Cum arată România prin ochii celor plecați să își construiască o carieră ca expați peste granițe. „Cred că «acasă» capătă valențe noi în momentul în care fizic nu mai locuiești în locul de baștină”

Cornel Cărămizaru și-a construit de-a lungul ultimelor două decenii o carieră solidă în domeniul bunurilor de larg consum, o piață cu care aproape fiecare om din lume interacționează zi de zi, fie că e vorba de consumul de produse alimentare, de utilizarea de articole de curățenie a locuinței sau de achiziția de bunuri de îngrijire personală. În 2019, executivul român a preluat prima sa poziție de expat, scriind mai departe povestea carierei sale din însorita Spanie.

El este de circa doi ani director general al filialelor FrieslandCampina din Spania și Portugalia. Înainte de a pleca în noua poziție, executivul a condus operațiunile locale ale aceleiași companii active în domeniul lactatelor. Astfel, de la o piață de 19 milioane de locuitori, Cornel Cărămizaru a plecat pentru a opera pe două piețe ce adună peste 57 de milioane de oameni.

„Am plecat din țară în toamna anului 2019, răspunzând afirmativ unei propuneri de a coordona activitatea companiei în Iberia (Spania și Portugalia). A fost o provocare atractivă dată fiind dimensiunea afacerii, pe de-o parte, și provocarea integrării unei companii nou achiziționate, pe de alta”, spune Cornel Cărămizaru.

Acestă provocare – de a locui și de a munci într-o altă țară – a acceptat-o ca fiind una temporară, centrată pe ideea de a experimenta. Crede că testarea capacității de adaptare a întregii familii, nu doar a sa, la un mediu nou este o parte importantă a acestei experiențe. „Evident că această capacitate de adaptare va fi extrem de importantă în deciziile viitoare.”

În acest context, al unei relocări temporare, dacă se întoarce în România, în ce poziție se vede executivul – angajat sau antreprenor?

„Alegerea între antreprenoriat și poziția de angajat nu mă procupă deocamdată. Poate și datorită faptului că în companie, acum, dar și în trecut, am reușit să acționez ca un antrepenor.” Această abordare este încurajată și de faptul că FrieslandCampina este o companie care are drept acționari pe cei 17.000 de fermieri membri ai cooperativei, fermieri care sunt ei înșiși antrepenori.

„Pentru mine este și o chestiune legată de impactul pe care îl are ceea ce fac, iar pentru moment acest impact este la un nivel foarte bun.”

Ultima dată, executivul român a fost acasă acum două luni, însă în contextul dat și datorită timpului scurt petrecut în țară nu se pronunță dacă s-a schimbat ceva de acum doi ani, de când a plecat din țară ca expat, și până azi.

„Cred că este greu de evaluat acum, pentru că suntem într-o perioadă de adaptare la o realitate nou apărută.” Va încerca să înțeleagă schimbarea în momentul în care situația se va normaliza. Tot atunci va vedea ce anume din partea de adaptare de acum reprezintă elementele unei schimbări.

Pandemia și-a pus amprenta asupra multor lucruri, de la stilul de viață, la modul în care interacționăm și lucrăm. Iar un lucru e cert, aceste modificări – temporare sau definitive – nu sunt specifice unei țări, ci întregii lumi.

„Încă lucrăm de acasă în majoritatea timpului, interacțiunile fizice sunt deocamdată limitate, ceea ce face ca zilele să fie oarecum similare. Iar asta reprezintă o provocare încă pentru mine. Fabricile funcționează normal, însă există limitări majore de interacționare”, spune Cornel Cărămizaru despre jobul său și despre modul în care acesta a fost influențat de pandemie.

El descrie ultimul an și jumătate ca pe o perioadă dificilă pentru toată lumea, cel puțin la început. Crede că decizia cea mai bună a sa în această perioadă și, de asemenea, cea mai dificilă, a fost luată la începutul crizei sanitare, și anume aceea de a închide birourile și de a continua lucrul de acasă – pentru toți cei care puteau face asta. A fost o decizie pe care producătorul de lactate a luat-o înainte că această măsură să fie impusă de către autorități.

„Aceasta decizie luată din timp, înainte de a fi forțați, ne-a ajutat să câștigăm timp și viteză în a implementa noul mod de lucru. De asemenea, ne-a ajutat să ne concentrăm pe măsurile care ne-au permis să menținem activitățile productive neîntrerupte pe toată durata crizei în cele două fabrici, reușind să livrăm fără sincope produsele noastre către clienți.”

Cea mai mare schimbare adusă de pandemie pare a fi conștientizarea într-un sens larg.

Executivul crede că a fost o perioadă excelentă pentru testarea limitelor pentru multe concepte precum telemunca, colaborarea virtuală, motivarea angajaților sau dezvoltarea spiritului de echipă.

