Cum s-a adaptat la pandemie Philip Morris, care are în România una dintre cele mai importante fabrici la nivel european

„Prioritatea noastră în această perioadă a fost protejarea angajaților, atât din punctul de vedere al sănătății și reducerii expunerii la noul coronavirus, cât și din punctul de vedere al stabilității locului de muncă. În România, dar și la nivel internațional, nu s-au făcut concedieri din motive legate de criză și niciun angajat nu a fost trimis în șomaj tehnic”, descrie Dragoș Bucurenci, communications director în cadrul Philip Morris România, deciziile referitoare la angajați pe care le-au luat în contextul pandemiei de COVID-19.
Pe plan local, Philip Morris activează prin două companii: Philip Morris România, compania care are activitatea de producție în fabrica din Otopeni, și Philip Morris Trading, care se ocupă de comercializare. Potrivit ZF, aceasta din urmă este cea mai mare și a avut în 2018, cel mai recent an pentru care există date publice disponibile, o cifră de afaceri de
2,5 miliarde de lei.
În fabrica din Otopeni, Philip Morris produce atât țigarete clasice, cât și HEETS (brandul tutunului încălzit care se folosește cu dispozitivul IQOS).
Directorul de comunicare al Philip Morris spune că încă de la începutul crizei au hotărât ca angajații care se află în situații vulnerabile, în rândul cărora se numără cei cu o condiție medicală preexistentă, cu un sistem imunitar scăzut, persoanele gravide și persoanele care au peste 60 de ani, să rămână acasă. Dintre aceștia unii nu puteau lucra de acasă, astfel că au luat decizia să le acorde concediu plătit 100% de către companie până când va trece această perioadă dificilă.
De asemenea, precizează reprezentantul Philip Morris, angajații a căror prezență a fost și continuă să fie necesară în fabrica din Otopeni în această perioadă au beneficiat de o recunoaștere specială. „Este vorba de aproximativ 750 de angajați care, în funcție de zilele efectiv lucrate pe durata stării de urgență, vor primi prime al căror cuantum brut va ajunge până la 500 de dolari per angajat”, precizează Bucurenci.
În acest moment, fabrica Philip Morris din Otopeni își continuă activitatea în regim normal, dar în condiții stricte de igienă, dezinfecție și sprijin medical pentru angajați.
„Pentru a putea continua producția în fabrica din Otopeni, am  luat măsuri suplimentare pentru a-i proteja pe angajații fabricii, printre care transportul acestora în microbuze și reducerea interacțiunilor fizice dintre ei în fabrică până la monitorizarea permanentă a temperaturii de la distanță, limitarea interacțiunii cu furnizorii externi și controlul fluxurilor de materii prime și materiale. În plus, angajații au acces nonstop la servicii medicale prin intermediul unui cabinet medical din interiorul fabricii. În cazul angajaților din departamentele care oferă suport fabricii din Otopeni, aceștia lucrează prin rotație la sediul fabricii sau de acasă, în funcție de organizarea internă a fiecărui departament.
„În această perioadă, am încercat să facem tot ce ține de noi pentru a reduce la minimum riscurile pentru toți colegii noștri. Măsurile de protecție și de prevenire a răspândirii coronavirusului au fost adoptate în funcție de contextul local: unele companii afiliate au luat măsuri încă din luna februarie, altele din martie. În România, am anticipat încă din luna februarie că va urma o perioadă dificilă și am înființat un comitet intern pentru situații de urgență care a gândit măsurile și planurile de acțiune în avans”, descrie Dragoș Bucurenci reacția companiei la contextul pandemic.
Angajații Philip Morris din sediul central din București au lucrat de acasă începând cu 12 martie, iar clădirea a rămas deschisă doar pentru cei câțiva angajați a căror prezență este esențială în desfășurarea activității. „Angajații care sunt părinți au avut posibilitatea să lucreze de acasă sau să își ia concediu dacă lucrul de acasă nu este o soluție – le-am oferit această opțiune chiar înainte ca legea care îi privește să fie adoptată. Fiecare angajat a primit acasă un kit de protecție pentru uz personal, care conține mănuși, măști și gel dezinfectant, asta pe lângă cele disponibile în sediile noastre. De asemenea, toți angajații, atât cei din sediul central, cât și cei din fabrică, au la dispoziție o linie de consiliere psihologică și o platformă pentru consulturi medicale online”, detaliază reprezentantul Philip Morris.
