderi (de la 45 de puncte în 2011 la 30 în 2015, reluându-și însă creșterea cu câte un punct anual începând cu 2015). La polul opus în clasamentul inovatorilor se află țările nordice (clasate drept lideri ai inovației), în frunte cu Suedia, care a acumulat un punctaj de 148.

Dincolo de calculele matematice, ne-am propus ca în fiecare an să vedem, concret, cum se inovează în companiile din România, atât prin ediția specială a Business MAGAZIN care reunește idei inovatoare din companiile cu activități pe plan local, cât și în cadrul dezbaterii dedicate inovației susținută, anul acesta, de Banca Transilvania și Stanleybet.

Ce este inovația – cum este privită în companiile pe care le reprezentați?

Cristina Ionescu, director advisory, KPMG România: Aș vrea să încep prin a spune că nu sunt aici în calitate de consultant, ci în calitate de promotor al inovației în cadrul KPMG România. Pentru noi, inovație înseamnă idei care pornesc dintr-o anumită cultură organizațională propice. După părerea noastră, inovația pornește de la capacitatea de a crea un loc în care fiecare persoană să aibă curajul și responsabiliatea de a identifica cum, unde și ce poate face mai bine compania, dar și angajatul în sine.

Adrian Cocan, proprietar, Lăptăria cu caimac: Pentru noi, inovația înseamnă să reinventăm istoria – să luăm ce a fost mai bun de-a lungul timpului în produsele lactate și să-l aducem în zilele noastre, să-l facem fiabil într-o societate care și-a pierdut cumva direcția și care ajunsese să consume aproape exclusiv produse de slabă calitate, în contextul în care pe un întreg lanț logistic există foarte multe probleme. Noi am încercat să inovăm atât în ceea ce privește produsele, cât și modul în care facem marketingul, modul în care interacționăm cu consumatorii.

Liviu Arsene, global cybersecuriTY researcher, Bitdefender: Pentru noi, inovația este vitală. Domeniul securității cibernetice este extrem de competitiv, dar noi avem competiție și din partea cealaltă, a atacatorilor, din partea celor care dezvoltă amenințări informatice. Dacă nu reușim să inovăm constant – și prin inovație noi înțelegem atât tehnologiile noi de securitate a datelor, cât și de optimizare a soluțiilor de securitate – riscăm practic să pierdem businessul. Din fericire, avem un istoric destul de bun la capitolul inovație – avem o serie de programe interne în această direcție – și avem și metrici prin care măsurăm și stimulăm inovația în interiorul companiei. Încercăm să menținem angajații cât mai motivați pentru ca ei să vină cu soluții noi la probleme vechi sau la probleme care nici măcar nu știm că există.

Daniel Bitere, director de marketing, grupul Agricola: Pentru noi, inovația înseamnă în primul rând idei practice care să ușureze viața consumatorilor, iar apoi, viața noastră, a celor care lucrează în companie. Dumneavoastră vedeți inovațiile pe care firmele le scot pe piață la nivel de produs/servicii, dar în cadrul companiilor există și inovații funcționale care îmbunătățesc viața angajaților și reduc costurile companiei.

Cosmin Anghel, director of asset management, Globalworth: Inovația este unul dintre subiectele preferate ale Globalworth în contextul în care chiar astăzi (în ziua conferinței, pe 27 noiembrie – n.r.) am inaugurat Globalworth Tower, cel mai inteligent lobby dintr-o clădire de birouri din Europa Centrală și de Est), care va oferi tuturor oaspeților o serie întreagă de soluții inovatoare. Acesta are instalată o podea cinetică, un proiect unic în lume – este o podea care, sub greutatea pașilor, va genera energie electrică ce va alimenta alte sisteme inovatoare din recepția clădirii noastre. Proiectul este unic și prin dimensiunea soluției respective, discutăm despre două suprafețe care înseamnă 40 de metri pătrați de podea cinetică indoor într-o clădire de birouri.

Adrian Zărnescu, CTO Syswin Solutions: Ca profil de companie, noi inovăm, pentru asta ne-am adunat 30 de ingineri și asta facem zilnic. Cum facem asta? Visăm, punem pe hârtie, dezvoltăm și apoi domnii de la Globalworth aplică tehnologia.

Cristian Pocovnicu, managing director software service, Qualitance: Noi suntem o echipă de 200 de ingineri care se ocupă cu inovația, ne place să ne uităm la probleme mari și să mergem în concret pentru a le rezolva – partea cea mai importantă este să rezolvăm o problemă mare și reală. Este foarte important să aducem ceva concret în piață, să nu fie doar o invenție nouă. Contraexemplul care îmi trece în cap în acest moment este Segway: a fost o invenție extraordinară din punct de vedere funcțional, dar nimeni nu a vrut să o folosească, motivul principal fiind că arătai extrem de haios pe ea. În situația lor, o mână de ingineri a construit un produs extraordinar din punct de vedere tehnic, dar nu s-a dus nimeni în piață ca să îi întrebe pe utilizatori care sunt așteptările lor.

BM: Cred că și Google Glass sunt un exemplu potrivit în sensul acesta. De unde vin ideile inovatoare – cum se realizează procesul de creație într-o companie?

Cristian Pocovnicu, Qualitance: Cred că cel mai important este să ții aproape de utilizatorul final. După ce decidem că vrem să facem un produs sau serviciu nou, mergem în piață și începem să ținem interviuri și discuții cu utilizatorii finali. Dacă te duci la utilizatorul final și îl întrebi: „Ce vrei, ce așteptări ai?”, probabil nu vei primi un răspuns care te va ajuta.

