Cum se face trecerea de la rolul de expert la cel de lider?

Alexandra Peligrad și-a început cariera în oil & gas, în rolul de analist financiar. A devenit CFO, iar apoi a decis să schimbe industria și să facă pionierat odată cu „corporatizarea” primei companii din România axate pe servicii de externalizare a proceselor de HR. A considerat mereu că rolul de CFO este cel al unui integrator de afaceri, astfel că următorul pas profesional, de CEO al Smartree România, a fost firesc. Cum descrie ea schimbările din cariera sa – la nivel personal, dar și din perspectiva evoluției domeniului resurselor umane în România?

“Am făcut trecerea la Smartree în 2009, după o discuție cu fondatorul companiei. Acesta mi-a lansat provocarea de a ocupa poziția de CFO într-un proces de vânzare a organizației către un fond de investiții și reorganizarea Smartree din punct de vedere financiar dintr-o companie de familie, într-una cu proceduri și reguli mult mai stricte, la nivelul marilor întreprinderi”, își amintește Alexandra Peligrad, CEO al Smartree, modul în care și-a început cariera în HR. Înainte însă, a lucrat în oil&gas, colaborând cu Rompetrol din rolul de analist financiar în cadrul diviziei de Business Development. În perioada în care a fost acolo a avansat continuu, ultima poziție de dinainte de a pleca la Smartree fiind cea de director financiar într-una dintre companiile din grupul Rompetrol, așa cum era structurat atunci. Reflectând la perioada sa de început la compania pe care o conduce din 2019, menționează că unul dintre cele mai importante lucruri pe care a trebuit să le realizeze a fost restructurarea fluxurilor financiare și a operațiunilor acesteia. „Compania a trecut printr-un proces de transformare dintr-o afacere de familie într-o corporație gata să fie achiziționată de un fond de investiții, iar expertiza profesională pe care am acumulat-o în trecut a fost benefică în acest sens”, își amintește ea de principala responsabilitate dobândită la început de drum.

Experiența responsabilităților anterioare, din rolul de CFO, au ajutat în realizarea acestei misiuni, dar nu au fost suficiente: „Mereu am văzut rolul directorului financiar ca fiind un integrator de afaceri, așa că am încercat să înțeleg toate procesele companiei și provocările cu care se confruntau toate celelalte departamente, mai ales cele operaționale. M-am înrădăcinat foarte repede în întreaga afacere și am încercat de la început să vin cu soluții de eficientizare a activității și sporire a  competitivității. Astfel, în timp ce tranziția în sine către funcția de CEO a fost fără probleme, provocările s-au ivit odată cu extinderea responsabilității asupra tuturor operațiunilor companiei, precum și în asumarea rolului de conducere.” Menționează că atât ea, cât și alți CEO care au evoluat din rolul de CFO trebuie să trebuie să își dezvolte competențele legate de oameni, de leadership social, abilitatea de a-i inspira și motiva pe ceilalți, abilitatea de a gestiona situațiile ambigue și complexe și de a aborda aceste situații din perspective diferite. „De asemenea, un bun CEO își va asuma de bunăvoie responsabilitatea finală, mai ales atunci când lucrurile eșuează. Caracteristicele celor mai buni CFO, cum ar fi o mentalitate strategică, o abordare financiară puternică și o relație strânsă de lucru cu boardul companiei, sunt insuficiente pentru a trece cu succes la poziția de CEO.”

Odată pasul făcut, una dintre primele lecții pe care le-a învățat din perspectiva de CEO este că a conduce la diferite niveluri vine cu provocări distincte: „Când conduceam divizia financiară, existau anumite cerințe pentru manager sau directorul de departament – acest lucru s-a schimbat pe măsura avansării în companie, iar  cerințele pentru conducerea companiei nu au crescut proporțional, ci exponențial. Când ești CEO, responsabilitățile se înmulțesc enorm pentru că îți faci griji pentru tot. Din experiență personală, pot să spun că, până când cineva nu devine CEO, este imposibil să înțeleagă pe deplin toată intensitatea poziției”. Ce a determinat-o să rămână în această companie mai bine de 10 ani? Spune că a simțit tot timpul că acolo este locul său: „În primul rând, cariera mea la Smartree se datorează satisfacției și bucuriei încheierii unor parteneriate foarte importante, atât pentru mine, cât și pentru companie. De asemenea, au contribuit și experiențele de neuitat petrecute alături de colegi. Activitățile relaxante și distractive pe care le facem în echipă sunt foarte importante și mult dorite de toți din echipa Smartree”. Nu au lipsit însă nici momentele grele, iar din această categorie menționează perioada 2010-2011, când compania a trecut prin restructurări de poziții și au fost nevoiți să regândească procesele operaționale pentru optimizarea maximă a acestora: „Acestea au fost lucruri care, pe noi, ca echipă, ne-au sudat”.