În ceea ce privește data de 15 mai și revenirea la „noua normalitate”, compania i-a încurajat pe angajați ca în situația în care a fost fezabil pentru business, angajații să lucreze de acasă, în funcție de specificul rolului lor. „Această recomandare este obligatorie pentru categoriile vulnerabile – angajații care prezintă un risc mai mare de infecție severă cu SARS-CoV-2, cei cu o condiție medicală preexistentă, cu un sistem de imunitate scăzut sau angajatele care așteaptă un copil”, explică Bucurenci. 
Totuși, ca urmare a eliminării parțiale a unor restricții de deplasare din țară și a evoluției pandemiei în România, și-au propus să revină gradual la birou, într-o manieră controlată: vor începe cu un număr mic de angajați care au nevoie să vină la birou și vor continua, încetul cu încetul, cu un grup mai mare.
„La sediul central și în fabrică am instalat sisteme de monitorizare a temperaturii de la distanță, iar cei care se întorc la birou trebuie să urmeze reguli foarte stricte de protecție sanitară, în special menite să continue să asigure distanțarea socială. Această abordare prudentă este susținută de dorința noastră de a menține mediul de lucru cât mai sigur posibil și de a contribui la obiectivul general al societății: evitarea unui al doilea val al pandemiei în România. Dacă situația se schimbă, probabil vom fi nevoiți să reintroducem restricții. Pe de altă parte, dacă lucrurile se vor îmbunătăți, vom relaxa restricțiile, cu siguranță”, explică Dragoș Bucurenci.
În ceea ce privește relația cu consumatorii, odată cu închiderea magazinelor IQOS din malluri, au mutat cea mai mare parte a activității de vânzare și suport în mediul online și au adaptat modul în care interacționează cu aceștia conform condițiilor impuse de starea de urgență. „După cum știți, ne adresăm doar consumatorilor adulți, utilizatori ai dispozitivului IQOS. În procesul de adaptare la noua situație, am regândit modul de funcționare și infrastructura de distribuție, cea digitală (e-commerce, CRM) și cea de asistență pentru clienți. Suntem alături de utilizatorii de IQOS și cu suport tehnic imediat, dar de la distanță. Ne dorim ca ei să știe că, în această perioadă, au parte de tot sprijinul nostru, într-un mod simplificat, online și prin call center, pentru a rezolva orice problemă ar apărea”, descrie Bucurenci schimbările făcute în ceea ce îi privește pe consumatori. Pentru comunicarea cu consumatorii se bazează pe sistem complex de CRM (Customer Relationship Management), dar și pe un serviciu telefonic și prin prezența lor în media. „Cea mai mare provocare a fost legată de comunicarea comercială. Ne-am dat seama de la bun început că nu este momentul pentru a mai comunica oferte și promoții așa cum o făceam înainte, că acest tip de comunicare ar fi avut un efect contrar celui scontat. Oamenii au sancționat în această perioadă alte campanii comerciale care nu au luat în calcul sensibilitățile perioadei. Firește, nu am putut să nu mai avem deloc comunicare de marketing, dar a trebuit să găsim căi de a o face care să fie în acord cu atmosfera generală”, descrie Bucurenci una dintre provocările acestei perioade.
El precizează că la nivel global, compania pe care o reprezintă este în plin proces de transformare, motiv pentru care sunt flexibili când vine vorba de schimbări. „Vrem să construim viitorul companiei pe o categorie nouă de produse care sunt o alternativă mai bună la continuarea fumatului. Această viziune a venit cu nenumărate provocări, ceea ce înseamnă că a trebuit să devenim mai agili, mai adaptabili, mai creativi decât eram înainte”, spune el. Astfel, crede că au fost pregătiți la izbucnirea pandemiei – într-o oarecare măsură – să facă față schimbărilor care au survenit în această perioadă – dar nu în totalitate. „Criza ne-a luat pe toți prin surprindere, dar pe noi ne-a ajutat faptul că eram deja familiarizați cu schimbările. Asta s-a văzut în modul în care colegii mei s-au adaptat neașteptat de repede și de bine noii situații. O altă dovadă a fost că am reușit să luăm, din timp, măsurile necesare care să ne ajute să ne continuăm activitatea”, descrie el modul în care au reacționat la noul context global.  