Exemplul pe care mi-l aduc aminte din istorie este al lui Henry Ford, care spunea: „Dacă mă duc la clienții mei și îi întreb ce vor, vor spune mai mulți cai la căruță”. Ideea este să faci interviuri și să ai discuții profunde cu utilizatorii tăi, să vezi care sunt problemele lor reale, după care vei reveni în cadrul companiei și vei încerca să găsești soluții pentru problemele respective.

Modelul de gândire pe care-l identificăm de multe ori în piață este că avem o idee – să vedem cum facem să implementăm ideea respectivă, or asta aduce un risc destul de mare pentru că investești mulți bani, mult timp, mult efort și nu ai o garanție că ideea respectivă va fi percepută bine în piață.
Adrian Zărnescu, Syswin Solutions: Este bine ca produsele, inovațiile, invențiile să plece de la idei sau cerințe găsite în piață – dar depinde foarte mult cui se adresează acea piață. Noi suntem o companie, înainte de toate, de microelectronică. Peste această activitate o adăugăm pe cea de software embeded, un strat de transmisii de date și tot așa; pentru noi, inovația vine într-adevăr de la nevoile identificate la clienți sau în viața de zi cu zi.

Multe dintre idei s-ar putea însă să nu ducă nicăieri – unele s-ar putea să se transforme în produse de mare succes, în prezent avem mai multe produse de succes pe care le-am lansat; am lansat și altele pe anumite industrii specifice – petrol, industria farma sau pe ideea de smart city –  și dezvoltăm în toate aceste direcții, dar astfel încât produsele să fie de succes.

Există totuși și foarte multe proiecte care mor din fașă, dar chiar și așa, din acelea se nasc alte proiecte, este total greșit să îți imaginezi că atunci când inovezi sau ai o idee, va funcționa din prima, cu siguranță acest lucru înseamnă că ai greșit undeva. Nu există milionari sau companie de zeci de milioane care să fi ajuns din prima acolo. Ne-ar plăcea ca din ceea „ce visăm noaptea” să reușim măcar 5% să realizăm a doua zi, iar dacă produsul rezultat este cu adevărat folositor celorlalți, înseamnă că am reușit să facem ceva cu adevărat inovator.

Cosmin Anghel, Globalworth: În ceea ce ne privește pe noi, lucrând în asset management, visăm să avem chiriașii satisfăcuți, iar pentru asta, răspunsul în cazul nostru este relativ simplu: ideile inovatoare pot veni de la oricine, pot veni din interiorul organizației, de la oricare din colegii din alte departamente care sunt alături de ocupanții clădirii și de beneficiarii proiectelor, dar și din exteriorul companiei; aici avem marele avantaj, prin natura businessului pe care îl desfășurăm, de a fi în contact permanent cu chiriașii noștri. Nu în ultimul rând, mai beneficiem de idei de inovație de la colegii din Polonia.

BM: Cum stau polonezii comparativ cu românii la capitolul inovație?

Cosmin Anghel, Globalworth: Din perspectiva inovației sunt cel puțin la fel de dinamici, cel puțin la fel de interesați de a veni în întâmpinarea nevoilor colegilor din clădirile lor, aș putea spune și că sunt mult mai pragmatici și ușor mai avansați în abilitatea de a înțelege care este aportul imediat al inovației asupra beneficiilor. Românii au o latură mai creativă.

Daniel Bitere, grupul Agricola: E greu de spus că inovația vine dintr-o singură direcție sau că a venit de la consumatori, marketing, din producție sau din altă parte a procesului tehnologic. Cumva, de undeva se naște și ideea, iar ulterior este îmbunătățită, atât când vine vorba despre producție, cât și despre marketing sau orice altceva.
Degeaba ai un produs inovator dacă nu îl prezinți consumatorilor și am văzut de-a lungul timpului mai multe companii – chiar în industria în care noi activăm – care veneau cu inovații, produse noi, modalități noi de păstrare a termenelor de valabilitate, dar din cauză că nu au comunicat aceste realizări clienților finali, acestea nu erau percepute ca atare.

De aceea, inovația trebuie să parcurgă și partea internă, și partea externă a unei companii și trebuie adaptată la nevoile clienților. Noi de pildă am lansat un produs nou, care la momentul lansării nu a mers foarte bine pe piață, dar la un an distanță am îmbunătățit modul de comunicare și atunci produsul a explodat din punctul de vedere al vânzării – vorbesc despre puii cu creștere lentă – Puiul Fericit.

Am lansat însă și Puiul Familist, o carcasă de pui care are atașate două copane suplimentare, ca urmare a unor studii realizate de companie din care a reieșit că toți membrii familiei vor să mănânce pulpe – chiar dacă pare haios, este un produs serios.

Puiul acesta este pe piață acum, vânzările cresc de la an la an și concurează cu celelalte produse – au ajuns la 3% din vânzările totale și la 6% din vânzările din zon de retail. Piața cărnii, alături de piața de pui, sunt commodity, în care majoritatea jucătorilor se bat în prețuri și în modalități de a găsi produse de calitate medie și de un gramaj mai mare – dacă vrei să te diferențiezi, trebuie să vii cu inovație. E una dintre căile succesului.

BM: Cum se lansează un produs precum Bitdefender Box?

Liviu Arsene, Bitdefender: Bitdefender Box este rezultatul a 16 ani de inovație. Pe de o parte suntem forțați de factorii externi să inovăm și să venim cu tehnologii noi, dar în același timp avem și un proces de inovație documentat intern, am reușit foarte bine să trasăm niște linii foarte exacte referitoare la modul în care ar trebui să decurgă procesul de inovare și cum ar trebui ca fiecare angajat să ducă mai departe o idee până la final.