„Cred că am realizat că, dacă ne dorim să muncim de la distanță, avem toate instrumentele să o facem, nu mai există nicio barieră tehnică.” De asemenea, omenirea a descoperit că legislația poate fi adaptată cu o viteză extraordinară dacă există înțelegerea necesității adaptării ei.

„Noțiunea de obstacol în implementarea oricărei idei cred că a fost redefinită și asta va rămâne.”

Crede, de asemenea, că lumea a primit confirmarea că mai presus de strategii sau alte resurse, oamenii sunt și vor rămâne în centrul întregii activități a oricărei companii.

„Și că întotdeauna putem și este necesar să ne concentrăm mai mult decât o facem pe aceasta (resursă, oamenii – n.red.).”

Din rândul schimbărilor permanente, Cornel Cărămizaru crede că va rămâne înțelegerea faptului că echipele sunt prioritatea numărul unu a companiilor și asta implică acceptarea în întregime a individului și individualității fiecăruia.

„Emoțiile generate de temeri au fost puternice în acestă perioadă.” Timpul petrecut pentru managementul acestor emoții și a implicațiilor acestora a crescut exponențial în timpul pandemiei.

„Am petrecut mult timp în aceste ultime luni gestionând – alături de membrii echipelor noastre – crize școlare, legate de bone sau lipsa acestora ori deadline-uri casnice.”

El este totodată de părere că, în pandemie, granița dintre personal și profesional a devenit și mai difuză și că importanța modului în care se va modifica stilul de leadership va fi extrem de mare.

„Cred cu tărie că un model de servant leadership, având ca obiectiv înțelegerea nevoilor și dezvoltarea fiecărui membru al echipei, este răspunsul corect pentru viitor.”

Cornel Cărămizaru are o carieră de peste 20 de ani în industria bunurilor de larg consum, ocupând funcția de manager al FrieslandCampina România timp de patru ani. El s-a alăturat echipei FrieslandCampina România în 2011, când a preluat poziția de director de vânzări. În 2016, a fost numit managing director, fiind primul român de la conducerea FrieslandCampina România. Înainte de a se alătura grupului de lactate, el a lucrat pentru PepsiCo și Star Foods încă din 2001.

SCURT CV Cornel Cărămizaru

► are o carieră de peste 20 de ani în industria bunurilor de larg consum, ocupând funcția de manager al FrieslandCampina România timp de patru ani;

► s-a alăturat echipei FrieslandCampina România în 2011, când a preluat poziția de director de vânzări;

► înainte a lucrat pentru PepsiCo și Star Foods încă din 2001;

► inițial a fost angajat de Star Foods, compania de chipsuri a americanilor de la PepsiCo, iar apoi de îmbuteliatorul de băuturi cu același nume;

► în 2007 devine traditional trade and export manager, iar apoi business development manager pentru zona Balcanilor de Est. Executivul român avea la momentul acela în portofoliu piețele România, Bulgaria și Moldova și avea biroul la București;

► funcția actuală – director general al filialelor FrieslandCampina din Spania și Portugalia -este prima de expat pentru el;

► deține un master la Universitatea Sheffield.

„Mi-am început cariera fortuit, fiind acceptat în urma unui interviu pentru un post de merchandiser găsit într-un ziar. Nu știam prea bine nici ce înseamnă cuvântul atunci.”

Inițial el a fost angajat de Star Foods, compania de chipsuri cumpărată de americanii de la PepsiCo, iar apoi de îmbuteliatorul de băuturi cu același nume.

„Am început într-o companie locală, Star Foods, care ulterior a fost preluată de către una dintre cele mai importante multinaționale, PepsiCo. Am avut șansa de a învăța și de a progresa constant.”

În 2007 el devine traditional trade and export manager, iar apoi business development manager pentru zona Balcanilor de Est. Executivul român avea la momentul acela în portofoliu piețele România, Bulgaria și Moldova și avea biroul la București.

„Treptat, am trecut prin toate pozițiile existente în zona comercială, crescând în anvergură în ceea ce privește responsabilitatea și dimensiunea echipelor cu care am lucrat. Au fost anii în care am crescut profesional și mi-am format deprinderile pe care le folosesc și astăzi.”

Apoi, Cornel Cărămizaru, care deține un master la Universitatea Sheffield, s-a mutat la producătorul de lactate FrieslandCampina cu sediul central în Olanda.

„În urmă cu zece ani am făcut schimbarea către cea de-a doua companie din cariera mea profesională, FrieslandCampina. Am acceptat provocarea unui proiect extrem de atractiv pentru mine și anume aceea de a regândi și reconstrui în întregime sistemul de vânzare și distribuție al companiei.” După patru ani petrecuți ca director de vânzări, i s-a oferit posibilitatea de a conduce afacerea din Romania.