20 de ani de creșteri în HR

 „Pot să spun că povestea Smartree este cea a unei creșteri continue, atât din punctul de vedere al diversificării ofertei de servicii și al parteneriatelor de lungă durată cu clienții noștri, cât și din perspectiva rezultatelor financiare”, descrie Alexandra Peligrad evoluția companiei pe care o reprezintă. Smartree și-a început povestea în anul 2000, la acel moment fiind prima companie din România care oferea servicii de externalizare a proceselor de HR. Au urmat apoi o serie de parteneriate strategice, dar și o extindere teritorială, în Pitești, Timișoara și Craiova. Din 2008, compania s-a concentrat și spre dezvoltarea de software, în 2010 a avut loc o diversificare a serviciilor prin care Smartree a început să pună la dispoziția clienților angajați temporari, devenind agent de muncă temporară, iar în ultimii ani, și-au îndreptat atenția spre eficientizarea și digitalizarea proceselor de HR, dar și spre colaborări cu firme care produc software și soluții conexe pentru procesele de resurse umane.

Anul trecut, compania a trecut printr-un proces de divizare,  din care a reieșit Smartree HRTech, divizia de inovare în tehnologie pentru procesele de HR, care a preluat toată activitatea de tehnologie software și servicii pentru managementul strategic al proceselor de resurse umane. În anul 2021, cifra de afaceri a depășit 123 de milioane de lei, ceea ce reprezintă o creștere de 17% față de anul precedent. De asemenea, profitul înregistrat de Smartree a fost de 5,3 milioane lei, cu 35% mai mare decât cel din 2020.

La creșterea cifrei de afaceri a contribuit această nouă divizie de inovare în tehnologie, care a înregistrat o cifră de afaceri de 18,2 milioane lei. „Noua companie este formată dintr-o echipă de aproximativ 100 de oameni. În ceea ce privește numărul total de angajați temporar din cadrul Smartree România, aceasta ajunge la peste 2000 persoane”, menționează Alexandra Peligrad.

În perioada următoare și-au propus să mențină modelul de creștere stabilit în ultimii ani, cu un interes sporit spre noi colaborări cu firme care produc soluții software conexe pentru procesele de resurse umane (câteva exemple oferite de ea în acest sens sunt parteneriatele cu PandemSafe, Druid și Salarium, pe care le-au încheiat în ultimii doi ani). În același timp, menționează că își doresc să dezvolte Smartree prin realizarea de proiecte de achiziții și investiții în firme de resurse umane: „Aceste proiecte ar putea fi cruciale pentru dinamica companiei în următorii ani, atât pentru Smartree HRTech, cât și pentru divizia de punere la dispoziție de angajați temporari. Smartree dezvoltă, de asemenea, un nou produs software de HR prin divizia sa de inovare. Decizia de a proiecta o nouă soluție de HR se datorează provocărilor și schimbărilor pe care le-a adus întreaga perioadă pandemică, departamentele de HR devenind piloni majori în formularea și implementarea strategiei de afaceri”. În ceea ce privește profilul clienților, și acesta s-a schimbat continuu de-a lungul istoriei firmei, odată cu evoluția pieței: „Este o piață care a ajuns la o anumită maturitate în ultimii ani, atât prin prisma cerințelor din ce în ce mai complexe ale departamentelor de HR, cât și prin prisma instrumentelor tehnologice folosite, care pot acum oferi soluții de automatizare și digitalizare a proceselor de resurse umane”.