Ca rezultat al acestui program intern am ajuns ca aproximativ 38% din competiția noastră, din tot ce înseamnă industria de securitate cibernetică, să folosească cel puțin o tehnologie Bitfedender. Asta înseamnă că tot ce am reușit noi să facem în materie de inovație este apreciat de competiția noastră – am reușit să ne vindem lor ideile. 
În materie de stimulare a inovației, avem un program de tipul „80-20”: 80% din timp angajatul și-l petrece făcând ceea ce scrie în fișa postului, iar 20% din timp îl petrece urmărind proiecte personale, respectiv proiecte care ar putea să îmbunătățească munca sau să aducă un plus de valoare unui proiect dintr-un alt departament.

Am observat că acei 20% pe care angajatul îi petrece într-un proiect pe care el l-a început înseamnă extraordinar de mult pentru el, se implică și este ca un mini-project manager, se duce la colegii din altă echipă, care vin cu un plus de cunoștințe din alte domenii, și încearcă să îi coopteze.

Astfel de grupuri pot ajunge până la 15-20 de oameni, variind în funcție de complexitatea proiectului, iar astfel se ajunge într-un final la o idee și la un potențial brevet.
Un alt mecanism de inovare în cadrul companiei este prin finanțarea unor astfel de proiecte interne. De exemplu, din bugetul de cercetare și dezvoltare, cam 25% din bani se duc către aceste idei, pe care noi le numim „Hail Mary”, idei despre care nu știm dacă vor avea succes.

Proiectul pentru Bitdefender Box (o soluție de securitate cibernetică tip hardware, în afara sistemului de operare – n.r.) s-a născut atunci când un angajat a vrut să își cumpere un televizor dar nu mai găsea televizoare care să nu fie inteligente și acest lucru era frustrant pentru el, în contextul în care știa ce înseamnă să ai lucruri vulnerabile în rețeaua acasă.

S-a întrebat cum să securizeze astfel de dispozitive, în contextul în care nu poți să instalezi un antivirus la fel ca pe un laptop, de pildă. A vorbit cu colegi din departament din zona de hardware, alții pe zona de programare și au ajuns la o modalitate de a securiza dispozitivele inteligente din locuințe.

Proiectul a pornit în 2011, cu doi ani înainte de a fi lansat și înglobează experiența Bitdefender de 16 ani. Acesta include aproximativ 21 de tehnologii brevetate. Avem tehnologii la care competiția speră să ajungă în 5-7 ani. Mai avem o regulă foarte strictă conform căreia nu vindem sau nu facem outsourcing de mai mult de trei tehnologii pentru un competitor, câteodată chiar nici mai mult de două, pentru că atunci există riscul să câștige un avantaj competitiv.

O modalitate de a stimula inovația internă este prin parteneriate cu universățile, prin care nu doar că venim cu energie proaspătă din zona de universități – studenți, masteranzi, doctoranzi – ci îi ajutăm să găsească soluții la probleme cu care ei se confruntă în mod constant. Ei sunt mult mai bine conectați și vin tot timpul cu infuzia de tehnologie și cunoștințe noi. Centrele noastre sunt – în afară de cel din Grozăvești – și în Iași, Cluj, Timișoara.

Tot ce înseamnă tehnologii dezvoltate de Bitfedender și inovație făcute de noi este 100% românesc. Am încercat să nu facem software outsourcing, fiecare linie de cod este scrisă de un român – asta ne ajută la inovație.

Andrei Frunză, CEO Clever Tech: Clever Taxi este brandul cu care am operat recent până la începutul anului, acum suntem Clever, activăm probabil în cea mai competitivă industrie la nivel mondial – e o industrie bazată per se pe inovație și pe schimbarea logicii anterioare referitoare la modul în care transportul era privit.

Astfel, în ADN-ul companiei Clever este inovația, iar modelul nostru de business se bazează pe economia colaborativă; suntem unul dintre exemplele relevante, cel puțin pe plan local din acest punct de vedere, indiferent că vorbim doar despre zona de taxi sau despre zona de transport alternativ, cum se întâmplă acum, în aceeași platformă sau în viitor. Vedem că în București, mai mult ca în orice altă piață europeană, transportul este o problemă, astfel, inovația în cazul nostru a plecat din identificarea unor probleme și oportunități.

A fost un proces experimental, am trecut prin multe greșeli și trecem în continuare, încurajăm experimentele și învățăm din ele. Pentru perioada imediat următoare, în ceea ce ne privește cred că inovația va rezulta dintr-o înțelegere și mai bună a volumelor de date pe care le avem și o prelucrare a lor într-un mod care să genereze valoare pentru consumatori – fie că vorbim de pasageri sau de șoferi, și unii și ceilalți ne sunt clienți în ecosistemul pe care l-am creat.

Adrian Cocan, Lăptăria cu caimac: Compania a împlinit anul acesta 25 de ani. Până în 2018 ne-am concentrat pe ferma de vaci, iar de anul trecut am lansat proiectul Lăptăria cu caimac. Am plecat de la o problemă reală în 2014, când prețul laptelui era unul dezastruos la poarta fermei și noi mai aveam și cel mai scump lapte din România, de foarte bună calitate și în cantități destul de mari. Ne-am propus să facem produse de cea mai bună calitate și am pornit, evident, de la o cercetare. Una făcută serios, la București, Cluj și Brașov, în urma căreia am descoperit că oamenii nu prea mai știu ce înseamnă produse lactate de calitate.