Iar când vine vorba despre lecțiile deprinse din această criză și de modul în care acestea se vor reflecta în businessul Philip Morris, Dragoș Bucurenci menționează importanța acțiunilor individuale și faptul că se poate face în continuare business chiar și atunci când premisele fundamentale ale interacțiunii dintre oameni sunt date peste cap. „Mai mult ca oricând, am învățat în aceste două luni că acțiunile individuale pot avea efecte majore asupra societății, că efortul fiecăruia dintre noi contează pentru binele comun, chiar și atunci când este vorba despre un lucru atât de simplu și în același timp atât de complicat cum este păstrarea distanței. Pe de altă parte, am descoperit aproape cu surprindere că oamenii și organizațiile au o capacitate extraordinară de a se adapta în timpul unei crize. Cred că adaptarea businessului și a modului în care comunicăm la noile standarde de distanțare socială este ceva ce va continua să rămână în ADN-ul Philip Morris România”, spune Bucurenci.
În ceea ce privește comunicarea, domeniul de care el este responsabil, spune că era importantă și înainte, dar în timpul crizei a devenit esențială. „Prioritar pentru noi în această perioadă a fost să comunicăm transparent, frecvent și empatic. Mesajul din partea managementului a fost foarte clar de la bun început: nu se vor face disponibilizări și nimeni nu va fi concediat în perioada următoare din cauza crizei.”
Spune însă că „cea mai importantă lecție este empatia, iar în această direcție, compania a sponsorizat Crucea Roșie cu 1 milion de dolari, a donat măști organizațiilor care aveau nevoie de acestea, iar cantina fabricii lor pregătește zilnic câte 100 de porții de mâncare pentru persoane dezavantajate din Otopeni”.  Criza aceasta a adus și o serie de oportunități – printre care revelații referitoare la telemuncă – „probabil că cea mai importantă oportunitate pe care ne-a adus-o această criză a fost că ne-a făcut să renunțăm la foarte multe prejudecăți pe care le aveam în legătură cu telemunca. Multe companii le permiteau angajaților să muncească de acasă câteva zile pe lună încă dinainte de criză, inclusiv noi făceam asta, freelancerii fac asta de mulți ani, conceptul nu este unul nou, dar adevărul este că până la această criză nu ne-am dat seama de amploarea acestei posibilități pentru că fetișizam, de fapt, munca de la birou”, descrie Dragoș Bucurenci oportunitățile pe care sesizează că le-a adus această criză. Spune că au reconsiderat ceea ce credeau până acum despre productivitate, beneficiile muncii de la birou și ale aproprierii fizice dintre membrii unei echipe. „Am descoperit că oamenii pot fi productivi și eficienți chiar și când lucrează de acasă, că apropierea virtuală poate compensa distanțele fizice și că unii oameni chiar lucrează mai bine atunci când amestecă programul personal cu cel profesional sau când participă la ședințe îmbrăcați în haine de casă. Noi ne-am propus să explorăm aceste posibilități și în viitor și vrem să ieșim din criza asta măcar cu mintea deschisă în legătură cu lucrul de acasă”, adaugă el.
O altă oportunitate a acestei perioade a fost, cu siguranță, digitalizarea. Criza a forțat nenumărate organizații și instituții publice să inițieze, să accelereze sau să finalizeze trecerea către mediul digital, iar asta înseamnă mai multe beneficii pentru mai mulți consumatori, mai puțină inegalitate în accesul la servicii și o economie mai dinamică.
„Chiar dacă în viitorul imediat criza va fi urmată de o recesiune, telemunca și digitalizarea sunt avantaje care vor rămâne cu noi pe termen lung. Important este să rămânem solidari și responsabili, să continuăm să avem grijă unii de ceilalți pentru a putea ajunge să ne bucurăm de aceste beneficii foarte scump plătite”, crede Dragoș Bucurenci.