Astfel, la început, Smartree se adresa companiilor care aveau nevoie de externalizarea diverselor procese de HR, precum salarizarea, administrarea de personal sau pontajul. Apoi, compania s-a extins și au început să oferă o platformă software în regim SaaS, care să răspundă tuturor nevoilor ce țin de departamentul de HR sau licență pentru companiile care preferă să gestioneze intern calculul de salarii. În prezent, clienții Smartree sunt companii din toate industriile cu un număr de angajați între 100 și 20.000, care au nevoie de servicii și soluții software integrate de resurse umane, prin intermediul cărora să poată gestiona principalele procese de HR. „Referitor la cerințele clienților, acestea au venit și s-au schimbat odată cu piața – avantajul nostru principal a fost că și noi am ținut pasul cu schimbările din industrie. Am pornit de la servicii de externalizare a salarizării, oferite prin intermediul unei platforme simple de software care adresa strict procesul de calcul salarial. Treptat, am adăugat în portofoliu noi servicii, ca de exemplu leasingul de personal sau punerea la dispoziție de muncă temporară, consultanță în domeniul legislației muncii, servicii de recrutare, cât și alte servicii legate de administrarea de personal”, explică ea.  În paralel, au dezvoltat și platforma software MyStaff, care le oferă partenerilor lor posibilitatea gestionării proceselor de HR într-un mod automatizat, pornind de la procesul de recrutare, onboarding, pontare, training, gestionarea deconturilor, a dosarului electronic al angajatului și a beneficiilor flexibile pe care le oferă compania, și până la procesul de exit interview. 

Ce se schimbă în HR post-pandemie? În ceea ce privește discuțiile recente despre tendințele din HR postpandemie, Alexanda Peligrad observă că una dintre acestea ține de creșterea numărului de companii care oferă angajaților posibilitatea de a-și accesa salariul la cerere. „Este un trend global care capătă treptat amploare și în România, permițând angajaților să-și acceseze salariul pentru zilele deja lucrate. Cred că un astfel de beneficiu este binevenit pe piața din România. Prin independența pe care o creează în ceea ce privește gestionarea veniturilor proprii, are potențialul de a îmbunătăți calitatea vieții angajaților și contribuie la reducerea stresului legat de ziua de salariu”. De asemenea, un alt trend este cel care ține de tendința de inovare continuă a proceselor interne și a mediului de lucru, fie prin munca de acasă, fie prin sistemul hibrid. „Odată cu pandemia, multe companii au testat diverse variante de lucru și multe continuă chiar și acum, după ridicarea restricțiilor, să funcționeze în sistem hibrid sau remote. Cred că trebuie să ne obișnuim cu faptul că aceasta este noua normalitate și că datorită investițiilor care s-au făcut și se fac în continuare în digitalizarea proceselor de lucru, a devenit mai simplu atât pentru angajator, cât și pentru angajat, ca munca să se facă atat în spațiul clasic de birou, cât și remote”.

Cât despre mult discutatul subiect al săptămânii de lucru de patru zile, Alexandra Peligrad mărturisește că îi este momentan greu să creadă că acest sistem va fi adoptat cu ușurință, chiar dacă interesul este semnificativ pentru un astfel de concept: „Deși ziua de lucru s-ar extinde de la 8 la 10 ore, sunt multe persoane care preferă să facă acest schimb pentru o zi în plus de repaos. Rămâne de văzut cum va evolua această propunere în România, dar sunt țări, de exemplu Belgia, unde angajatorii pot deja opta pentru acest nou tip de structurare a săptămânii de lucru”. Alt lucru pe care l-a observat ține de tendința angajaților de a face schimbări profesionale, ceea ce duce la o mai mare fluctuație a personalului: „De asemenea, tot mai multe companii, din dorința de a crește rata de retenție a angajaților, au început să intensifice trainingurile de dezvoltare pentru angajații lor”.