După multe zeci de ani în care direcția a fost una către prafuri, chimicale, procesări agresive și termene de valabilitate imense, oamenii nu mai știau ce ar trebui să fie produsele lactate. Și atunci am decis să ignorăm părerea lor și să ne concentrăm pe ce înțelegem noi că ar trebui să fie calitate de top. Aceasta a fost lipsa oricăror prafuri, compuși de lapte praf, chimicale, stabilizatori, coloranți, zahăr, amidon etc.

În piață, de multe ori laptele nu este doar lapte și este procesat foarte agresiv. Dacă noi pasteurizăm laptele la 125 de grade, ceea ce este standardul industriei lactatelor în România, majoritatea nutrienților mor; rămân grăsimea și calciul, cam atât.

Prin urmare, noi am decis să pasteurizăm la temperatură joasă, să facem o omogenizare parțială – asta înseamnă că doar o mică parte din grăsimea din laptele nostru se poate metaboliza – sacrificând alte lucruri. Am sacrificat termenul de valabilitate și avem cel mai scurt termen de valabilitate de pe rafturile din România, laptele expiră în 14 zile și asta este posibil doar datorită felului în care ambalăm.

Oamenii au crezut că ambalăm laptele la sticlă pentru că sticla este premium, dar nu este așa, ambalăm la sticlă pentru că doar ea ne permite, tehnic, să facem astfel produsele. Dacă ambalam laptele la plastic, expira în 7 zile și produsele nu mai erau vandabile într-un supermarket, pentru că un supermarket are nevoie de 10-11 zile termen minim de valabilitate. Procesul a fost foarte interesant, pentru că dincolo de ce ne-am dorit noi am continuat să împingem limitele.

BM: Cum se inovează într-o companie atât de mare precum KPMG?

Cristina Ionescu, KPMG România: Aș spune și greu, și ușor. Noi sutem diferiți față de colegii mei de panel, pentru că suntem undeva la confluența între mediul de afaceri, între un grup foarte mare pe care îl avem în spate, și între trenduri care sunt mai degrabă europene, dar nu neapărat ușor de localizat în țară.

Noi nu vindem produse, iar nevânzând produse nu avem cum să inovăm similar cu colegii din panel, să creăm produse noi, evident trebuie să ne axăm foarte mult pe inovație în experiența angajaților noștri în cadrul companiei, precum și pe experiența clienților noștri în relație cu noi. Prin urmare, ne-am axat foarte mult pe schimbarea mentalității interne, pentru că majoritatea angajaților noștri sunt un suflu tânăr, avem o medie de vârstă de aproximativ 28-29 de ani în companie.

Ei sunt crescuți în mentalitatea pur românească a lucrului perfect, a temerii de a greși sau de a eșua. Pe de altă parte, este adevărat și că abordarea noastră este să mergem către clienții noștri cu un anumit nivel de calitate, foarte ridicat, și cu așteptarea de la ei de a nu greși.

Prin urmare, cum să le ceri angajaților să vină cu idei noi? Considerând că ideile noi necesită o investiție de timp, o investiție de încredere în faptul că dacă spui ceva și vii cu o idee, s-ar putea să iasă sau nu, există posibilitatea de a eșua, există necesitatea unei culturi organizaționale în care pentru ideile mai puțin de succes nu vor exista repercusiuni. Iarăși, este un punct de discutat cu privire la tehnologie: în ce măsură inovația înseamnă tehnologie?

Noi am început cu inițiative încă de la începuturi, în urmă cu mai mulți ani, tot schimbăm inițiativele și este important că nu încercăm să setăm un mod de lucru standardizat, ci să lăsăm la latitudinea angajaților să ne transmită ce tip de proiecte „prind. De altfel, și noi ne bazăm destul de mult pe statistici, dar statisticile noastre nu sunt atât de relevante, pentru că noi nu avem drept clienți consumatorii finali.

Consumatorii noștri finali sunt firme la care mergem și care ne privesc cu încredere și ne solicită sfatul; atunci ceea ce facem noi pentru a da un sfat avizat este să testăm noi, intern, toate tehnologiile pe care încercăm să le propunem și clienților noștri.

Nu vrem să fim ca cizmarul fără cizme și testăm, investim în a înțelege care este diferența între marketing, imagine și realitatea produselor respective.

Provocarea pe care am preluat-o eu acum trei ani a fost să las la o parte pălăria de consultant în eficientizări de procese și să generez un nou tip de business pentru KPMG, înțelegând ce înseamnă tehnologiile, cum să le punem în picioare și cum să ne adresăm pieței. Noi suntem mai degrabă contabili decât companie de tehnologie, și atunci evident că ne-am dus în partea financiară.

Un exemplu în acest sens este referitor la o modalitate nouă de înregistrare a facturilor furnizori și voi da acest exemplu pentru a fi pe înțelesul tuturor, întrucât aveți cu toții furnizori și foarte posibil să aveți un departament contabil în care lucrurile se fac într-o măsură mai mică sau mai mare în mod manual. Am căutat pe piață diverse tehnologii existente să vedem cum putem să facem astfel încât să îmbunătățim acest proces și să devenim noi furnizorii clienților noștri de tehnologie, software as a service (SaaS).

Acum suntem deja la punctul la care, testând, am ajuns la un nivel de automatizare de aproximativ 90% pe facturile clienților noștri, acest demers crescând productivitatea și eliberând timp în departamentul financiar pentru activități cu valoare adăugată mai mare.
BM: Cum se finanțează inovația? Pe cine trebuie să convingi în cadrul unei companii ca proiectele inovatoare să fie finanțate și care sunt provocările pe care le întâmpinați?

