Cum poți planifica viitorul unei afaceri când prezentul este incert?

Dacă în trecut predictibilitatea în afacerile românești era greu de obținut, în prezentul postpandemie, dominat de tensiuni geopolitice și de o criză economică, pare o misiune imposibilă. Irina Mișca, Chief Development Officer în cadrul Impetum Group, vorbește despre un concept care ar putea fi salvarea: foresightul sau, mai pe românește, luarea în calcul a tuturor scenariilor posibile când vine vorba despre evoluția unui business, implicând însă și posibilii factori externi. Poți într-adevăr să îți pregătești afacerea pentru incertitudine?

La fel ca în unele jocuri pentru PC, în care evoluția eroului poate să fie influențată de alegerile unui jucător, în baza a mai multe scenarii scrise anterior, la fel se întâmplă și în business, în cazul „foresightului”: liderii unei afaceri au posibilitatea de a avea deja alegerile posibile la îndemână în eventualitatea unui obstacol major, dacă scenariile au fost gândite anterior. Cine este însă responsabil de realizarea acestor scenarii?

„Pandemie, criză energetică, criza materiilor prime și războiul din Ucraina – pare că suntem în plin sezon al lebedelor negre. Și cred că pentru mulți antreprenori tot contextul acesta poate părea foarte descurajant. Ce lebădă se va mai alătura stolului? Noi am ales să privim viitorul cu o atitudine de explorare, nu cu o atitudine de apărare, gândindu-ne care ar putea fi oportunitățile pe care un mediu instabil le poate aduce pentru România, pentru Impetum și pentru companiile în care investim, versus abordarea în care să ne imaginam doar ce riscuri pot să mai apară și cum putem să ne apăram”, a explicat Irina Mișca, Chief Development Officer în cadrul Impetum Group. Ea povestește că în discuțiile despre viitor pe care le-au avut cu Andrei Cionca, CEO-ul grupului, axate pe direcțiile de dezvoltare pe care vor să le mai contureze, au realizat că principala lor teamă este să nu se transforme „într-o organizație reactivă, la reflexiv și mioapă”. Adaugă că, deși nu s-au aflat niciodată într-o astfel de situație, consideră că într-un context dificil și în prag de criză, este destul de ușor să faci trecerea din care doar să răspunzi factorilor din exterior, să încerci să te menții pe linia de plutire sau să te gândești pe termen scurt.

Ea, fiind responsabilă de dezvoltarea grupului, face parte din echipa care și-a propus să găsească cele mai bune variante pentru companie, care să îi ajute să fie anticipativi la momentul gândirii strategiei companiei pe termen mediu și lung: „Așa am descoperit metodologia foresight alaturi de Diana Stafie (axată pe acest tip de strategii n.red.) și nevoia dezvoltării previziunii strategice cu ajutorul scenariilor”.

Ideea a pornit de la faptul că și-au dorit să vadă cum ar putea arăta viitorul lor, dar și al companiilor în care investesc și să se concentreze pe felul în care s-ar putea pregăti mai bine pentru eventualele incertitudini. Unul dintre lucrurile pe care le-au constatat ca urmare a acestor căutări a evidențiat că, uneori, competențele clasice dezvoltate de ei pentru managerii companiei și, în general, pentru echipa executivă a organizației trebuie adaptate. „Cred că cea mai importantă competență pentru un antreprenor/manager/lider român în contextul actual este capacitatea de a fi flexibil și de a schimba rapid modelul mental asupra modului în care funcționează lumea. Fiecare dintre noi avem în mintea noastră niște idei despre cum funcționează lumea, avem o hartă despre cum arată realitatea. Însă trăim vremuri volatile, incerte, complexe și ambigue. VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity – volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate) este refren pentru zilele acestea și evidențiază un mediu foarte dificil în care să luăm decizii de afaceri. Astfel că atunci când teritoriul se schimbă atât de repede, mintea noastră are probleme în a ține pasul.Trebuie să gândim în scenarii.” Astfel, observă ea, în actualul context, liderii companiilor nu pot să se mai pregătească pornind doar de la prezentul actual și gândind doar într-un singur mod felul în care vă arata lumea, acel scenariu aspirațional în care imaginăm cum cresc vânzările cu 20%, folosim indicatorii de performanță de anul trecut și creștem cu 10% dacă suntem pesimiști, cu 20% dacă suntem hotărâți și cu 30% sau mai mult dacă suntem optimiști, exemplifică ea.

Faptul că exercițiul ne-a împins să ne imaginăm câteva variante în care lumea noastră de business ar putea arăta în 5 ani de acum și cum am vrea să arătam noi atunci, ne-a deschis multe perspective despre ceea ce ar trebui să începem să facem azi că să fim organizația care ne-o dorim peste 5 ani.

