Cum să crești un CEO

An de an, cam una din cinci companii din rândul celor mai mari 200 de pe piața locală își schimbă conducătorul. Cât de mare este numărul de candidați pentru un fotoliu de CEO? Cât de laborios și îndelungat este procesul de formare a unui CEO? Ce presupune acest traseu? Care sunt argumentele pro și contra pentru numirea unui lider format în cadrul companiei față de aducerea unuia din exterior? Cât costă formarea unui CEO? Iată doar câteva dintre întrebările la care ne propunem să răspundem.

Cel puțin 40 de lideri au preluat pe parcursul ultimului an conducerea unor companii locale, din rândul celor mai mari 200, iar Dacia, Unilever, Metro, P&G, Orange, SAP și Mercedes sunt doar câteva exemple. Multe companii au programe permanente pentru formarea liderilor, dar sunt și situații în care șeful unei companii este adus din exterior.

O recrutare greșită poate costa compania bani grei – cu cât mai înaltă poziția, cu atât mai grav prejudiciul, motiv pentru care majoritatea companiilor mari au programe prin care identifică, dezvoltă și păstrează talentele. Oana Ciornei, managing partener la Amrop, spune: „Și majoritatea celor mici, dacă sunt suficient de bune, ajung, la un moment dat, în situația în care oportunitățile din piață sunt mai numeroase decât capabilitățile interne ale organizației“. Procesele și sistemele diferă, însă principiul de bază este responsabilizarea managerilor pentru dezvoltarea oamenilor din subordine, nu doar pentru obținerea de rezultate financiare. Orice evaluare de performanță are în vedere și dimensiunea de lider și de „people manager“, nu doar rezultatele financiare.

„Calitatea programelor de pe piață însă lasă de dorit. Din discuțiile pe care le am cu directori generali și cu directori de HR, am aflat că puțini măsoară ROL (return on learning) sau ce impact concret are investiția în dezvoltarea oamenilor-cheie“, afirmă Radu Manolescu, managing partner al K.M. Trust & Partners. Multe companii aleg și aplică programe de acest fel fără o bună înțelegere și control a ceea ce urmează după. Radu Manolescu susține că întrebarea-cheie este cât de păguboasă e plecarea unui om-cheie, nu cât costă retenția și dezvoltarea lui: „Cele din urmă sunt insignifiante față de primul… Procesele de identificare, păstrare și dezvoltare a oamenilor-cheie sunt foarte complexe și necesită efort din partea echipelor de leadership pentru a face compania atractivă“.

Elena Antoneac, head of operations al filialei locale a Nestlers Group, spune că „pe o piață a muncii din ce în ce mai competitivă, păstrarea talentele în companie poate să facă diferența între succes și eșec. Din ce în ce mai multe companii din România au lansat programe diverse prin care încearcă să-și identifice talentele din interior“.

Un executiv ar trebui, teoretic, să aibă în formare un succesor. Cât de des se respectă – sau nu – această regulă? Oana Ciornei spune că acest lucru depinde de executiv și de angajator; implicațiile unui proces de dezvoltare de succesori sunt complexe într-o organizație. Atitudinea față de subalterni este importantă pentru a crea un mediu de lucru atractiv în orice organizație. „Atâta vreme cât orice manager este conștient că succesul lui depinde de al membrilor echipei, și prioritățile lui vor fi orientate către oameni. Dacă în schimb evaluările nu țin cont de acest lucru, atunci e ușor să apară lideri «toxici», care mai degrabă otrăvesc sau secătuiesc locul. Un manager capabil să crească oameni știe că prima dată trebuie să se preocupe de succesul oamenilor lui, pe urmă – oricât de rău ar suna asta – este dator să se ocupe de succesul șefului lui și abia la urmă de succesul lui“, susține Oana Ciornei.

Radu Manolescu crede că formarea permanentă de succesori pentru executivi „ține de «sănătatea» organizației, de cultura ei, de momentul din ciclul de viață a acesteia etc. Cele mature sau ceva mai mature – și nu sunt puține, în special multinaționalele – au în atenție acest aspect destul de formalizat și bine pus la punct“.

Reprezentanta Nestlers Group, Elena Antoneac, nu este de acord cu această idee: „În teorie așa ar trebui să se întâmple. În realitate însă, în majoritatea cazurilor, din păcate acest lucru nu se întâmplă. Iar departamentele de resurse