Cristina Ionescu, KPMG România: Din fericire, există din ce în ce mai multă aplecare spre intuiție și spre înțelegerea faptului că a analiza foarte mult înainte și a gândi în metrici tradiționale, cum ar fi ROI (return on investment – n.r.), cum ar fi efectul financiar al scăderii costurilor sau al creșterii veniturilor, este mai puțin relevant atunci când analizezi investiția într-un proiect inovativ. În același timp, într-adevăr, nu este ușor să obții finanțare pentru că, de cele mai multe ori, poate maximum de 10% din proiecte vor genera beneficii așa cum te aștepți. Cel mai important este să ai anumite persoane care cred atât de mult în ceea ce fac, care vin cu dorință, cu capacitatea de a merge „the extra mile, care pot să convingă managementul că ideea respectivă are substanță și care vor muta munți pentru a-și duce ideea la bun sfârșit.

Noi lucrăm foarte mult pe proiecte, iar angajații vor avea perioade libere în care au timp de creație, timp în care să se gândească la tot felul de idei. Pentru noi nu e neapărat o investiție financiară ca atare, ci o investiție de timp.

Adrian Cocan, Lăptăria cu caimac: Pentru următorii cinci ani, noi mai avem nevoie de un buget de investiții de 14 milioane de euro, pentru că vrem să recuperăm ambalajele, să le refolosim. Până acum am susținut inovația din credite și din resurse proprii. Investițiile în proiecte inovatoare variază foarte mult: au existat produse pe care le-am dezvoltat cu câteva mii de euro buget, altele în care am investit zeci de mii de euro și produse în care am investit zeci de mii de euro și încă nu au ieșit. În cazul nostru, pentru că nu folosim ingredientele „la sac”, sunt foarte complicate dezvoltările, pentru că nu știm dacă vor ieși sau nu acele produse. Nu avem un proces standardizat, să știm că vom ajunge la un rezultat într-un anumit timp. Avem produse la care lucrăm de un an și jumătate, de când am lansat Lăptăria, și care încă nu au ieșit la un nivel satisfăcător.

Vrem ca mai departe să recuperăm sticlele, dar și acolo sunt tot felul de probleme. Colegii din industria berii, de exemplu, se lovesc de problema întoarcerii sticlelor cu motorină, cu ulei de motor sau chiar cu otravă și atunci, tehnic, trebuie să te asiguri că nu există niciun fel de risc pentru consumatori.

Există echipamente produse în Statele Unite care costă 60.000 de euro bucata – pentru o linie de producție ai nevoie de câteva bucăți; acestea citesc instantaneu conținutul chimic al sticlei și, dacă este în neregulă, o aruncă într-o cutie metalică unde este spartă. Noi vrem să investim, în primul rând, într-un sistem de recuperare a sticlelor care înseamnă reverse vending machines, unde pui ambalaje și recuperezi bani. Există apoi partea de spălare: trebuie identificat dacă e sigur ca sticla să fie spălată, e nevoie de un sistem robotizat de management al depozitelor – investițiile sunt mari.

Noi am făcut două sacrificii în privința produselor noastre: unul este termenul de valabilitate, celălalt este prețul. Produsele noastre sunt destul de scumpe, inovația se traduce exact în această direcție, în disponibilitatea consumatorului de a plăti pentru acele lucruri. În final, nu noi, companiile, susținem aceste costuri, ci consumatorii noștri, cei care plătesc pentru produsele respective.

Legat de finanțare, noi anul acesta ne-am oprit cu investițiile, dar anul viitor vrem să scoatem o emisiune de obligațiuni în jurul valorii de 2 milioane de euro și în următorii trei sau patru ani vrem să ne listăm la bursă.

Andrei Frunză, Clever Tech: Noi suntem, pe de-o parte, într-o situație privilegiată dată de faptul că îi avem acționari pe cei de la Daimler și pe cei de la BMW, care au disponibilitatea de a investi semnificativ în companie. De la momentul achiziției, au investit peste 20 de milioane de euro în operațiunile Clever. Provocarea este că și toți ceilalți competitori, vorbim de alți 3-4 jucători pe piață, sunt cel puțin la fel de bine finanțați.

Așadar, diferența o va face nu atât volumul finanțărilor care alimentează operațiunile fiecărei platforme, ci mai degrabă, din punctul nostru de vedere, implementarea locală, înțelegerea locală a pieței, atenția către procesele interne. Sunt aspecte interne, operaționale unde știm că putem face diferența în piață, o piață pe care și noi o vedem mai puțin sensibilă la zona de prețuri și mai sensibilă la calitatea serviciilor care sunt oferite. Cel puțin în București și în orașele mari, unde traficul este de multe ori groaznic, e mai important să ai o experiență plăcută, cu o mașină cel puțin decentă, care sosește la timp și îți asigură drumul într-un orizont predictibil de timp, decât o diferență de 10%, poate, la nivelul prețului.

Șoferii pot avea un nivel de trai peste media oricărui oraș din România; un șofer care lucrează constant, zilnic, poate câștiga peste 2.000 de euro lunar.
Investițiile au mers în zona operațională, mai investim masiv în notorietatea brandului și a serviciului pe care îl oferim, precum și în oferirea de beneficii suplimentare către pasageri, sub formă de discounturi, sau către șoferi, sub formă de bonusuri. Toate acestea generează o nouă provocare legată de profitabilitatea businessului, suntem și noi, ca toți ceilalți jucători, într-o etapă de dezvoltare, de investiții, dar vedem un orizont de break-even și profitabilitate în următorii doi ani.

