Cum a ajuns lumea să ducă lipsă de aproape orice. Toata criza asta putea fi evitată daca firmele nu făceau tot felul de artificii pentru a economisi bani și a face profituri tot mai mari

Lumea râdea de oamenii dezorientați, speriați, ușor influențabili sau doar precauți care-și făceau provizii de orice când a fost clar că pandemia va deveni o criză globală. Dacă și companiile ar fi fost la fel de prevăzătoare, acum poate că n-ar mai fi fost penurie de orice, iar lumea nu s-ar mai fi  confruntat cu o pandemie de creșteri de prețuri.

Penuria globală de multe produse și materii prime reprezintă perturbările produse de pandemie în lanțurile de aprovizionare combinate cu practica de decenii a companiilor de a-și limita stocurile pentru a face economie la bani, scrie The New York Times.

În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidență ca fiind creierul unui progres monumental în eficiența industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul așa-numitului proces de fabricație „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător.

În ultima jumătate de secol, această abordare a captivat companiile mari din industrii ce depășesc cu mult sectorul auto. De la modă și până la prelucrarea alimentelor și la produse farmaceutice, companiile au îmbrățișat modelul de business just in time pentru a rămâne agile și pentru a se putea astfel adapta rapid la cerințele pieței în continuă schimbare, reducând în același timp costurile.

Însă criza multiplă din ultimul an a contestat meritele reducerii stocurilor până la minimul necesar, retrezind în același timp îngrijorările că unele industrii au mers prea departe și au devenit vulnerabile la perturbări. Deoarece pandemia a blocat activitățile din fabrici și a adus haos în transportul maritim global, multe economii din întreaga lume au fost afectate de lipsa unei game largi de produse și materii prime, de la electronice la cherestea și textile.

Într-o perioadă cu probleme extraordinare în economia globală, just in time nu face decât să întârzie revenirea. „Este ca și cum lanțul de aprovizionare a înnebunit”, spune Willy C. Shih, expert în comerț internațional la Harvard Business School. „În cursa de a ajunge la cel mai mic cost, mi-am concentrat riscurile. Am ajuns la deznodământul logic al tuturor acestor lucruri.”

Cea mai vizibilă manifestare a dependenței prea mari de just in time se află chiar în industria care a inventat-o: producătorii de automobile au fost paralizați de lipsa de cipuri pentru mașinile lor – componente vitale produse în principal în Asia. Fără suficiente cipuri la îndemână, fabricile auto din India și până în Statele Unite și Brazilia au fost nevoite să oprească liniile de asamblare.

Dar amploarea și persistența penuriei dezvăluie măsura în care ideea de just in time a ajuns să domine viața comercială. Acest lucru explică de ce Nike și alte mărci renumite de îmbrăcăminte se chinuie să-și aprovizioneze retailerii cu marfa lor. Este unul dintre motivele pentru care companiile de construcții întâmpină probleme la achiziționarea de vopsele și material de etanșare. just in time, dar și dependența de producția din China, au contribuit la lipsa tragică de echipament de protecție individuală la începutul pandemiei, când lucrătorii medicali din prima linie luptau fără echipament adecvat.

Just in time a reprezentat o revoluție în lumea afacerilor. Menținând stocurile la nivel redus, principalii retaileri au putut să folosească mai mult spațiu pentru a expune o gamă mai largă de produse. Just in time a permis producătorilor să-și personalizeze marfa. Iar producția coordonată cu cererea a redus semnificativ costurile, permițând în același timp companiilor să pivoteze rapid către noi produse.

Aceste virtuți au adăugat valoare companiilor, au stimulat inovația și au promovat comerțul, asigurând că just in time își va păstra forța mult timp de-acum încolo după actuala criză. Abordarea i-a îmbogățit, de asemenea, pe acționari, generând economii pe care companiile le-au distribuit sub formă de dividende și răscumpărări de acțiuni. Totuși, penuriile ridică întrebări cu privire la agresivitatea cu care unele companii au căutat să reducă costurile prin diminuarea stocurilor, rămânând astfel nepregătite pentru probleme care apar inevitabil.

În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidență ca fiind creierul unui progres monumental în eficiența industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul așa-numitului proces de fabricație „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător. Foto: sven brandsma / Unsplash

„Sunt investițiile pe care nu le fac”, a spus William Lazonick, economist la Universitatea din Massachusetts.

Intel, producător american de cipuri, și-a prezentat intenția de a cheltui 20 de miliarde de dolari pentru ridicarea de noi fabrici în Arizona. Dar aceste investiții sunt mai mici decât cele 26 de miliarde de dolari pe care Intel le-a cheltuit pentru răscumpărare de acțiuni în 2018 și 2019 – bani pe care compania i-ar fi putut folosi pentru a-și extinde capacitatea de producție, a explicat Lazonick.