Irina Mișca, Chief Development Officer în cadrul Impetum Group

„Scenariul de viitor trebuie să țină cont de ce se întâmplă în jurul nostru, de niște factori declanșatori care sunt relevanți pentru industria noastră. Și, cu cât apar mai multe variabile, ne dăm seama că nu putem prezice viitorul și că un singur scenariu nu poate acoperi toate incertitudinile. Așa că un exercițiu cu adevărat valoros e acela în care planificarea strategică se face în mai multe scenarii. Și aici cercetarea, imaginația, o echipă care gândește outside of the box sunt factori cheie.”

În procesul de foresight inițiat în cadrul companiei lor au mai observat, de asemenea, că gândirea pe termen lung îmbunătățește performanța pe termen scurt. „Cele două lucruri nu sunt în contradicție, sunt complementare. Pentru noi procesul acesta este ongoing. Acesta a devenit un fel de portal pentru organizație, prin care să avem acces la idei dintre cele mai practice la cele mai futuriste, la oameni experți din industrie din alte țări sau continente, dar chiar și din cadrul companiei, echipa foresight a reunit oameni din echipe diferite din organizația noastră care poate până la acel moment nu se cunoșteau dincolo de un simplu salut.” La nivel mai personal, una dintre revelațiile ei a fost că imaginația este o resursă strategică subevaluată și că aceasta, odată recunoscută ca parte din procesul de planificare strategică, poate ajuta compania.

Care ar fi, concret, primii pași pe care trebuie să îi facă o firmă în acest demers de foresight? „Cel care are inițiativa unui astfel de proces într-o companie trebuie ca, în primul rând, să popularizeze ideea cu managementul/leadershipul companiei. Să se asigure că oamenii înțeleg ideea și beneficiile acesteia și că își și asumă costul. Procesul durează trei luni, iar oamenii implicați petrec în cele 3 luni cel puțin 8 ore pe săptămână pentru a dezvolta procesele pe care le implică foresightul.”

Irina Mișca subliniază că formarea echipei reprezintă o etapă extrem de importantă din acest proces. „Este important ca din echipă să facă parte oameni cu expertize diferite și de seniorități diferite. Într-un astfel de proces, în care imaginația trebuie să dubleze cunoștințele, implicarea unui coleg cu 20 de ani de experiență e la fel de importantă ca implicarea unui coleg care are 2-3 ani de experiență. Ne dorim să fim aceia care gândesc outside of the box. Dar nu e așa ușor să faci asta până nu conștientizezi cutia în care ești, punctează ea. Nu este fezabil să ceri o astfel de gândire oamenilor care fac parte din aceeași dimensiune a companiei, care au experiențe similare. Dacă pui însă un analist de investiții să lucreze cu un om de la comunicare, cu un jurist și cu omul de la digitalizare, interacțiunea de zi cu zi pe același subiect poate să deschidă fiecăruia foarte mult perspectiva.”

În cazul lor, odată ce și-au construit echipa, o etapă importantă din procesul de foresight a constat în desenarea unei imagini ample a unor trenduri care se întâmplă în lume și care ar putea afecta organizația lor, precum și industria în care sunt ei (în cazul lor, cu precădere industria de private equity). „Etapa aceasta în care am scanat orizontul a presupus cercetare, brainstorming și interviuri cu oameni pe care îi consideram interesanți din țară sau din alte țări”, subliniază ea. Trendurile și semnalele de trenduri observate s-au tradus în incertitudini care ar putea schimba mediul lor de activitate, iar din acestea, au început că construiască scenarii pentru viitor.

„Noi am văzut trei incertitudini importante pe care am ales să le luam în considerare, din care am declinat patru scenarii pe care am hotărât să le descriem și apoi să ne gândim cum răspundem la ele.”

Pe baza celor patru scenarii, au definit 12 inițiative strategice pe care le-au pus pe o scară de prioritate și au început deja să lucreze la trei dintre ele. „Faptul că exercițiul ne-a împins să ne imaginăm câteva variante în care lumea noastră de business ar putea arăta în 5 ani de acum și cum am vrea să arătam noi atunci, ne-a deschis multe perspective despre ceea ce ar trebui să începem să facem azi că să fim organizația care ne-o dorim peste 5 ani. Exercițiul acesta îți dezvoltă cumva o capacitate de ambidexteritate, te gândești în viitor și începi să acționezi diferit în prezent, lucrezi cu resursele de azi și explorezi unele noi. Exercițiul nu este cu adevărat valoros dacă atunci când l-ai terminat nu ai o listă de inițiative sau proiecte de transformare la care să începi să lucrezi.”

În prezent, spune că au încheiat un ciclu important al proiectului de foresight, trecând prin toate etapele acestuia. „Mentalitatea și practica foresight abia au început pentru noi, de acum sper că vă fi un mod de gândi și de a face lucrurile în Impetum.