De ce dau greș cei mai mulți manageri români

Poate cea mai reprezentativă poveste legată de excesul de aroganță în management se leagă de fostul CEO al Enron, Jeff Skilling. Conversațiile cu angajații deveniseră de fapt prelegeri, iar întâlnirile cu echipa – un forum unde acesta distrugea ideile celor care se aflau în contradicție cu punctul său de vedere. E calea cea mai sigură pentru a pierde încrederea și respectul colegilor și de aici consecințele: pierderea subordonaților valoroși și certuri cu alți directori pe seama resurselor și a direcțiilor strategice. În cartea “Why CEOs Fail”, autorii vorbesc însă și despre fața nevăzută a managerului Enron: modul cum mândria lui Skilling s-a transformat progresiv în aroganță. Fără îndoială, încrederea extraordinară a lui Skilling în inovațiile Enron din domeniul comerțului cu gaze naturale și electricitate i-a impresionat pe analiștii financiari. Convingerea că Enron era o companie destinată măreției a crescut moralul angajaților și a contribuit la atragerea celor mai buni și străluciți oameni. De-a lungul timpului, mândria a devenit excesivă. S-a ajuns atât de departe încât, la un moment dat, în holul de la intrarea în companie a fost plasat un banner în care aceștia se autoproclamau: “Compania care conduce lumea”.

Acest lucru l-a determinat pe Skilling să spună că societăți precum ExxonMobile vor deveni jucători defavorizați și să facă predicții excesiv de îndrăznețe privind prețul acțiunilor Enron. Plin de încredere în sine, a condus sesiuni de evaluare a angajaților denumite sarcastic “cataloghează și aruncă” în cadrul cărora se ocupa personal de cei care “nu înțelegeau”. Dacă Skilling nu ar fi fost atât de arogant, poate că nu ar fi negat greșelile și nu ar fi dezavuat faptele rele, chiar înaintea Congresului SUA. Aroganța este orbitoare și, aparent, l-a împiedicat pe Skilling să vadă problemele care erau evidente pentru oricine altcineva. “Pun preț foarte mare pe IQ, dar am văzut că, peste un anumit nivel, majoritatea celor care au un IQ foarte ridicat, au de obicei un EQ foarte scăzut: se consideră mult mai inteligenți decât alții și dezvoltă o aroganță și o autosuficiență în relaționare”, spune Radu Manolescu. De fapt, aroganța e însușirea care determină cel mai adesea eșecul unui CEO – atât la nivel mondial, cât și în România. Două treimi din executivii de pe plan local care ajung să eșueze în carieră o fac din cauza aroganței.

Iuliana Stan, OD & leadership consultant și director general al Human Synergistics România, spune că un lider nu devine toxic, ci el este o persoană toxică din capul locului și doar anvergura expunerii îl face să fie mai vizibil. “Nu cunosc vreun om cu un caracter fundamental bun care ar fi devenit rău datorită vreunui context social sau organizațional.” Și totuși cum ajung astfel de oameni să conducă organizații? Un prim răspuns poate fi definiția prost înțeleasă a succesului. Iuliana Stan constată că sunt foarte puțini oamenii pentru care succesul înseamnă a se simți bine cu deciziile pe care le iau și cu acțiunile lor, precum și cu efectele acestora asupra celor din jur – “pentru cei mai mulți oameni succesul se reduce la a avea glorie, recunoaștere publică și mai ales la a a avea dreptate”. Dacă în primul caz vorbim de fapt despre eficacitate, în al doilea vorbim despre succes. În mod paradoxal, datele Human Synergistics arată așa: la nivelul succesului perceput de cei din jurul lor, succesul liderilor defensivi, toxici, este perceput la 42%, pe când cel al liderilor constructivi, netoxici, de 55%. În schimb, dacă vorbim despre eficacitate, cea a liderilor constructivi este de 91%, pe când eficacitatea liderilor defensivi, toxici este de 8%. Cu alte cuvinte, mediul organizațional tinde să încurajeze comportamente care nu sunt asociate cu eficacitatea.

Violeta Rotărescu, profesor în cadrul Facultății de Psihologie a Univesității din București, spune că fiecare dintre noi poate avea o doză de aroganță în comportament, însă problemele apar când o astfel de trăsătură preia controlul acțiunilor și îi gestionează personalitatea și comportamentul. Psihologul remarcă faptul că, până la un anumit punct, nevoia de a fi în centrul atenției este necesară, dar limita se depășește când cerințele nu mai țin de nevoile organizației, ci de nevoile personale.