Chiar și în contextul crizei economice actuale – una dintre principalele probleme menționate de angajatorii români ține de lipsa forței de muncă, context în care una dintre soluțiile la care deja apelează foarte mulți dintre ei este importul de personal din state asiatice precum Vietnam, Nepal, Filipine sau Sri Lanka, mai ales în industrii precum cea a construcțiilor sau HoReCa. O altă soluție menționată de Alexandra Peligrad ar fi trainingurile specializate persoanelor disponibile în piața muncii, mai ales a celor necalificate sau slab calificate, astfel încât să nu mai fie tentate sa plece în străinătate. „Multe companii au început să implementeze diverse parteneriate cu universitățile din țară și cu anumite programe de susținere implementate de autorități, pentru atragerea tinerilor în domenii care se caută în piața muncii. Cred că, pe viitor, odată cu automatizarea și robotizarea a tot mai multe procese din cadrul companiilor, se va crea o nevoie de reconversie profesională și traininguri pentru pregătirea persoanelor disponibile în piața muncii.”

Iar legat despre evoluția complexității activităților de HR postpandemie, ea menționează că și rolul profesioniștilor care activează în acest domeniu se schimbă fundamental pe măsură ce companiile continuă să se adapteze la noua normalitate. După ce s-au aflat constant în situații de criză, încercând să descopere metode care să permită angajaților să lucreze de acasă, profesioniștii în resurse umane au fost nevoiți, în primul rând, să învețe cum să fie productivi și eficienți lucrând de acasă, ca să poată apoi să îi ghideze și pe angajați în trecerea la un mediu de lucru aproape în întregime digital. Departamentul de HR a început să joace un rol mult mai strategic în cadrul companiilor, mai ales în ceea ce privește planificarea pe termen lung, iar toată responsabilitatea deslușirii metodelor prin care angajații au reușit să continue să lucreze în perioada pandemiei a căzut pe umerii departamentului de HR. „Profesioniștii în resurse umane au fost cei care au reinventat infrastructura necesară proceselor de lucru, au învățat rapid cum să implementeze noi tehnologii și cum să conducă echipe mari de oameni prin metode exclusiv digitale. Cred că am învățat foarte multe din felul în care au evoluat lucrurile în pandemie și cred că această digitalizare era, oricum, inevitabilă.”

Trei întrebări de leadership pentru Alexandra Peligrad, CEO al Smartree România

1. Care au fost cele mai mari provocări din carieră și cum le-ați depășit?

Cele mai mari provocări pe care le-am întâmpinat au fost legate de formarea unor echipe performante și de atragerea și reținerea în organizație a oamenilor creativi, capabili să ia decizii și care să rezolve eficient probleme. Pentru a mări gradul de retenție a angajaților valoroși, am ales întotdeauna transparența în ceea ce privește cultura și valorile companiei. De asemenea, mi se pare important să le fie arătată clar care este semnificația muncii lor în comunitatea Smartree, impactul pe care ei îl au în proiectele și rezultatele companiei. Bineînțeles, strategia de beneficii și activitățile de echipă joacă și ele un rol esențial în retenția angajaților.

2. Care este filosofia de leadership după care vă ghidați?

Cred că leadership-ul este despre cum îi stimulezi pe cei din echipa ta să creadă în ei înșiși și despre cum îi inspiri să aibă curaj să își exprime și să încerce să pună în practică cele mai îndrăznețe și surprinzătoare idei, chiar dacă la început par de nerealizat. De asemenea, un lider bun le oferă oamenilor suportul de care au nevoie pentru ca aceștia să iasă din zona de confort și să evolueze continuu, îi ajută să se dezvolte și să-și folosească aptitudinile și cunoștințele pentru a performa constant în toate planurile vieții lor.

3. Care sunt sfaturile dvs. pentru cineva care își începe cariera acum? Care sunt domeniile de viitor pentru cei care acum își aleg potențialul parcurs profesional?

I-aș sfătui pe cei care sunt la începutul unui drum profesional să plece cu înțelegerea câtorva componente esențiale ale performanței: efort susținut, ieșire din zona de confort, asumarea greșelilor, curiozitate continuă și autoevaluare periodică. Aceștia sunt, cred eu, pilonii esențiali de la baza succesului oricărui om. În loc de a se uita la domeniile de viitor, îi sfătuiesc să descopere ceea ce le place sa facă, ceea ce le provoacă bucurie și mulțumire și pentru care își consumă timpul și energia cu plăcere. Din acele activități vor avea cele mai mari satisfacții profesionale în potențiala carieră.