Unii experți cred că actuala criză va schimba modul în care companiile își desfășoară activitatea, determinându-le pe unele să formeze stocuri mai mari și să stabilească relații cu mai mulți furnizori ca o protecție împotriva problemelor. Însă, alții au dubii, presupunând că – la fel ca după criza anterioară – febra reducerii costurilor va depăși din nou alte considerații.

Penuriile din economia mondială au și alte cauze în afară de stocurile slabe. Răspândirea pandemiei a redus activitatea lucrătorilor portuari și a șoferilor de camioane, împiedicând descărcarea și distribuirea mărfurilor fabricate în Asia și transportul cu vaporul până în America de Nord și Europa.

Pandemia a încetinit și activitatea gaterelor, provocând o penurie de cherestea care a împiedicat construirea de locuințe în Statele Unite. Furtunile din iarnă care au oprit fabricile petrochimice din Golful Mexic au limitat aprovizionarea economiei cu produse esențiale. Andrew Romano, manager de vânzări la o companie chimică din Philadelphia, s-a obișnuit să spună clienților că trebuie să aibă răbdare cu comenzile.

„Există un cumul de forțe”, a spus el. „Pur și simplu produce un șoc în aprovizionare.” Creșterea bruscă a cererii a făcut ca hrana pentru animale de companie să fie disponibilă în cantități reduse și să se scumpească, iar cerealele pentru micul dejun să dispară de pe rafturile magazinelor americane pentru o vreme. Unele companii au fost expuse mai mult la astfel de forțe, având în vedere că erau deja slăbite la începutul crizei.

Din 1981 până în 2000, companiile americane și-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanțarea unei alte modalități de îmbogățire a acționarilor – răscumpărările de acțiuni.

Iar multe companii au combinat fidelitatea față de just in time cu dependența de furnizorii din țările cu salarii mici, precum China și India, ceea ce face din orice perturbare a transportului internațional o problemă imediată. Acest lucru a amplificat pagubele atunci când ceva s-a stricat – ca atunci când o navă enormă a a blocat Canalul Suez anul acesta, închizând legătura principală dintre Europa și Asia. „Oamenii au adoptat acest model bazat pe economia de timp și apoi l-au aplicat lanțurilor de aprovizionare cu presupunerea că vor avea tot timpul transport maritim fiabil și la prețuri reduse”, a spus Shih, expertul în comerț de la Harvard Business School. „Apoi s-au produs câteva șocuri în sistem.”

Conceptul just in time a fost el însuși o adaptare la perioade de turbulențe deoarece Japonia s-a mobilizat pentru a-și reconstrui economia transformată în ruine în al Doilea Război Mondial. Populată dens, dar lipsită de resurse naturale, Japonia a căutat să facă economie de spațiu, protejând pământul, și să limiteze deșeurile. Toyota a evitat depozitarea, în timp ce sincroniza producția cu furnizorii pentru a se asigura că piesele ajung atunci când este nevoie de ele.

În anii 1980, companiile din întreaga lume imitau sistemul de producție al Toyota. Experții în management au promovat just in time ca o modalitate de a spori profiturile.

„Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp nu numai că economisesc bani în operațiunile de depozitare, dar și se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienții adoptă această abordare pentru lanțurile de aprovizionare.

Astfel de afirmații au dispărut. Chiar unul dintre autorii acelei prezentări, Knut Alicke, partener McKinsey, spune acum că lumea corporativă a depășit prudența. „Am mers mult prea departe”, crede Alicke. „Modul în care sunt evaluate stocurile se va schimba după criză.”

Multe companii au acționat ca și cum producția și transportul sunt ferite de pericole, a adăugat Alicke, și nu au luat în considerare probleme care ar putea să apară în planurile lor de afaceri.

„Nu există niciun fel de termen pentru riscul de perturbare la ele”, a mai spus analistul.

„Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp, nu numai că economisesc bani în operațiunile de depozitare, dar și se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienții adoptă această abordare pentru lanțurile de aprovizionare. Foto: sven brandsma / Unsplash

Experții apreciază că omisiunea reprezintă un răspuns logic din partea conducerii la stimulentele în joc. Investitorii recompensează companiile care produc o creștere a rentabilității activelor. Limitarea cantităților de mărfuri în depozite îmbunătățește acest raport.

„În măsura în care puteți continua să reduceți stocurile, condicile contabile arată bine”, a spus Manmohan S. Sodhi, expert în lanțul de aprovizionare la London Business School.

Din 1981 până în 2000, companiile americane și-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanțarea unei alte modalități de îmbogățire a acționarilor – răscumpărările de acțiuni.