Liviu Arsene, Bitdefender: Cel puțin pentru proiectele cu adevărat inovatoare, cred că undeva la 20% din bugetul de R&D (de cercetare și dezvoltare) al Bitdefender se duce în mod direct către acele proiecte. Procentajul s-a menținut de-a lungul anilor și ca să vă faceți o idee despre ce sumă e vorba, cred că între 2014 și 2017 bugetul de R&D a fost undeva între 89 și 90 de milioane de euro. Procesul de inovare a început încă din 2001, odată cu alocarea de resurse. Am fost prima și singura companie care a introdus, la momentul respectiv, actualizările de securitate. Până atunci, produsele de securitate se actualizau prin dischete, descărcai noile semnături, puneai discheta în desktop și făceai update. Noi am fost prima companie – dacă vreți, și asta e o metrică pentru inovație – care a introdus actualizările pentru soluțiile de securitate.

Normalizarea procesului – și prin asta înțeleg documentarea pașilor pe care trebuie să îi parcurgi de la momentul în care ți-a venit ideea, ca angajat, până la momentul în care obții brevetul – cred că a început în urmă cu 4-5 ani și eu am lucrat la implementarea proiectului intern.

Am creat efectiv documente pe care orice angajat le poate accesa, cu instrucțiuni, inclusiv modul în care trebuie să abordezi discuția cu avocați specializați care se ocupă de brevetare. Uneori, v-o spun din experiență, poate deveni extraordinar de frustrant când cineva te întreabă constant: „De ce? De ce e mai bună ideea ta? Demonstrează!. Am încercat să documentăm inclusiv răspunsul la astfel de întrebări și am observat că odată ce un angajat a trecut prin acest proces, se duce singur și devine un fel de evanghelist pentru întreg procesul. Am mai observat că, odată ce a propus un brevet, chiar dacă acela a fost respins, el încearcă din nou. Unul dintre avocații noștri ne-a spus la un moment dat: „Pentru fiecare idee pe care o ai, s-au gândit 3 sau 5 oameni înaintea ta la același lucru. Prin urmare, să nu vă descurajați dacă a venit altcineva cu aceeași idee, voi trebuie să vă gândiți ce faceți diferit sau poate ajungeți la același rezultat folosind alt proces.

Daniel Bitere, GRUPUL Agricola: Ouăle Inimoase și Ouăle Ochioase sunt, practic, alimente funcționale, cele Ochioase conțin luteină, care ajută la îmbunătățirea vederii. Ideea a venit de la colegul nostru care conduce divizia de ouă, el este doctor în nutriția animalelor și a reușit să atragă o finanțare de 85% din partea Uniunii Europene. Proiectul a durat aproape patru ani, practic s-au identificat plantele și semințele care duc la creșterea acestor nutrienți în ouă și păstrarea lor până în ultima zi a termenului de valabilitate. De asemenea, după ce le-am identificat am urmărit să vedem dacă se transferă în corpul uman; am făcut studii pe voluntari, exact ca în cazul medicamentelor, iar rezultatele au confirmat intenția noastră. Pe de altă parte, în ceea ce privește Puiul Fericit și Puiul Familist, au existat surse de finanțare internă, la fel și în cazul semipreparatelor. Tocmai am finalizat în acest an o investiție de 5 milioane de euro, prin care am mărit capacitatea liniei de producție a semipreparatelor fără E-uri.

Cosmin Anghel, Globalworth: Cred că poți să investești atât de mult cât îți permit soluțiile inovatoare din piață. Din punctul de vedere al costului, proiectul pe care îl inaugurăm astăzi (27 noiembrie – n.red.) se situează undeva la 1 milion de euro, iar decizia de a investi vine tocmai din faptul că succesul afacerii noastre este strâns legat de capacitatea de a oferi chiriașilor un mediu de lucru plăcut, o ambianță de lucru care să îi facă mai productivi și să îi facă să petreacă cât mai mult timp la birou, asigurând atât ceea ce generația millennials caută tot mai mult, raportul work/life cât mai echilibrat, cât și posibilitatea de a interacționa.
Foarte multe companii, cu precădere cele din zona de tehnologie, recunosc mai repede beneficiile unor astfel de proiecte, ale unor astfel de inovații. Printre chiriașii noștri se numără și companii din domeniul serviciilor financiare, cu angajați dinamici, mult mai sensibili la interacțiune și la relaționare, dar și la aspectele legate de ecologie, de ecosistem.

Adrian Zărnescu, Syswin Solutions: La noi, finanțarea provine din trei direcții: una ar fi finanțarea externă, prin care o companie sau o corporație identifică o nevoie și atunci are nevoie de o soluție foarte rapid, asigurând finanțarea dezvoltării acelei soluții, apoi finanțarea internă, prin care proiectele gândite sau inventate de colegi sunt puse în practică, și finanțarea prin fonduri europene, care ne asigură cele mai multe fonduri pentru a dezvolta noi produse pe care să le punem pe piață. Prin astfel de finanțări am reușit, în ultima perioadă, să punem pe piață trei produse de serie.

Cristian Pocovnicu, Qualitance: Modelul nostru de business implică furnizarea de servicii pentru alte companii, prin urmare noi facem practic inovație pentru alte companii. Sunt însă câteva aspecte pe care le văd în piață și cred că sunt important de punctat; dacă ne uităm puțin în urmă, acum 10 ani toată partea aceasta cu inovația era ceva interesant de avut, dar nu neapărat ceva obligatoriu într-un business. Acum vedem din ce în ce mai mult că, pentru a supraviețui, pentru a putea să mergi mai departe, trebuie să începi să te axezi constant pe investiții în zona de inovație.