„Pentru mine, a fost un moment extraordinar, dat fiind și că eram primul român care a primit această șansă.”

A petrecut următorii patru ani alături de o echipă pe care o descrie drept „extraordinară”, consolidând procesul de schimbare început anterior și crescând brandul local Napolact pe care olandezii îl au în portofoliu. „O perioadă fantastică!”, așa sumarizează el cei patru ani.

Apoi, în vara anului 2019 a primit un telefon și a început aventura sa ca expat, lăsând în urmă echipa alături de care a trăit cele mai mari satisfacții profesionale de până acum.

FrieslandCampina România a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri de 470 mil. lei, plus 4%, un profit net de 29,7 mil. lei și un număr de 574 de angajați, potrivit datelor publice. Grupul se află între cei mai mari jucători de pe piața de lactate din România, un clasament dominat exclusiv de companii multinaționale.

Când vine vorba de România, Cornel Cărămizaru spune că, în mod paradoxal, cel mai dor îi este de lipsa de structură, de ritmul ușor haotic, dar și de pasiunea incredibilă pe care o au majoritatea oamenilor, uneori pentru elemente lipsite de relevanță.

„Și, evident, îmi e dor de acasă. Cred că „acasă” capătă valențe noi în momentul în care fizic nu mai locuiești în locul de baștină, cred că se aplică și pentru distanțe mai reduse.” Cel mai mult îi lipsește acea parte din familie care nu îi mai este aproape fizic și, deși distanța nu este una semnificativă, ultimul an și ceva a fost foarte complicat și nu au reușit să se vadă fizic atât de des cât și-ar fi dorit.

„Compensăm prin diverse mijloace de comunicare, dar, evident, nu este aceeași experiență precum cea fizică directă.” Îi lipsește, de asemenea, apropierea prietenilor. Crede că oamenii cu care își trăiește viața, evenimentele importante ale acesteia, reprezintă acasă și mai puțin poate un anume loc fizic.

„România, de la distanță, pare mult mai frumoasă și mai interesantă. Am devenit mult mai echilibrat în evaluarea ei. Cred că suntem prea aspri când evaluăm și de multe ori influențați de evenimentele sau aspectele negative.” Crede că distanțarea obiectivizează, iar obiectivizarea revelează fațete nebăgate în seamă sau minimalizate, care sunt de cele mai multe ori pozitive. „Deci sunt mai multe lucruri de care îmi este dor decât opusul acestora.”

Acum, executivul locuiește în Barcelona, unul dintre cele mai frumoase orașe din lume, despre care spune că s-a schimbat în pandemie. Traficul s-a redus considerabil date fiind restricțiile de călătorie. Pentru un oraș turistic, schimbarea este radicală, greu de imaginat cu ceva vreme în urmă.

„Barcelona rămâne un oraș extrem de ofertant în ceea ce privește experiența culinară, iar interesul pentru mâncare este uriaș. Mâncarea este intrinsec legată de viață socială aici.” A ieși la un restaurant pentru a mânca este o ocazie de a crea conexiuni și momente memorabile cu ajutorul unei formule simple: mâncare, ambianță, timp, oameni buni cu care împarți.

Și atunci, uitându-se dinspre vestul Europei către est, care sunt cele trei lucruri care ar trebui îmbunătățite la România?

„E bine că sunt doar trei, deoarece pentru mine, în general, este importantă păstrarea identității, indiferent de conotațiile negative sau pozitive ale acesteia.” Există o frază care lui îi place foarte mult: dacă încerci prea mult să devii altcineva, vei sfârși prin a fi nimeni. Drept urmare, e important să alegem cu grijă ce anume vrem să schimbăm.

„Deci, trei lucruri pe care le-aș schimba… Primul: aș reduce din crisparea cu care în general ne trăim viețile în România. Asta pentru a avea mai mult timp și energie pentru a observa ce trebuie să schimbăm în viitor și pentru a ne bucura de ceea ce avem astăzi”.

Al doilea lucru ar fi individualismul. Crede că suntem în general prea „fiecare pentru el” și nu colaborăm pe cât am putea cu obiectivul de a învăța, dezvolta și progresa împreună.

„Cu siguranță ar trebui să schimbăm multe alte lucruri pentru a reuși să colaborăm mai ușor: sistemul și valorile sistemului educațional, în general cum creștem generațiile viitoare.”

Iar ca ultim lucru, ar face un plan pentru unde trebuie să fie România peste 25 ani, un plan pe care nimeni să nu îl poată schimba, ci doar să îl urmeze.

„Am reuși să ne atingem potențialul, despre care de altfel vorbim de atâția ani, pe bună dreptate, dar care rămâne la fel de neîmplinit, deși anii trec și asta pentru că ne răzgândim la fiecare patru – cinci ani”, conchide el.