În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-și cumpăra propriile acțiuni, triplându-și achizițiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaționale. Companiile din Japonia, Marea Britanie, Franța, Canada și China și-au majorat răscumpărările de patru ori, deși achizițiile lor erau o fracțiune față de cele ale colegelor americane.

Prin răscumpărarea de acțiuni este redus numărul de acțiuni aflate în circulație, ridicându-le valoarea. Însă beneficiile pentru investitori și executivi, ale căror pachete salariale includ pachete grele de acțiuni, au venit în detrimentul a ceea ce compania ar fi putut face altfel cu banii săi – investiții pentru extinderea capacității de producție sau stocarea de piese. Acest preț a devenit evident în timpul primului val al pandemiei, când marile economii, inclusiv Statele Unite, au descoperit că nu au capacitatea de a face rapid ventilatoare.

„Dacă ai nevoie de un ventilator, pur și simplu nu poți trăi fără el”, a spus Sodhi. „Nu poți spune: «Ei bine, acțiunile mele sunt valoroase».”

Când a izbucnit pandemia, producătorii de automobile au redus comenzile pentru cipuri asteptându-se la scăderea cererii de mașini. Când și-au dat seama că cererea își revine, era prea târziu: creșterea producției de cipuri necesită luni de pregătiri.

„Impactul asupra producției se va înrăutăți înainte ca situația să se îmbunătățească”, a afirmat Jim Farley, directorul executiv al Ford, care a îmbrățișat de multă vreme producția cu economie de spațiu și timp. Compania anunța în aprilie că penuria probabil că va bloca jumătate din producție până în iunie.

Producătorul auto cel mai puțin afectat de lipsurile crizei actuale este chiar Toyota. De la inventarea just in time, Toyota s-a bazat pe furnizori grupați aproape de baza sa din Japonia, făcând compania mai puțin sensibilă la evenimente îndepărtate.

În Conshohocken, Philadelphia, Romano așteaptă la propriu să-i sosească nava. Este vicepreședinte de vânzări la Van Horn, Metz & Company, care cumpără substanțe chimice de la furnizori din întreaga lume și le vinde fabricilor care produc vopsea, cerneală și alte produse industriale.

În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-și cumpăra propriile acțiuni, triplându-și achizițiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaționale.

În vremuri normale, compania rămâne în urmă în a îndeplini poate 1% din comenzile clienților săi. Într-o dimineață recentă, nu a putut onora o zecime din comenzi deoarece încă aștepta venirea mărfii de la furnizor.

Compania nu a putut găsi în cantități suficiente o rășină specială pe care o vinde producătorilor care produc materiale de construcție. Furnizorului american de rășină îi lipsea și lui un element pe care îl achiziționează de la o fabrică petrochimică din China.

Unul dintre clienții obișnuiți ai lui Romano, un producător de vopsea, amâna să comande anumite substanțe chimice deoarece nu reușea să găsească furnizori pentru suficiente cutii de metal pe care le folosește pentru a-și livra produsul finit.

„Totul degenerează în cascadă”, se plânge Romano. „Este haos.”

Nu a fost necesară o pandemie pentru a ieși în evidență riscurile dependenței excesive de just in time în combinație cu lanțurile de aprovizionare globale. Experții au avertizat despre consecințe timp de decenii. În 1999, un cutremur a zguduit Taiwanul, oprind fabricarea cipurilor. Seismul și valul tsunami care au lovit Japonia în 2011 au închis fabricile și au împiedicat transportul, generând penurii de piese auto și cipuri. Inundațiile din Thailanda din același an au decimat producția de hard diskuri pentru computere.

Fiecare dezastru a aprins discuții despre nevoia companiilor de a-și consolida stocurile și a-și diversifica furnizorii. De fiecare dată, companiile multinaționale au ignorat avertismentele și lecțiile date de catastrofe.

Aceiași consultanți care au promovat virtuțile stocurilor mici țin acum acum lecții despre rezistența lanțului de aprovizionare – cuvântul cheie al momentului.

Doar extinderea depozitelor nu va fi soluția, spune Richard Lebovitz, președintele LeanDNA, firmă de consultanță despre lanțuri de aprovizionare din Texas. Liniile de produse sunt din ce în ce mai personalizate.

„A prezice ce stocuri ar trebui menținute în timp este din ce în ce mai dificil“, a explicat el.

În cele din urmă, este probabil ca afacerea să îmbrățișeze și mai strâns modelul just in time din simplul motiv că aduce profit. „Consumatorii nu vor plăti pentru rezistența unei companii atunci când nu este criză“, concluzionează Shih, de la Harvard Business School. „Adevărata întrebare este: „O să încetăm să urmărim costul redus ca unic criteriu pentru judecata în afaceri? ”, A spus dl. Shih, de la Harvard Business School. „Sunt sceptic în privința asta. Consumatorii nu vor plăti pentru rezistență atunci când nu sunt în criză.”