Un alt aspect este acela că în fiecare an trebuie să existe un buget alocat pentru zona aceasta și trebuie să existe echipe specializate care cu asta se vor ocupa, în asta vor investi. Nu este suficient să ai o idee, pentru că idei are toată lumea. Tot timpul trebuie să ne uităm la execuție, iar inovația și procesul de inovare reprezintă ceva aproape matematic. Sunt procese, lucruri standardizate, echipe specializate, sunt echipe care fac cercetare. Ideile nu vin de la o anumită persoană, ele vin de la o echipă colaborativă: clienți, consumatori finali, echipe interne care se ocupă de subiect.

Companiile mari, care au un pedigriu și se uită în afară, au început să investească substanțial, pentru că își dau seama că păstrarea statu-quo-ului și rularea aceluiași model, făcând doar optimizări, nu mai sunt suficiente. Trebuie să începi să investești în partea aceasta de inovație, pentru că și în condițiile în care nu toate proiectele funcționează, cele care au succes îți vor aduce plusvaloare, te vor propulsa în topurile companiilor din domeniu. Cred că e destul de important de subliniat și că partea de inovație nu trebuie să fie scumpă, există o diferență între procesul de inovație – vorbim despre o perioadă scurtă de timp și un buget mai mic – și momentul când aceasta devine produs.

Într-adevăr, un produs este extrem de scump, pentru că acolo trebuie să vii și să implementezi ce ai scos din procesul de inovație, dar inovația înseamnă echipe mici, agile, de cele mai multe ori scoase în afara organizației pentru a avea posibilitatea să se concentreze cu adevărat pe ce trebuie să facă.
Adrian Zărnescu, Syswin Solutions: Am să vă contrazic: să inovezi nu este atât de simplu, este greu de crezut că bugetele pentru inovație sunt mici. Până să ajungi la un produs de piață sau la o lansare în producție, totul este inovație. Iar inovația merge mână în mână cu cercetarea, pentru că o idee pe parcurs se modifică și fie se împarte în șase produse, fie va devia către un alt produs care nu a fost gândit inițial.

BM: Cât de mari sunt departamentele de R&D din cadrul companiilor pe care le reprezentați?

Daniel Bitere, GRUPUL Agricola: În cadrul grupului Agricola nu există un departament dedicat, avem echipe mixte, interdepartamentale; fiecare firmă din grup are între 4 și 8 oameni care se ocupă de cercetare și de aducere a ideii până la stadiul de produs și apoi produs lansat pe piață. Există un buget pentru zona aceasta, luat din zona de investiții, undeva la vreo 20%, și aș spune că fiecare produs variază și primește un buget suplimentar în funcție de ce venituri ar putea genera pentru companie.

Liviu Arsene, Bitdefender: Industria noastră este extraordinar de competitivă, motiv pentru care 50% din angajații Bitdefender lucrează în R&D. E greu să găsești pe cineva în companie care nu are cunoștințe tehnice sau care nu are un background cât de cât tehnic. Din 1.700 de angajați, peste 800 lucrează în R&D. Nu toți care lucrează sunt programatori, avem inclusiv echipe de matematicieni care probabil ar putea scrie cod, dar scopul lor este să dezvolte noi algoritmi, noi formule matematice pe care ceilalți colegi le transcriu în cod. Drept dovadă, în ultima perioadă am reușit să scoatem și un număr foarte mare de brevete pe zona de inteligență artificială și învățare automată. Toți acești algoritmi sunt folosiți, într-un mod sau altul, în restul tehnologiilor Bitdefender.

O preconcepție cu care ne-a obișnuit Hollywood este că există acea artificial intelligence care de fapt e un singur algoritm; nu, sunt o serie de algoritmi care lucrează împreună și nu fac altceva decât să îmbunătățească niște tehnologii existente, oferind plusuri de performanță, de viteză, de procesare. Fiecare algoritm în parte poate deveni un brevet, poate deveni un patent, pentru că el rezolvă practic o problemă pe care altcineva dinainte nu a reușit să o rezolve.

Adrian Cocan, Lăptăria cu caimac: Noi suntem o echipă mică, de 62 de oameni, deocamdată între 12 și 15 persoane lucrează la dezvoltarea unor produse noi. Pentru brânzeturi, am adus profesori din Italia și din Franța și am încercat să reinventăm un pic produsele românești, am încercat să adaptăm tehnicile lor pe gustul local.

BM: Este România astăzi un mediu propice pentru inovare?

Cristina Ionescu, KPMG România: Cred că România a fost întotdeauna un mediu propice pentru inovare, pentru că, istoric vorbind, noi am venit tot timpul cu idei. Poate că nu am fost recunoscuți ca atare în piață, până la momentul în care globalizarea a adus o notorietate mai mare României. Cred că ne-a lipsit mai degrabă curajul, pentru că am fost foarte mult obișnuiți să facem dar să fie absolut normal că am făcut, adică să nu ne prezentăm cu „Ia uite ce idee am avut – asta până la succesul Bitdefender, până la succesele consecutive ale diverselor companii românești care au creat într-adevăr un fel de Silicon Valley ce creează, la rândul său, un val de dorință a românilor de a rămâne în țară.

Evident că din perspectiva noastră trebuie cumva să ținem seamă de trendurile internaționale dar și de dorințele românilor, care sunt un pic diferite; vrem să fim inovatori, dar de multe ori nu ne este ușor pentru că nu avem bugete, similare cu cele europene, pentru că nu stăm atât de bine în diverse statistici europene. Cu toate acestea, avem olimpici în robotică, avem staruri din toate punctele de vedere pentru că suntem niște luptători și pentru că noi, românii, avem un mod de a gândi și un mod de a lupta și a inova pe bază de știință, pe baza unor lucruri relevante, nu doar pe baza unui stil de marketing de tip american.

Adrian Cocan, Lăptăria cu caimac: România nu este un mediu propice pentru inovație, nu am ajuns încă în acea etapă istorică. Nu lipsesc neapărat resursele financiare, toată lumea se plânge de subiectul ăsta dar eu nu cred că este adevărat, se găsesc bani în piață la bănci, se găsesc bani în piața de capital, se pot accesa fonduri europene care, după cum știți, rămân de multe ori neaccesate.

Ceea ce ne lipsește este un management și o organizare; există insule de normalitate reprezentate de diverse companii care încearcă să facă lucrurile corect, dar nu există asociere, nu există cooperative, nu există organizații mari care să genereze impact la nivelul întregii societăți. Există Bitdefender, care face lucrurile foarte bine în curtea proprie, e o insulă fantastică, un model pentru mulți alții, dar trebuie să privim lucrurile în ochi: suntem insule. Insule pe un ocean care nu pune accentul pe știință, care nu pune accentul pe educație, care nu pune accentul pe organizare. Cel mai rău în țara asta suferim din lipsă de organizare.

BM: Ce sfat aveți pentru companiile din România, astfel încât să inoveze în continuare?

Cosmin Anghel, Globalworth: Cred că cel mai bine ar fi să încercăm să nu ne mai descurcăm pur și simplu, în pur spirit balcanic, ci să încercăm să ne descurcăm inovând. Cu siguranță vor fi beneficii și pe termen scurt, pentru că digitalizarea și inovația prin tehnologie vor aduce rezultate rapide. La fel de convins sunt că vom vedea un impact – atât imediat cât și unul pe termen lung – în eficiență și în performanță în exploatarea fiecăruia dintre businessurile despre care am vorbit, așa cum nu vom avea decât de câștigat din creșterea productivității, a siguranței, a satisfacției angajaților noștri, pentru că sunt convins că, indiferent de domeniul de activitate, resursa principală e resursa umană.

Adrian Zărnescu, Syswin Solutions: Înainte de toate, companiile trebuie să permită angajaților să inoveze lăsându-i să viseze și să investească în visurile lor, pentru că în felul acesta fac și retenție de personal dar și optimizează procese, crescând cash-flow-ul companiei. Investiția în inovație va aduce mereu un câștig, chiar dacă uneori pare mai îndepărtat.

Liviu Arsene, Bitdefender: Inovația pornește din interiorul companiei, din cultura companiei, și în primul rând angajații trebuie să simtă că sunt într-un mediu colegial și că nu trebuie să le fie frică de eșec. Trebuie să conștientizeze faptul că a greși e uman, nu toate ideile sunt de sute de milioane de euro, ci pot fi niște soluții la probleme cu care ne confruntăm cu toții.

Cristina Ionescu, KPMG România: Având în vedere că majoritatea clienților noștri sunt directori financiari sau directori generali, sugestia noastră este mai degrabă spre schimbarea de paradigmă, spre a gândi ca niște investitori în proiecte interne mai degrabă decât, în mod tradițional, prin măsurarea unor rezultate sau a unor așteptări financiare cu privire la aceste proiecte de inovație. În schimb, aș vrea să subliniez că ar fi foarte bine să nu se ardă niște etape; sunt în continuare companii la care nivelul de standardizare a proceselor este relativ mic, dar care vor să facă inovație și să ardă etape.

Atunci ar trebui să existe un echilibru între stabilitate, cu îmbunătățirea proceselor companiei, între creșterea organică și creșterea care va veni din aceste proiecte sau produse inovatoare. Acest echilibru vine și din educație, inclusiv din capacitatea de a căuta schimbarea și de a copia modalități de lucru deja puse în practică, pentru că dacă vei copia ceva bun nu înseamnă că plagiezi, ci că nu reinventezi roata, bazându-te pe experiența altora care deja au aplicat și au învățat secretele.

Adrian Cocan, Lăptăria cu caimac: Noi, când am început proiectul Lăptăriei, prima treabă tehnică a fost să vorbim cu experți din industrie, experți cu 20-30 de ani de experiență. Toți ne-au spus aceeași poveste: „Terminați cu prostiile astea cu produse de top, cu sticle din sticlă, cu ingrediente curate, ce vă deranjează laptele praf? Faceți mass-market, volume mari și o să aveți profit. Cred că problema e la mentalitate și mentalitatea ar trebui să fie de a îmbunătăți lucrurile continuu, nu de a le păstra așa cum sunt deja.

Daniel Bitere, GRUPUL agricola: Față de majoritatea producătorilor mari din industrie, noi ne-am diferențiat prin produse inovatoare, produse care aduc beneficii clare consumatorilor. Pe o piață pe care aproape toate produsele au aceleași caracteristici, este esențial să găsești o nișă, zona în care nu există competiție, și să creezi noi segmente. Important este să simți care segmente au potențial; idei sunt multe, dar nu toate ajung să genereze și vânzare.

Cristian Pocovnicu, Qualitance: Dacă ar fi să dau un sfat punctual, acesta ar fi să își aducă consilieri, să încerce să atragă talent din afară, cu o altă gândire, care să facă o infuzie de idei în cadrul companiilor.